穆勝

王棟深耕人力資源專業(yè)二十余年，任職民營零售業(yè)巨頭天和集團人力資源總監(jiān)近十年，可以說是HR圈子中的老江湖了，可老江湖偏偏遇到新問題。原來，天和集團的年輕CEO韋立凡新官上任，請咨詢公司主導(dǎo)了一次人力資源隊伍的全面審計，結(jié)果讓他頗為糾結(jié)。

咨詢公司的審計結(jié)果表明：天和的人力資源“硬件”相對合理，人員數(shù)量、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)幾方面都處于業(yè)內(nèi)領(lǐng)先水平。但與之形成鮮明對比的是，天和的人力資源“軟件”卻讓人擔(dān)憂，典型的問題是組織的價值觀渙散，組織的運轉(zhuǎn)規(guī)則模糊。換句話說，天和集團是抓了一手好牌，集中了精兵強將，但卻沒有形成組織能力的合力。

起初，王棟頗為不服，天和兵強馬壯，還不是自己多年苦心經(jīng)營的成績？但咨詢公司的報告卻讓他難以應(yīng)對，根據(jù)問卷、訪談等凋研結(jié)果，天和集團盡管在紙面上有明確的企業(yè)價值觀，但卻根本未在員工中形成共識，而同樣在紙面上事無巨細的員工行為規(guī)范，則在大多時候根本不被大家認可。說主張創(chuàng)新吧，大家似乎更愿意循規(guī)蹈矩；說主張協(xié)作吧，大家好像更喜歡自掃門前雪；說主張“人才快速成長”吧，職線都是“武大郎開店，只選比自己矮的”，把部門里的員工壓得死死的。韋立凡認為，天和集團當前在市場上得心應(yīng)手主要是因為先占優(yōu)勢，隨著競爭環(huán)境的變化，要守住優(yōu)勢，夯實組織能力才是正途。

王棟想申辯，“人心的事情，我們管不了那么多呀”。可話才說了一半就被韋立凡擺手壓了回去——“人的事情不由人力資源部做，那該由誰來做？”韋總的溝通風(fēng)格異常直接，還直接展示了一份咨詢公司提供的報告，報告顯示了天和近五年來空降進入的明星人才的工作自評，其中80%的人居然認為自己的工作效率明顯下降。

這不是組織能力贏弱，拖累了有能力的個人嗎？話說到這里，王棟已經(jīng)不好再說什么，韋立凡定下調(diào)子“要錢給錢，要人給人，調(diào)動一切資源打造組織能力，要在半年內(nèi)見到成效”。王棟知道這是韋立凡在天和的第一把火，燒不燒得旺不僅關(guān)系他的聲譽，也關(guān)系到自己在天和的命運。

員工自激勵——華而不實的秀

沉下心來，王棟隱約也意識到了問題，既然病癥已經(jīng)被人家指出，自己就干脆把病灶找到。接過咨詢公司提交的審計報告，再加上帶領(lǐng)部屬進行的一些補充調(diào)研，王棟很快把問題聚焦到了“文化”上。

原來，天和高層提倡一種“協(xié)作與創(chuàng)新”的文化，但其內(nèi)部卻早就形成了一種相反的傳統(tǒng)。員工認為幫助同事完成任務(wù)和提出創(chuàng)新并不能為自己帶來利益，因為，這些工作并不能被績效考核系統(tǒng)激勵。相反，大家相信“碗洗得越多，打破碗的可能性就越大”。所以，相互推諉工作的現(xiàn)象和怠于進取創(chuàng)新的現(xiàn)象就異常嚴重。更為嚴重的是，由于這種各自封閉習(xí)慣，員工缺乏交流，開始對天和缺乏歸屬感，高端人才離職率開始拉高就是證明，用一個員工的話來說就是“天和不是家”。一旦這種氛圍形成，天和的文化就走入了沼澤，不管空降多少明星人才，也只能被文化同化，并在厭倦了企業(yè)的氛圍后選擇離開。

