編者按

十二屆全國人大一次會議上，我們又看到了熟悉的企業(yè)家身影。他們積極參政議政、建言獻策，并且發(fā)揮了重要作用，成為輿論關注的焦點。老子說過“治大國若烹小鮮”，若是換位思考，用成功企業(yè)家“烹小鮮”的經(jīng)驗“治大國”，也不啻為一種很好的嘗試。青島企業(yè)家周云杰、孫明波、張建華、張思夏……他們把自己的中國夢融入企業(yè)經(jīng)營中，融入為使中國更強大的提案中。

純粹、真誠、強大、負責。某種意義上。企業(yè)家人大代表產(chǎn)業(yè)報國的“純粹”、直言敢諫的“真誠”、心懷天下的“強大”、憂國憂民的“責任”。正是我們這個時代追求夢想必備的品格。

全國人大代表、海爾集團執(zhí)行副總裁周云杰兩會提案的內(nèi)容和主要方向有三個方面：一是關于在體驗經(jīng)濟時代，如何從一個大型企業(yè)轉(zhuǎn)化為平臺型企業(yè)的建議方案；第二是如何建立以企業(yè)為主體的國家創(chuàng)新體系，這主要是支持更多的企業(yè)可以走出去創(chuàng)世界名牌；第三是關于推進智能化物流網(wǎng)的建議，因為在體驗經(jīng)濟下，物流網(wǎng)的平臺建設是很重要的一個環(huán)節(jié)。

這些觀點，對于業(yè)界無疑具有借鑒意義。本刊整理后予以刊發(fā)，以期給讀者一些借鑒和啟示。

創(chuàng)新的三個方向

結(jié)合海爾集團的實踐，我建議將創(chuàng)新分為三個方向，第一是創(chuàng)新的導向。在這方面，我國企業(yè)必須從出口導向調(diào)整為品牌導向，國家創(chuàng)新體系建設過程中應該鼓勵更多的企業(yè)不僅把產(chǎn)品出口到海外，更重要的是把品牌帶到海外，這樣有利于中國企業(yè)形成更多的世界名牌，提升全球競爭力。

第二是創(chuàng)新要有制高點，這個制高點就是中國企業(yè)從原來沒有專利到形成自主的專利。目前海爾與全球戰(zhàn)略伙伴共建專利池，比如海爾的無線傳輸技術已經(jīng)進入到國際無線電傳輸系統(tǒng)的專利池。進入專利池以后，可以分享專利池里面其他的成果，這樣可以有效提升企業(yè)的綜合競爭力。但目前像海爾這樣能進入國際專利池的企業(yè)還很少，我希望國家在創(chuàng)新體系建設方面出臺更多的鼓勵政策，扶持企業(yè)搶占全球創(chuàng)新制高點。

第三是創(chuàng)新有落腳點。也就是說，創(chuàng)新的本身不能簡單的是一個標準，最關鍵的是要體現(xiàn)在企業(yè)效率和效益的提升上。在互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)業(yè)競爭中，如果沒有效率和效益，企業(yè)根本無法構(gòu)建起競爭優(yōu)勢。所以，國家在激勵企業(yè)創(chuàng)新時要更多地關注企業(yè)的效率和效益提升。

創(chuàng)新是企業(yè)得以不斷超越的根基，是能夠引領市場的保障。海爾之所以能持續(xù)創(chuàng)新，并取得一定成績，離不開上述創(chuàng)新三大體系。

如何建設全球自主品牌

首先要有明確的目標。海爾在全球化進程中的目標非常明確，而且從創(chuàng)業(yè)之初就提出要成為全球家電行業(yè)引領品牌。而為實現(xiàn)這一目標，海爾采取了三步走的戰(zhàn)略：第一步是“走出去”，把海爾的產(chǎn)品帶到海外市場；第二步是“走進去”，使海爾的產(chǎn)品能夠進入發(fā)達國家的主流渠道，而且在主流渠道銷售的是主流產(chǎn)品；第三步是“走上去”，也就是海爾的品牌在每一個國家能夠成為一個知名品牌。

