【鏈接·前文回顧】再起飛公司得益于早期的爆發(fā)式增長而快速發(fā)展，但是隨著近幾年競爭者急劇涌現(xiàn)，行業(yè)開始整合洗牌，再起飛公司遭遇發(fā)展瓶頸。我作為咨詢顧問接手了該公司的案例。變革計劃“鷹計劃”由此開始正式實施。但在實施過程中，我發(fā)現(xiàn)再起飛公司的績效體系無法很好地支撐戰(zhàn)略。

在前期調研的時候，我們已經發(fā)現(xiàn)再起飛公司的績效體系無法很好地支撐戰(zhàn)略，隨著年度經營計劃的順利完成，績效體系重塑拉開序幕。

像再起飛這樣的快速成長型企業(yè)，往往計劃體系與績效體系是兩張皮。計劃與績效之所以脫節(jié)的原因，其實并不難理解。在公司剛剛創(chuàng)立的時候，企業(yè)規(guī)模比較小，組織架構也簡單，而且往往老板還兼管其中最重要的一些部門，企業(yè)整體運作計劃都在老板腦袋里，其他人直接聽從指揮即可。老板對各部門的工作也是了如指掌，所以企業(yè)發(fā)展初期考核往往就憑老板感知打分。其實，在企業(yè)發(fā)展初期，績效體系的作用是有限的。

但隨著企業(yè)規(guī)模及組織的逐漸擴大，企業(yè)創(chuàng)始人的管理幅度遇到了極大挑戰(zhàn)，老板很難了解各部門具體工作的開展情況，所以這個發(fā)展階段，一是要靠計劃體系把公司目標層層分解下去并形成達成共識的行動計劃，另外一個很重要的就是充分發(fā)揮與每個人切身利益最相關的績效體系，通過績效體系進一步明確各部門及崗位的工作重心，起到指揮棒的作用。計劃體系與績效體系的關系是：經營計劃體系告訴大家如何做事，績效體系則是通過“工作的完成情況直接影響到每一個人的收入”進一步強化大家各自的工作重點。

當企業(yè)小的時候，因為老板一個人基本可以掌握整體工作計劃并有能力協(xié)調各部門推動實施，所以企業(yè)對各部門的考核往往非常簡單，特別是對工作量化有難度的職能部門，往往采取直接打分的方式，對工作內容可以進行部分量化的部門，則采取考核幾個關鍵指標的方式，比如銷售收入等，但往往也僅限于結果性指標，但因為缺乏對計劃的充分討論會忽視對一些關鍵過程指標的考核，而恰恰這些過程性指標決定了結果的好壞，比如考核銷售收入，那么當年銷售收入達成的核心要素是什么呢？也許開發(fā)一個新渠道是關鍵要素，那么就應該在考核中設置渠道建設相關的指標。當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，隨著老板對企業(yè)整體運營細節(jié)的掌控力越來越小，老板就需要借助計劃體系和績效體系實現(xiàn)管理幅度的提升。

讓我們一起仔細分析一下，再起飛公司績效體系存在的問題：

問題一：考核指標無法對接戰(zhàn)略

在過去的三年中，營銷中心總監(jiān)考核指標僅僅為兩個，一是銷售收入，二是回款率。雖然理論上，每年的戰(zhàn)略和經營計劃應該都會有所調整和側重，但考核指標從來沒有對應承接過。

當我詢問營銷部門：“為何每年的考核指標都沒什么變化？”

營銷部門的回復是：“反正老板定什么我們就考核什么。再說，我們目前也只能對這兩個負責，其他一般都是老板定的，我們也承接不了?！?/p>

我說：“為何不考核利潤呢？”

營銷部門說：“很多東西不是我們能決定的，比如舉辦多少大型促銷活動等，這都是老板決定的?！?/p>

我說：“每年我們的銷售策略可能會有所差異，那如何保證這些策略的落地呢？比如，今年銷售增量可能主要是通過新渠道開拓來完成。但如何確保新渠道開拓按質按量完成呢？”

營銷部門說：“這個不用考核啊。新渠道開拓得好還是壞，最終還不是體現(xiàn)到銷售收入上?！?/p>

從這個案例，我們可以看出，一個企業(yè)沒有上下多次溝通達成一致的計劃體系是一件多嚴重的事情，老板一直認為各部門各司其職，其實各部門一直認為老板應該對所有的經營結果負責。另外，我們也可以看出，如再起飛這樣的快速成長型企業(yè)，大家普遍存在一個誤區(qū)：考核結果，但不重視過程管理。