王棟想修改天和的激勵制度，但提到韋立凡那里就立即被否定了。王棟開始明白，韋總盡管急于出成績，但也怕改出問題。換句話說，原來“剛性”的制度他不愿動，還是希望用一些“柔性措施”來引導(dǎo)文化變革。想到韋立凡要求半年內(nèi)就把火燒起來，王棟心想，只有“運動式”地推動了。

什么“運動”能夠增強員工的交流并引導(dǎo)員工積極創(chuàng)新呢？王棟想起以前讀到的一份研究報告，介紹員工的滿意絕大部分來自企業(yè)對于自己的認同感，周圍人的認可有極大的激勵作用。也許，相對調(diào)動員工進行交流和創(chuàng)新，用一種形式來顯化員工對于彼此的認同才是最重要的，甚至，只要員工之間能夠接收到來自彼此的認同，交流自然就會被鼓勵，只要有了交流，具有創(chuàng)新能力的人自然會通過創(chuàng)新行為來吸引認同，創(chuàng)新自然也會形成氛圍。

巧的是，一家咨詢機構(gòu)不久之后就找到了王棟，向他推銷自己的“員工自激勵系統(tǒng)”產(chǎn)品。簡言之，這個產(chǎn)品是建立一個線上計分系統(tǒng)，員工可以為自己在工作中接受到的協(xié)助向他人贈送分數(shù)，并且同時為其留言表示感謝，員工累積的分數(shù)則可以兌換成一些小紀念品，如U盤、鑰匙扣、筆記本等。

王棟眼前一亮，這種小游戲不是最能推動社交且最無風(fēng)險的形式嗎？于是，雙方一拍即合，“員工自激勵系統(tǒng)”很快就在天和上線了。對于文化轉(zhuǎn)型翹首以盼的王棟和將信將疑的韋立凡很快就等到了失望，原來，這個小游戲壓根就沒有引起員工的興趣，而在人力資源部強行命令員工每月必須送出多少分數(shù)后，員工更將其看作是自己工作的負擔(dān)。兩個月下來，“員工自激勵系統(tǒng)”不僅沒有讓組織氛圍轉(zhuǎn)變，反而惹得天怒人怨，只能被叫停了。

虛擬貨幣池——企業(yè)凱恩斯主義的成功

初戰(zhàn)受挫的王棟開始四處求醫(yī)，但大多專家都質(zhì)疑其要求快速文化轉(zhuǎn)型和不能修改原有激勵制度的要求，而其引入的“員工自激勵系統(tǒng)”更被認為是走了歪路。

幾番問診后，王棟找到我咨詢這一難題。聽完他的陳述，我并沒有簡單否定其“員工自激勵系統(tǒng)”，相反，我肯定用員工相互激勵的模式能夠有效消除激勵的死角，也確實具有顯化人際環(huán)境對于員工認同的作用。但是，我也同時指出天和的模式存在兩點問題：“其一，沒有對員工的行為進行引導(dǎo)，以為搭建在線平臺后，員工之間自然會導(dǎo)向良性的互動和創(chuàng)新，事實上，員工的行為依然具有慣性，而沒有協(xié)作和創(chuàng)新。自然不會有線上平臺的互動。其二，沒有為組織期待的員工行為進行支付，忽略了員工的物質(zhì)訴求，使員工缺乏行動的動機。”

我接著說：“在天和這個經(jīng)濟系統(tǒng)中，如果員工都不愿意按照企業(yè)的導(dǎo)向進行‘特定行為，就好比生產(chǎn)供給減少，這只能說明其他員工作為買方并不期待這些‘特定行為，也就是企業(yè)對于這些‘特定行為的總需求不足。此時，我們就需要為企業(yè)內(nèi)部引入‘凱恩斯主義，積極地制造需求，主動地干預(yù)這個經(jīng)濟系統(tǒng)，而這其中的關(guān)鍵就是對于‘虛擬貨幣池的控制。”王棟很快認同了這一理念，邀請我為天和搭建“虛擬貨幣池”，推行企業(yè)的“凱恩斯主義”。于是，我?guī)ьI(lǐng)團隊進行了如下輔導(dǎo)。

