馬新莉

挑戰(zhàn)一：如果下屬“越級(jí)報(bào)告”

在傳統(tǒng)的觀念里，“越級(jí)報(bào)告”通常不被允許，但是現(xiàn)在以E-mail鏈接的企業(yè)交流網(wǎng)中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這種情況，一封郵件同時(shí)發(fā)送給很多人，其中既包含了直屬主管，同時(shí)也包含主管的主管。事實(shí)上很多越級(jí)報(bào)告和越權(quán)指揮就這樣發(fā)生了：你的下屬向上跳過(guò)你，越級(jí)向更高級(jí)別的主管報(bào)告工作，或者你的主管向下越過(guò)你直接指揮你的下屬行事。成為“透明人”的滋味不好受，不好直接表達(dá)不滿，也不好表達(dá)相反意見，該怎么辦？

急救方案

1.保持健康心態(tài)

在火冒三丈之前，先冷靜分析一下被“跨越”的真相。在很多情況下，下屬越級(jí)報(bào)告，可能是你剛好不在現(xiàn)場(chǎng)，如果等你回來(lái)的話，時(shí)效上很可能會(huì)趕不及，越級(jí)的出發(fā)點(diǎn)是求速回應(yīng)、避免誤事。同樣，上級(jí)越級(jí)指揮也可能因?yàn)橄嗤?。?dāng)然也有一種情況是下屬跟你溝通后意見未被采納，只好轉(zhuǎn)向更高層主管以求重視，或者上級(jí)因?yàn)槿蝿?wù)的特殊重要性，決定親自指揮實(shí)施。

越級(jí)報(bào)告與指揮現(xiàn)在已經(jīng)成為組織運(yùn)作中的一種常態(tài)，很多企業(yè)為了降低“組織倫理”的僵化帶來(lái)的低效率，都開始提倡“多方參與”和“直接對(duì)話”。因此，每一名主管都可能會(huì)被越級(jí)報(bào)告或越級(jí)指揮，傳統(tǒng)的“面子”思維一定要放棄了。具體事情具體分析，主管一定要有健康的心態(tài)與正確的認(rèn)知，凡事都應(yīng)該以求取“事情處理的最大效益”為依歸，不必僵化于所謂的職權(quán)或面子問(wèn)題。

2.與上下共同完成“三角傳球”

當(dāng)實(shí)際狀況有需要的時(shí)候，原則上任何人都可以越級(jí)報(bào)告、越級(jí)指揮，但必須要遵守“三角傳球”的原則，讓被跨越的層級(jí)也接收到同樣的訊息。

如果因?yàn)闀r(shí)效性工作而被迫越級(jí)，應(yīng)該讓下屬遵守盡快“補(bǔ)報(bào)告”的規(guī)則。如果是因?yàn)檎劜粩n而找更高級(jí)主管反映意見，也應(yīng)保證“溝通”在先，不能讓下屬養(yǎng)成凡事直接找頂頭上司的習(xí)慣。

經(jīng)過(guò)“三角傳球”之后，如果你覺(jué)得上層主管的決定有不妥之處，應(yīng)該立即主動(dòng)與之爭(zhēng)取修訂決策，而不是“既然上級(jí)已經(jīng)決定，自己只好暗自神傷”。

挑戰(zhàn)二：“溝而不通”怎么辦？

跟下屬交流，有兩種路數(shù)最易走偏：有一類人看似長(zhǎng)于溝通，但聽起來(lái)卻邏輯跳躍，說(shuō)話天馬行空全無(wú)重點(diǎn)，甚至語(yǔ)無(wú)倫次而不自知。還有一類人說(shuō)起話來(lái)頭頭是道，卻讓人感覺(jué)從頭到尾在自說(shuō)自話。結(jié)果都是“有溝沒(méi)有通”。

深入拆解“溝通”這件事兒，可以發(fā)現(xiàn)，不善溝通的根源有兩個(gè)：

其一，沒(méi)搞清楚“是什么事”。對(duì)想要傳達(dá)的“事”，缺乏系統(tǒng)性、結(jié)構(gòu)性的了解和掌握，所以傳達(dá)給別人的時(shí)候，說(shuō)起來(lái)零零落落、邏輯不清，甚至自相矛盾。對(duì)方接收自然非常吃力。

其二，沒(méi)搞清楚“對(duì)什么人”。把話說(shuō)清楚只是溝通的基礎(chǔ)，要讓人聽進(jìn)去，進(jìn)而認(rèn)同、接受，“人”的因素更關(guān)鍵。對(duì)下屬、對(duì)兄弟部門或者是跟客戶溝通，立場(chǎng)經(jīng)常迥異甚至對(duì)立，若未能認(rèn)知到“人”的不同，一味只想把“事”說(shuō)清楚，結(jié)果不僅自己碰壁，對(duì)方也肯定心里憋屈，認(rèn)為你“根本不了解”或你的意見“根本不可行”，完全達(dá)不到溝通目的。