在推進三步走戰(zhàn)略的進程中，我們也集中做了三方面的工作。首先，我們建立了一個開放性的創(chuàng)新體系，在全球構(gòu)建了五大研發(fā)中心，能夠根據(jù)當?shù)氐南M需求，利用當?shù)氐难邪l(fā)資源開發(fā)出引領當?shù)厥袌龅漠a(chǎn)品。第二是營銷服務網(wǎng)絡的建設，這是企業(yè)要在海外創(chuàng)品牌的重要因素，也就是說，你要有自己的營銷服務體系，將營銷服務網(wǎng)絡拓展到全球市場。第三是建立全球性的制造和創(chuàng)新基地。對海爾來講，目前我們在全球各個經(jīng)濟區(qū)都有自己的工業(yè)園，像美國有工業(yè)園，歐洲有我們的工廠，在中東也有我們的工業(yè)園區(qū)，這些工業(yè)園區(qū)的目的是能夠模塊化設計、模塊化制造，滿足互聯(lián)網(wǎng)時代當?shù)赜脩魝€性化的需求。

作為較早走出去的企業(yè)，近兩年海爾并購了日本的三洋白電、新西蘭的斐雪派克。在發(fā)展過程中，我們認為很重要的一條就是你的產(chǎn)品標準、質(zhì)量標準、管理體系是不是和國際接軌，如果沒有接軌的話，企業(yè)要想走出去是比較難的，也就是說，企業(yè)要走出去必須具備國際競爭力的水準，否則的話將很難。

其次，在走出去的過程中，要堅持自己的品牌內(nèi)涵，堅持自己的品牌特征。創(chuàng)品牌本身是很痛苦的過程，而在海外創(chuàng)品牌則是一個更痛苦的過程。我們剛到德國去的時候，一聽是來自中國的產(chǎn)品，經(jīng)銷商都不經(jīng)銷，一直到2005、2006年的時候，我們在意大利生產(chǎn)意大利設計師設計的冰箱，賣得非常好。我在市場調(diào)研的過程中問德國的消費者，你知道這個冰箱是哪個國家哪個品牌的嗎？他說不知道，聽著像德國的。我問，如果告訴你這個品牌是中國的，但是在意大利制造的，你會購買它嗎？他說會考慮考慮，因為產(chǎn)品比較喜歡，又是意大利制造的。當再問如果品牌是中國的，在中國生產(chǎn)的，你會選擇它嗎？他毫不猶豫地說，我一般不考慮。也就是說，在海外市場打造品牌認知度很艱難，所以一定要堅持自己的品牌特征，對消費者傳遞一個真誠的東西。

最后，就是品牌要長久必須是你的文化能夠融合，既要堅持自身品牌的文化，又要和當?shù)氐奈幕嗳诤?。如果你不能跨文化去管理的話，品牌就很難在當?shù)芈涞?。所以海爾?chuàng)品牌就是希望通過本土化來推進我們?nèi)蚧放茟?zhàn)略特征，相當于在美國提起海爾，它認為海爾是美國本土品牌，在歐洲，歐洲人會感覺到海爾是歐洲知名的品牌，這個需要跨文化的融合，我覺得這三個方面對創(chuàng)品牌企業(yè)，特別是要走出去的企業(yè)是非常重要的。

2000年前全球是農(nóng)業(yè)經(jīng)濟，那時候中國是領先的。200年以前全球處于工業(yè)經(jīng)濟時代，瓦特發(fā)明蒸汽機后，英國是領先的。20年以前，全球開始步入服務經(jīng)濟時代，那個時候美國是領先的。包括微軟、英特爾等眾多知名企業(yè)涌現(xiàn)出來。但目前互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的快速發(fā)展使全球步入體驗經(jīng)濟時代，此時中國企業(yè)該如何抓住這個機會呢？

體驗經(jīng)濟時代的探索與創(chuàng)新

2012年12月26日，海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏宣布集團進入網(wǎng)絡化戰(zhàn)略階段。從創(chuàng)業(yè)以來，海爾已經(jīng)走過了四個戰(zhàn)略階段：第一個戰(zhàn)略階段從1984年到1991年是名牌戰(zhàn)略階段，1991年到1998年是多元化戰(zhàn)略階段，海爾從冰箱產(chǎn)品拓展到了洗衣機、空調(diào)、熱水器，后來又延伸到電視機、電腦、手機領域。第三個戰(zhàn)略階段是國際化戰(zhàn)略階段，在這一階段海爾從中國市場走向海外市場；第四個戰(zhàn)略階段是全球化品牌戰(zhàn)略階段，就是在國際上創(chuàng)出品牌。