雖然過程工作最終會體現(xiàn)到經營成果上，但如果無法做好過程控制，就無法確保經營目標的達成，。而且，設計一些過程指標的目的，最核心的目的是不斷給相關部門明晰和強化核心策略的重要性，并能定期檢視這些策略的正確性和執(zhí)行情況，以便及時作出及時調整，而不是僅僅為了考核。

問題二：一些重要的經營要素被忽略

再起飛公司的成品庫存非常巨大，而且很多產品庫齡長已經形成死庫存。但奇怪的是，沒有部門對成品庫存負責，也沒有任何一個部門考核成品庫存周轉指標。營銷部門說那是計劃部門和生產部門的問題，生產部門感到很冤枉，說我們是按照計劃部門的計劃來生產的。計劃部門也很委屈，說營銷中心無法提供準確的需求，我們只能根據(jù)銷售數(shù)據(jù)做一定的測算，營銷中心則說我們怎么準確預測需求呢，今天客戶要這個明天要那個的。

奇怪的是，倉庫有考核庫存總量，于是倉管一天到晚考慮減少庫存總量，導致倉庫人員找各種理由阻止成品入倉。

這是一個非常可笑的案例，但很多快速成長型企業(yè)都或多或少存在類似的現(xiàn)象，當然，多數(shù)情況下，這些狀況每天都在困擾各部門的協(xié)作，但老板卻被蒙在鼓里。如果深究其原因，大概與快速成長型企業(yè)發(fā)展過程中存在老板授權不足、部門間職責不明確有關。

問題三：績效體系設計導向不科學

在我們查看銷售人員的績效方案時，我們發(fā)現(xiàn)設置了績效封頂，即無論績效多好，最多可以拿1.2倍的年度崗位工資。很多銷售人員就有意見了：“為什么我說個人利益跟公司利益掛鉤不密切呢？因為考核指標是根據(jù)當年的任務來定的，有可能工作量增加了，利潤增加了，但年薪沒變。而且，如果績效封頂?shù)脑?，會出現(xiàn)一個狀況，比如這個月如果業(yè)績好，我會讓客戶推遲到下一個月下單，反正這個月業(yè)績再好也就只能得120分?！?/p>

我問人力資源部門：“這樣設計的目的是什么？”

人力資源總監(jiān)理直氣壯地說：“控制整個人力成本啊?！?/p>

從這個案例，我們看到像再起飛這樣的快速成長型企業(yè)，狹隘的各部門導向的管控需求往往會影響公司整體的績效，所以應該注意公司層面端到端經營目標管控的設計。

問題四：績效文化執(zhí)行不嚴格

在我們調研時，某部門經理向我們抱怨：“按照當時我們的方案設計，我們上個月的績效應該是160分。但是不知道因為什么，最終就給我們按120分計算的。”

我問人力資源部門為何會產生這種情況，得到這樣的回答：“這個方案是今年新設計的，主要是想通過量化的方式激勵大家。但當時測算的時候可能存在問題，也沒想到上個月他們業(yè)績這么好，何況他們業(yè)績好也有一些客觀原因，比如上個月正好客戶的單量大。如果給他們高的獎金，其他部門也會有意見的。”

另外一個部門也給我反饋過類似的情況，本來應該拿高額獎金的，但最后因為獎金數(shù)額太大，公司認為個人之所以取得那么大績效首先是基于公司這個平臺，而不完全是個人的功勞，所以，最終拒絕了高額的獎金。

這不僅僅是再起飛公司的問題，而是很多快速成長型企業(yè)的通病。公司總是希望通過加大激勵提高員工的積極性，但當發(fā)生大額獎金的時候，又總是不履行承諾。

如果的確是因為當時制定的激勵方案考慮不周，那么無論如何也應該首先把當期的激勵下發(fā)下去，然后再考慮合理調整激勵方案，而不是臨時善變找各種理由，否則公司的績效文化永遠建立不起來，也永遠無法給功臣足夠的信心在公司奮斗下去。

問題五：公司目標與部門目標的割裂

當我翻查研發(fā)部門的考核方案時，我發(fā)現(xiàn)該部門的重要考核指標為新產品上線成功率，即提高當期研發(fā)新產品成功量產的比例，目的是提高新產品量產的速度。

我與營銷部門及研發(fā)部門有一個小小的研討，我的問題是：“誰對新產品最終成功負責？”

營銷部門及研發(fā)部門幾乎同時疑問到：“什么是最終成功？”

