納蘭策

近期，不少企業(yè)都出現(xiàn)了大量的跳槽現(xiàn)象，唐雅所在的公司也未能幸免。公司高層對此非常重視，要求人力部必須對每個離職員工進行詳細的談話，盡量對骨干員工進行挽留，實在挽留不住的也要了解他們的離職原因。人事經(jīng)理將這個任務(wù)交給唐雅來做。于是離職面談成了唐雅工作中的頭等大事。她首先通過電話、郵件等方式集中對以往離職的員工進行調(diào)查，同時針對新提出離職的員工進行面談。在整個過程中，唐雅雖然很努力地對辭職者進行挽留勸導(dǎo)，但是仍然不可避免地接受到了許多關(guān)于公司負面信息的影響，唐雅感覺不但沒留住人才，反而自己也受了他們的消極影響，對公司越來越缺乏信心了。

作為公司從事人力資源工作的人員，唐雅所遇到的情況在最近的職場中并不鮮見。各大名企也都制定了一些關(guān)于離職面談的形式和流程。但是，詢問跳槽者的離職原因只是員工情緒調(diào)查的一個方面，它收集的主要是企業(yè)運營中一些消極的因素，而作為人力資源從業(yè)者或企業(yè)管理者，我們還應(yīng)該發(fā)現(xiàn)硬幣的另一面，那就是臥槽員工不離開的原因，這些很有可能成為留住員工的亮點。按照赫茨伯格的雙因素理論，僅僅消除員工對工作的不滿意感并不一定會調(diào)動強烈的積極性，而只有改善具有激勵作用的因素才能使員工感到滿意，從而極大地激發(fā)員工工作的熱情，提高勞動生產(chǎn)效率。因此，人力部門在進行離職面談的同時，不妨也進行一些針對在職核心員工的談話，在盡量妥善解決離職者所反映問題的同時，找到臥槽者所珍視的因素并加以發(fā)揚，從而激發(fā)出組織的正能量。

當(dāng)然，員工不離職的原因也并不一定都是企業(yè)可以炫耀的資本。比如在一個名為“您在過去一年中有過跳槽嗎？”的職場調(diào)查中，受訪者稱沒有跳槽的原因依次是：30%認為自身工作經(jīng)驗不足，先積累幾年工作經(jīng)驗再說；21%認為經(jīng)濟形勢不穩(wěn)定、行業(yè)不景氣，應(yīng)當(dāng)先保飯碗；而對于目前所在的企業(yè)工作環(huán)境及薪酬很滿意以及想在目前所在的企業(yè)發(fā)展并等待升遷機會的分別占15%；其他因為有固定交際圈而不愿意離開，或是因為等待好的工作機會等原因沒有離職的占19%。這個結(jié)果就不容樂觀，因為大部分沒跳槽的職場人并非是安心臥槽，而是受自身能力和經(jīng)濟走勢的制約才選擇暫時觀望，并非對現(xiàn)有工作表示滿意。而那各占15%的表示“對于目前所在的企業(yè)工作環(huán)境及薪酬很滿意”以及“想在目前所在的企業(yè)發(fā)展等待升遷機會”的受訪者則是鐵桿的臥槽族，如果能夠深度挖掘他們對薪酬和企業(yè)前景充滿信心的具體理由并加以開發(fā)，可能會成為減少跳槽現(xiàn)象的有效手段。

具體說來，可將員工臥槽的原因細分為若干條，比如：1.企業(yè)經(jīng)營穩(wěn)定，發(fā)展前景看好；2.公司名氣響，名牌效應(yīng)較強；3.認可組織文化和管理制度；4.人際氛圍和諧；5.認同領(lǐng)導(dǎo)的工作方式；6.薪酬待遇比較滿意；7.晉升機會較多，職業(yè)發(fā)展空間大，能實現(xiàn)自我價值；8.學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機會較多；9.工作穩(wěn)定，壓力較小；10.下班時間正常，業(yè)余時間有保障，有機會照顧到家庭；11.對工作內(nèi)容和性質(zhì)感到滿意；12.上下班路程近，比較方便；13. 因結(jié)婚生育暫不考慮跳槽；14.做熟不做生；15.經(jīng)人介紹加入公司，跳槽多有不便。

在這十五條中，前十條可以被認為是公司區(qū)別于其他企業(yè)的留才優(yōu)勢，而后五條則多半是既成事實所產(chǎn)生的影響或特殊情況，并不能成為公司的亮點。

了解員工對公司的態(tài)度可以有多個渠道，無論對離職員工還是臥槽員工都可以進行滿意因素與不滿意因素的調(diào)查。針對骨干、核心員工，可以詢問他們：“公司的哪些做法讓你產(chǎn)生了歸屬感？”“你從哪些現(xiàn)象判斷出公司是有發(fā)展?jié)摿Φ?？”根?jù)他們所提出的種種細節(jié)，你很可能發(fā)現(xiàn)很多老板處心積慮想出的留才政策并沒有讓求職者十分“感冒”，而很多無心之舉卻可以讓管理者們贏得了員工的不少好感，可謂“有心栽花花不開，無心插柳柳成蔭”。

即使是在離職面談時，問過離職原因之后，也可以追問一句：“公司難道一點值得你留戀的因素都沒有么？”“如果有一個原因能使你留下，你認為會是什么？”這樣的逆向思維，從全局上可以幫助管理層更加理性客觀地認識公司現(xiàn)狀。