現(xiàn)在提出的第五個戰(zhàn)略階段是網(wǎng)絡化戰(zhàn)略階段。網(wǎng)絡化戰(zhàn)略階段的提出有一個大的產(chǎn)業(yè)背景，那就是體驗經(jīng)濟時代。我們梳理全球經(jīng)濟發(fā)展歷程就會發(fā)現(xiàn)，2000年前全球是農(nóng)業(yè)經(jīng)濟，那時候中國是領先的。200年以前全球處于工業(yè)經(jīng)濟時代，瓦特發(fā)明蒸汽機后，英國是領先的。20年以前，全球開始步入服務經(jīng)濟時代，那個時候美國是領先的，包括微軟、英特爾等眾多知名企業(yè)涌現(xiàn)出來。但目前互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的快速發(fā)展使全球步入體驗經(jīng)濟時代，此時中國企業(yè)該如何抓住這個機會呢？張首席適時提出的網(wǎng)絡化戰(zhàn)略可以看做是一種方式，此時用戶資源、組織結(jié)構(gòu)以及外部資源都是網(wǎng)絡化的，所以在海爾的網(wǎng)絡化戰(zhàn)略階段，我們可以利用網(wǎng)絡化的資源，實現(xiàn)企業(yè)無邊界；利用網(wǎng)絡化的用戶，實現(xiàn)供應鏈無尺度；利用網(wǎng)絡化的組織，實現(xiàn)管理無領導。

具體來講，海爾的探索又體現(xiàn)在三個方面。第一是利用網(wǎng)絡化資源實現(xiàn)企業(yè)無邊界。在海爾內(nèi)部，要推倒企業(yè)內(nèi)部墻，目前已經(jīng)沒有部門之間的邊界，部門之間圍繞一個市場目標形成一個利益共同體。同時，海爾又推倒了企業(yè)和外部之間的墻，圍繞共同的競爭力目標，整合全球資源，將新的利益相關方組合成一個利益共同體。

舉個例子來說，我們要開發(fā)一個不用水的洗衣機，或者用很少水的洗衣機。雖然海爾內(nèi)部有這方面的專家，但是為了找到一流資源，我們開始在全球范圍內(nèi)整合資源，比方研究水最好的是印度科學家，我們就把他整合到我們團隊中一起設計，印度的科學家在研究過程中發(fā)現(xiàn)要研究洗滌技術，寶潔公司的科學家很專業(yè)，他們又組織成另一個共同體。也就是說，為了實現(xiàn)一個共同目標，我們找到世界最優(yōu)質(zhì)的資源來達成它。按照這種方式，未來我們要推出的這款洗衣機將實現(xiàn)節(jié)水80%、節(jié)電70%。所有的參與人員都是這個成果的分享者，變成完全是無邊界的利益共同體，這就是企業(yè)無邊界。

第二個是利用網(wǎng)絡化的組織，實現(xiàn)管理無領導。眾所周知，傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是科層級制的，領導在上面是正三角的，一層一層下來。對海爾來講，我們先把正三角變?yōu)榈谷牵谷蔷褪穷I導到下面，員工在一線，員工是領導，員工聽用戶的，領導聽員工的，整個體系夠變成為用戶服務的體系。現(xiàn)在我們又變成一個網(wǎng)狀的組織，就是整個網(wǎng)狀是一個節(jié)點，每一個節(jié)點都對用戶承諾，和用戶相連，節(jié)點和節(jié)點之間還有一個契約合同，是全員的契約合同，這個網(wǎng)狀組織建好以后，相當于企業(yè)沒有領導了，然后消滅經(jīng)理層，可以快速對市場作出反應，能夠瞬間進行一個組合，這就是網(wǎng)絡化組織的特點。

第三個是利用網(wǎng)絡化的用戶，實現(xiàn)供應鏈無尺度。怎樣讓供應鏈無尺度呢？就是用戶可以參與設計，他既是你的用戶，也是你的員工。他也是供應鏈的一部分，用戶的體驗是沒有限制的。而員工的創(chuàng)新也是沒有尺度的，員工不論崗位大小，在每一個節(jié)點創(chuàng)造最大的價值。所以，當企業(yè)無邊界以后，我們就可以實現(xiàn)每一個人都能成為自己的CEO。在實現(xiàn)管理無領導后，我們可以實現(xiàn)“我的用戶我創(chuàng)造，我的增值我分享”，也就是每一個員工在為自己創(chuàng)造價值過程中分享這種價值。供應鏈無尺度就是可以實現(xiàn)按需設計、按需制造、按需配送，給用戶提供一個最佳的體驗，這是海爾在網(wǎng)絡化時代下的探索和創(chuàng)新。