第一步，發(fā)行貨幣。我們盤點了計劃花費的激勵成本，利用原有的“員工自激勵系統(tǒng)”在企業(yè)內(nèi)發(fā)行了虛擬貨幣，這些虛擬貨幣被分為三個部分：一部分由人力資源部作為“中央政府”直接管理；一部分由各二級部門作為“地方政府”直接管理；另一部分則平均分發(fā)到每個員工手中。

第二步，增加支出。我們設(shè)計了兩個層面的主題活動來引導(dǎo)“消費”。導(dǎo)向員工的“特定行為”。

在企業(yè)層面，我們根據(jù)文化的導(dǎo)向，設(shè)計了人才超市（鼓勵人才推送）、家園計劃（強調(diào)員工之間和組織對于員工的關(guān)愛）、創(chuàng)新論壇（強調(diào)創(chuàng)新活動）等若干個主題活動，主動制造了對于“特定行為”的需求。員工參與這些活動可以獲得三重支付：一是參加活動本身可以獲得來自企業(yè)的基礎(chǔ)支付；二是由于活動有的具有一定的競技性，勝者可以獲得企業(yè)設(shè)置的虛擬貨幣懸賞；三是員工在參與活動發(fā)生人際聯(lián)系時，可以為接收到來自他人的幫助和對于他人的贊賞支付虛擬貨幣。

在部門層面，我們鼓勵部門可以通過懸賞的方式，為自己的職能活動跨部門調(diào)用人才，有效打破部門墻。例如，人力資源部想要召開一次創(chuàng)新論壇，就可以在全公司范圍內(nèi)懸賞征集主持人，員工一旦被選中，在完成任務(wù)之后自然就獲得懸賞。不光如此，為了鼓勵員工之間的跨部門協(xié)作，其獲得虛擬貨幣獎勵的30%將自動歸入本部門賬戶。這樣的規(guī)則使得員工在傳統(tǒng)意義上的“不安分行為”獲得了來自本部門的支持，也增強了其本身的團隊榮譽感。

由于設(shè)置了員工手中的虛擬貨幣不能直接消費的規(guī)則，另外，活動以外的支付也是不允許的，而活動的發(fā)起方只能是公司或二級部門，虛擬貨幣實際上成為了參與特定主題活動的“游戲點數(shù)”，被用于導(dǎo)向員工的“特定行為”。所以，二級部門職能主動發(fā)起活動，員工只能主動參與活動，主動尋找支付對象，主動與他人發(fā)生聯(lián)系，否則，一定的周期內(nèi)虛擬貨幣就會清零。

第三步，實化激勵。為了讓員工獲得的虛擬貨幣與物質(zhì)回報相聯(lián)系。我和團隊為天和全面盤點了激勵資源。為了避免對于原有薪酬激勵體系形成的破壞（避免員工因參與主題活動獲得比工作表現(xiàn)更多的激勵。而模糊了激勵導(dǎo)向），我們把激勵資源限定在了福利模塊，形成了一個內(nèi)容豐富的“福利池”，帶薪休假、旅游券、餐券、學(xué)歷深造、短期培訓(xùn)、購物卡等物質(zhì)獎勵都被納入并標上價格。員工可憑借虛擬貨幣每月進行一次消費，由于這些獎勵都是實實在在的物質(zhì)利益，原來只能換點紀念品的虛擬貨幣具有了強大的購買力。