我說：“比如新產品的銷量取得預期目標，比如半年銷售額達1億人民幣?！?/p>

研發(fā)部門說：“首先，新產品研發(fā)時就不會有這個定義，誰知道這個產品能否銷售多少？再說，即使有這個目標，我們研發(fā)部門也無法負責，我們能做的是把新產品研發(fā)出來，至于能銷售多少要看營銷部門?！?/p>

營銷部門說：“我們也無法對這個目標負責，因為我們再努力，如果你這個產品沒有競爭力，哪又有什么用呢？”

我說：“那誰對這個最終目標負責呢？”

大家都默不出聲。

突然，一個銷售經理開玩笑地說：“那就老板負責唄?！?/p>

雖然，這是一個玩笑，但這反映了很多企業(yè)的現(xiàn)實，很多公司目標與部門目標是割裂的。最后，往往會出現(xiàn)一種情況，各部門績效完成的都不錯，但公司死了。

問題六：無法體現(xiàn)公平性

在調研過程中，也發(fā)現(xiàn)績效體系公平性的問題。比如，一個銷售人員告訴我們，大家考核方案沒有區(qū)分是錯誤的，因為開拓一個新市場和在舊市場獲得增量的難度是截然不同的，但如果績效系統(tǒng)無法體現(xiàn)這種差異，就會發(fā)現(xiàn)，老銷售員占著舊市場不放，而且對開拓新市場沒有任何興趣。

很多企業(yè)因為對績效體系關注不足，也沒有足夠的人力資源專業(yè)人員去細化和設計合理的績效方案，結果導致很多績效方案非常粗放，這在公司發(fā)展初期沒有問題，但隨著公司規(guī)模的增長和業(yè)務多元化及商業(yè)模式的復雜化，績效體系應該注意戰(zhàn)略導向性、業(yè)務匹配性、過程化和精細化，否則就會出現(xiàn)上面這種情況。

問題七：獎罰力度不足

我對生產總監(jiān)的其中一個指標進行了測算?？己朔桨甘沁@樣規(guī)定的，“產品質量下降±1%時，獎罰0.3分”，假設這個生產總監(jiān)的薪酬包是100萬/年的話，那么0.3分對應的獎罰金為1000000×0.3/100=3000元，但根據(jù)再起飛公司的產量計算，產品質量每±1%，直接影響到公司純利潤則是800萬，這還不包括一些隱形成本和機會成本。

可想而知，這樣的考核方案設計，對生產總監(jiān)即沒吸引力也起不到應有的威懾作用，所以績效方案無法對工作起到很好的牽引作用。

問題七：績效體系無法體現(xiàn)高績效文化，本質上仍是大鍋飯

雖然每一個崗位都制定了考核方案，但我發(fā)現(xiàn)從績效結果看，幾乎所有人的績效結果都在90～98之間。深究其原因，就會發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)崗位的考核方案，獎罰幅度是非常狹窄的，所以再起飛公司內部的績效體系本質上仍是大鍋飯。

就連每年定期調整工資的制度基本上也是覆蓋全員，這看似對全員公平，但對于高績效的人員卻是最大的不公平。

我想再一次重復強調，這不是再起飛公司特有的現(xiàn)象，這是絕大多數(shù)快速成長型企業(yè)都存在的共性問題。存在這些問題是正常的，這是由企業(yè)發(fā)展的階段決定的，但如果不能盡快改善績效體系，就無法實現(xiàn)企業(yè)的第二次創(chuàng)業(yè)。

這有點像社會的利益分配機制，鄧小平改革開放首先解決了利益分配的問題，讓一部分勤奮的人先富起來才是最大的公平，否則就只有集體落后和貧窮，對于企業(yè)而言還會帶來另外一個極其嚴重的后果，那就是人才流失會非常嚴重。

再回頭想想再起飛公司董事長的困惑：“為何現(xiàn)在員工缺乏創(chuàng)業(yè)期的激情？”企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)老板完全可以靠個人魅力團結一批“有志之士”共同奮斗，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和組織的復雜，創(chuàng)業(yè)者的個人魅力當然還是非常重要的，這對于形成企業(yè)核心價值觀和良好的企業(yè)文化非常重要，但同時也應該重視建立完善的績效體系，讓績效體系像一張網(wǎng)一樣深入企業(yè)每一個角落，真正地體現(xiàn)公司價值觀和牽引全員的行為。

作為公司的初創(chuàng)者，如果不舍得分享經營成果，企業(yè)發(fā)展瓶頸會隨之而來。這讓我想到華為公司的文化：“不能讓雷鋒穿破襪子?！?/p>