急救方案

1.對(duì)“事”：養(yǎng)成良好的系統(tǒng)習(xí)慣與結(jié)構(gòu)習(xí)慣

在于對(duì)于想要表達(dá)的“事”，在向別人開口之前，務(wù)必先理解清楚，建立一個(gè)思考的結(jié)構(gòu)。進(jìn)而由工作推廣到生活中，養(yǎng)成良好的系統(tǒng)習(xí)慣與結(jié)構(gòu)習(xí)慣，那么即便口才并不突出，也能讓論述有條有理有邏輯，使得對(duì)方輕松理解。

2.對(duì)“人”：模擬體會(huì)對(duì)方的立場(chǎng)

掌握好“事”的要訣后，就該思考“人”的因素。如何從對(duì)方的背景、環(huán)境、思維模式與所處立場(chǎng)，模擬對(duì)方對(duì)這件事可能的態(tài)度與反應(yīng)。進(jìn)而逐步引導(dǎo)對(duì)方認(rèn)同你的想法。事實(shí)上，多數(shù)事物的推動(dòng)與執(zhí)行，必然都牽涉到與不同人的溝通與協(xié)調(diào)，若能建立“多了解別人、站在對(duì)方角度想”的習(xí)慣，事事想到“人”的因素，無(wú)形中建立“了解人的習(xí)慣”，說(shuō)話做事也就自然而然到達(dá)人的心里。

挑戰(zhàn)三：如何應(yīng)對(duì)下屬“提意見”？

當(dāng)小兵的時(shí)候，總對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有這樣那樣的意見，提不提意見看自己的決定，可以選擇憋死或者碰死。等你搖身一變成了領(lǐng)導(dǎo)，且不說(shuō)能不能正確判斷對(duì)方是否“忠言逆耳”，單是如何就此事表態(tài)，就是個(gè)敏感而要命的事。

提意見的人，一般都是在心里醞釀了一段時(shí)間，鼓足勇氣才說(shuō)出來(lái)的，情緒也會(huì)因而升到最高點(diǎn)。所以一個(gè)簡(jiǎn)單的“Yes”或“No”，很難讓對(duì)方感覺(jué)得到了一個(gè)滿意說(shuō)法。用簡(jiǎn)單的幾句話打發(fā)別人，勢(shì)必造成下屬反映問(wèn)題的熱情灰飛煙滅，而且使你的聲譽(yù)大打折扣。

急救方案

1.心態(tài)謙虛，去除“官僚氣”

有一種錯(cuò)誤觀念認(rèn)為“我是主管，要不要接受意見是我的權(quán)力”，對(duì)其他平級(jí)部門提出的意見，也認(rèn)為是職權(quán)范圍而不予考慮。這樣的“官僚氣”只會(huì)逼得下屬越級(jí)報(bào)告或投訴，后果得不償失。

2.堅(jiān)決避免“不置可否”

一般人對(duì)于被別人說(shuō)“No”的記憶會(huì)特別深刻，而“不置可否”同樣會(huì)被視同為“No”。因此，對(duì)于所有問(wèn)題一定都要回答，不能不置可否。從另外一個(gè)角度來(lái)看，各級(jí)別的主管在組織中均扮演承上啟下的角色，必須習(xí)慣于多說(shuō)話，才能把事情和人事理順關(guān)系。不動(dòng)“金口”者，很難做一個(gè)好的管理者，上升空間也很有限。

被提出來(lái)的意見經(jīng)過(guò)聆聽、思考、判斷之后，產(chǎn)生的情況大致可歸納為下列幾類，管理者應(yīng)該習(xí)慣于這些回答語(yǔ)法：

第一，“Yes！Lets go.”意見本身是正確且可行的，可以直接實(shí)行。

第二，“Yes！But……”意見是正確的，但現(xiàn)階段卻暫時(shí)無(wú)法執(zhí)行，可能是受限于公司的資源而暫時(shí)難行，也可能是時(shí)機(jī)不對(duì)，或者還有更重要的項(xiàng)目必須優(yōu)先進(jìn)行。這是意見反應(yīng)的過(guò)程中，最常出現(xiàn)的情形，也是最容易因?yàn)榛卮鸩粔虺浞侄屢庖娞岢稣吒械綒怵H的狀況。

第三，“No！Because……”意見是錯(cuò)誤的、不可行的，但不應(yīng)只是簡(jiǎn)短地回絕，而應(yīng)該說(shuō)明原因，這是主管必須養(yǎng)成的習(xí)慣。

第四，“讓我想想看……”意見接收者一時(shí)之間無(wú)法判斷是否可行或執(zhí)行的時(shí)機(jī)，而必須再詳細(xì)思考一番，并且可與更高一層的主管討論。此種答復(fù)雖然并未給予明確的答案，但依舊是一種答案，與“不置可否”完全不同。