推進智能化物流網(wǎng)建設

多年來，海爾一直致力于打造基業(yè)長青的百年企業(yè)，其中一項關鍵內(nèi)容是海爾對平臺型企業(yè)的積極實踐。首先，平臺型企業(yè)不是一個傳統(tǒng)的產(chǎn)供銷一體的企業(yè)，而完全是一個開放平臺，這個平臺要有能夠吸附更多資源的吸引力。所以，平臺型的企業(yè)具有四個特征：第一個是開放，這也是互聯(lián)網(wǎng)時代的特征，它是一個開放的能夠吸引一流資源創(chuàng)造用戶價值的一個平臺。第二個特征是以用戶資源為基礎的，也就是說它是建立在大數(shù)據(jù)的用戶數(shù)據(jù)前提下，以用戶體驗為中心的一個平臺，它注重的是用戶體驗，而不是交易本身。第三個特點是免費，通過免費開放你的平臺，讓更多的用戶參與進來，創(chuàng)造新的價值來獲取價值。第四個特征是智能化和模塊化，也就是平臺一定要有智能化和模塊化支持，這樣才能保證平臺能夠滿足各種用戶的需求，實現(xiàn)從大規(guī)模制造到大規(guī)模定制的轉(zhuǎn)型。

目前，互聯(lián)網(wǎng)主要有三大平臺：交互平臺、支付平臺、物流配送平臺，物流網(wǎng)是其中很重要的一個平臺，特別是對大家電來講，更為重要。我們在這方面做了些嘗試，海爾日日順的物流體系，不是簡單的物流配送，而是做了三個方面的創(chuàng)新。第一，完全是以用戶體驗為中心，建立一個物流配送平臺。我們提出了24小時限時達、超時免單的承諾，如果我承諾你24小時送到位，如果沒送到的話，產(chǎn)品的錢就不要了，這樣倒逼我們來改善我們的體系。同時，我們提出送裝一體化，在送貨的時候，安裝人員同步到達，完全為用戶體驗考慮。

第二方面，日日順物流不是一個倉儲配送管理，而是一個需求和供應鏈的優(yōu)化管理。具體來講，我們管物流并不是管倉庫越多越好，而是給你優(yōu)化，因為訂單管理準了，和需求供應鏈對接了，所以我們的倉儲面積下降了90%。我們的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從過去的30天下降到了7天，而且現(xiàn)金流也得到了非常好的改善。所以我們管的物流最終成果體現(xiàn)在哪？對接你的用戶需求和供應鏈，優(yōu)化你的現(xiàn)金流，這就是其價值。

第三方面，我們不是孤立地做企業(yè)內(nèi)部的物流體系，而是變?yōu)榈谌降拈_放平臺。正因為前面有用戶體驗，也有需求和供應鏈的管理，所以我可以變成一個開放的平臺。比如說亞馬遜中國的大件物流，創(chuàng)維電視、三洋電視的物流，還有就是淘寶的物流寶，我們都在做，正是這個開放的服務反過來也倒逼我們的競爭力，而我們的競爭力也更好地促進平臺的建設。

但是像海爾的嘗試在物流行業(yè)里面畢竟還是少數(shù)。據(jù)了解，中國的物流成本占GDP的比率大概在18%，而美國的數(shù)據(jù)大概是在8.6%，也就是說我們物流成本的優(yōu)化空間還很大。為什么會有這么大的空間呢？第一，物流行業(yè)的整合不夠，太分散。第二，很多物流企業(yè)的水平，特別是信息化管理、智能化管理、自動化管理差距比較大，造成了很多貨損、貨差，對整個管理水平有影響。第三，大部分物流企業(yè)在人才布局、規(guī)劃、儲備上與整個時代發(fā)展存在著很大差距，并不是說沒有物流的人才，而是這方面的人才沒有聚焦到行業(yè)里面來，影響了整個行業(yè)的發(fā)展。所以我的建議就是能夠從國家層面建立一種創(chuàng)新的機制，來鼓勵更多的平臺企業(yè)能夠整合起來，形成一個為社會提供服務的第三方平臺，不要造成資源的重復投入和資源的浪費。

實現(xiàn)供應鏈無尺度。就是讓用戶參與設計。他既是你的用戶，也是你的員工，同時是供應鏈的一部分。用戶的體驗是沒有限制的，員工的創(chuàng)新也沒有尺度，員工不論崗位大小，勢必將在每一個節(jié)點創(chuàng)造最大的價值。