事實上，為了豐富這一福利體系，我們以兩大線索為依據(jù)進行了大量的調(diào)研。一是企業(yè)文化，確保福利的發(fā)放都能彰顯天和的價值訴求；二是員工的需求，確保福利對于員工有足夠吸引力。在此基礎(chǔ)上，我們進行了許多頗有心思的設(shè)計。例如，我們發(fā)現(xiàn)天和有許多外地員工，家人常常有過來探親的需求，于是，我們就設(shè)計了“家人團聚套餐”，包括了機票、酒店食宿、帶薪休假、景點游玩等內(nèi)容。又如，我們在情人節(jié)前夕推出了“情侶浪漫套餐”，包括了酒店食宿、電影票、音樂劇等內(nèi)容。這種巧妙的設(shè)計能夠促進員工用虛擬貨幣進行消費，更多的消費則帶來員工對于企業(yè)更強的歸屬感和滿意度。

上述設(shè)計落地后3個月，王棟意外地發(fā)現(xiàn)天和的氛圍開始改變：原來，類似的主題活動被員工視為負擔(dān)，能躲則躲，而現(xiàn)在，員工卻開始主動參與；原來，部門之間的協(xié)作被推來擋去，甚至被視為—大禁區(qū)。而現(xiàn)在，員工卻可以名正言順地走出部門。在大家積極的互動中，企業(yè)的創(chuàng)新也頻頻發(fā)生，一句話，原本老成持重的天和好像變得年輕了！看著王棟玩出的“花活”，韋立凡從將信將疑到拍案叫絕，毫不吝嗇地表揚了人力資源部……

有主題的兩朵云

傳統(tǒng)意義上，福利是一種普惠制的給予，并沒有太強的激勵功能。但事實上，現(xiàn)代人力資源管理早就賦予了福利體系新的定義。對于績效考核系統(tǒng)覆蓋之外的其他行為的激勵，也許通過福利體系是最安全、有效的方式。

天和集團的模式是一種典型的云式薪酬，即由兩類“云計算法則”連接“兩朵云”組成的系統(tǒng)。一朵云是無邊界合作的“人力資源云”，另一朵云則是內(nèi)容豐富的“薪酬云（福利云/福利池）”；一類云計算法是員工的特定行為被組織肯定，變成虛擬貨幣；另一類云計算法則是員工持有的虛擬貨幣可以在薪酬云上自由選擇支付形式。

但天和集團的模式又不同于典型的云式薪酬，其特色體現(xiàn)在對于兩朵云的主題設(shè)計上。對于“人力資源云”的運作，天和獎勵參加公司和部門發(fā)起的主題活動的行為本身，以及在主題活動中的協(xié)作與創(chuàng)新行為，而第一條云計算法則也相應(yīng)對這些特定行為支付虛擬貨幣。對于“福利云”的設(shè)計，天和以符合企業(yè)文化和滿足員工實際需求為原則，而第二條云計算法則也相應(yīng)只能選擇一定范圍內(nèi)的福利種類。事實上，這種模式是一個不斷強化員工特定行為的循環(huán)系統(tǒng)，用來實現(xiàn)“文化轉(zhuǎn)型”是再合適不過了！

進一步看，企業(yè)對于傳統(tǒng)云式薪酬的干預(yù)是較少的，制定簡單的規(guī)則后就放任員工在企業(yè)內(nèi)的市場上優(yōu)勝劣汰。而對于“虛擬貨幣池”這一新型的云式薪酬，企業(yè)則需要不斷地將價值觀注入規(guī)則，主題活動設(shè)計得是否巧妙，福利池設(shè)計得是否合理，對于這類云式薪酬能否成功具有至關(guān)重要的作用。

此外需要注意的是，每年發(fā)行多少虛擬貨幣，推出多大的福利池也是需要精確計算的，因為，虛擬貨幣和福利池代表了企業(yè)對于員工“特定行為”的購買，如果貨幣發(fā)行過多，造成組織內(nèi)超過限度的通貨膨脹，虛擬貨幣就會失去購買力，換句話說，員工對于激勵就會失去感覺。從這個意義上說，虛擬貨幣池的玩法并不是一個傳統(tǒng)意義上的模糊管理模式，而是一個精密的量化管理模式。