汪亞康

美國有一個家喻戶曉的童話故事，可愛的小豬3兄弟蓋房子，

大哥蓋草房，二哥蓋木屋，

只有傻傻的小豬弟弟揮汗如土、一絲不茍的蓋了一座結(jié)實(shí)漂亮的大磚房。

大灰狼來偷襲時，小豬弟弟的磚房救了3兄弟的性命。

這就是普爾特廣為流傳的“3只小豬”的品牌營銷策略，

普爾特通過這個故事為企業(yè)做宣傳，暗示他們蓋的房子堅(jiān)固耐用、美觀大方，能抵御任何風(fēng)險。

世界500強(qiáng)企業(yè)憑實(shí)力說話

被譽(yù)為“美國房地產(chǎn)界神話”的美國普爾特房屋公司（Pulte Homes），1956年由比爾·普爾特創(chuàng)立于底特律的布魯姆菲爾德山，它與霍頓（D.R. Horton）、桑達(dá)克斯（Centex）、萊納（Lennar），并稱“美國四大房地產(chǎn)商”。在建立初期，普爾特公司的主打產(chǎn)品是大型住宅和底特律郊區(qū)的一些商業(yè)建筑。上世紀(jì) 50年代末期，美國房地產(chǎn)行業(yè)第一輪快速增長行將結(jié)束，普爾特進(jìn)行第一次業(yè)務(wù)整合時，董事會分析形勢并當(dāng)機(jī)立斷，決定停止商用住宅的建設(shè)業(yè)務(wù)，專注于居民住宅建設(shè)業(yè)務(wù)。同時，在居民住宅的設(shè)計方案上傾注心血，力求舒適、個性，由此普爾特一舉成為住宅設(shè)計方面的佼佼者。

到了60年代，歷經(jīng)10年高速發(fā)展的美國房地產(chǎn)業(yè)步入蕭條。普爾特瞅準(zhǔn)時機(jī)，進(jìn)行第一次地域擴(kuò)張并著手建造社區(qū)中的模塊化住宅。1969年，普爾特通過大魚吃小魚的穩(wěn)步兼并模式，順利做大企業(yè)并成功上市。它不僅通過發(fā)行股票引入外部資金，促成第二次資產(chǎn)擴(kuò)張，還睿智地著眼美國本土，從底特律開始一步步擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模，將品牌和產(chǎn)品，扎扎實(shí)實(shí)地拓展到美國各個角落。70年代，普爾特的業(yè)務(wù)分布已經(jīng)涉及美國10多個地區(qū)，甚至開拓了波多黎各的海外市場。都說企業(yè)的成功來自于敏銳的判斷、果斷的決策、堅(jiān)決的執(zhí)行力，普爾特公司也是如此。80年代，它吞并ICM抵押貸款公司，向客戶提供購房貸款，進(jìn)一步完善了管理住宅購置服務(wù)。1989年，公司總資產(chǎn)達(dá)到4.33億美元。1998年，普爾特先后以股權(quán)方式，合法收購了田納西的拉德諾房屋公司和佛羅里達(dá)的迪佛士住宅建筑公司。1999年，又以現(xiàn)金買下了黑石公司的老年住宅業(yè)務(wù)。而其最大的吸金手筆，出現(xiàn)在2001年7月，普爾特一舉收購了全球最大的老年住宅開發(fā)商德爾韋伯公司 （Del Webb），并為其扛下9500萬美元的債務(wù)，收購?fù)瓿珊笮碌钠諣柼毓疽慌e成為美國最大的房屋建筑商，每年有超過60億美元的營業(yè)收入。2004年9月，普爾特與美國電信業(yè)巨頭Verizon公司達(dá)成了FTTP配置協(xié)議，將普爾特的家庭用戶接入到Verizon的捆綁商業(yè)業(yè)務(wù)中，包括FTTH寬帶業(yè)務(wù)。從而普爾特名至實(shí)歸的登上了美國排名第一的房地產(chǎn)公司的寶座。

目前，普爾特已經(jīng)持續(xù)50余年盈利，在美國27個州、44個城市均有業(yè)務(wù)開展，已是世界級的房產(chǎn)開發(fā)公司。

一顆勇敢的心

無怨無悔走我路

普爾特有這樣一個膾炙人口的經(jīng)典電視廣告：一對新婚夫婦幸福入住剛買下的普爾特公司的新居，新娘走進(jìn)洗手間對鏡補(bǔ)妝，鏡子上有一個臟指印，她不禁尖叫一聲，一名普爾特的員工立刻出現(xiàn)，并為她擦掉鏡子上的污跡。這時，廣告語出現(xiàn)：在你一直夢想的家里，再小的瑕疵也不容忽視。接著一句話是：普爾特房屋，為建筑商帶來好名譽(yù)！

如此追求細(xì)節(jié)嚴(yán)謹(jǐn)和服務(wù)完美的普爾特公司，誰能想到創(chuàng)業(yè)的初期也是面臨過艱難險阻，資金不足，競爭對手強(qiáng)勁，市場壓力巨大，但普爾特執(zhí)著的理念是：人們都熟知的道路，普爾特絕不涉足，昨天走過的路，今天再走一遍，或者去重復(fù)別人已經(jīng)走過的路，這與普爾特的天性不和！當(dāng)然，這樣的道路絕非平坦，因?yàn)檎l也沒有走過，普爾特堅(jiān)定勇敢地走別人沒走過的路，直至取得今天的成功。

任何一個行業(yè)都有清晰的品牌形象。在美國沒有人不知道自己汽車、啤酒、香煙的品牌，普爾特要做的就是讓美國人在買房時毫不猶豫地首選 “普爾特房屋”這個品牌，就像人們口渴時最想要喝可口可樂一樣。在很多地產(chǎn)商并不理解普爾特大手筆做廣告宣傳，甚至連最著名的康泰克斯房屋公司也全盤否定普爾特的全國性宣傳計劃時，普爾特只風(fēng)輕云淡地回應(yīng)道：“我們干別人不想干的，做他人不曾想的”。于是，經(jīng)過一番詳細(xì)的策劃，2000年感恩節(jié)那天，普爾特找來3名員工裝扮成童話里的 “3只小豬”，一起乘著普爾特的花車游走在紐約大街小巷，喚起人們快樂的童真記憶，也讓普爾特品牌深入人心。事后據(jù)統(tǒng)計，這一番大規(guī)模的宣傳與品牌推廣取得了奇佳效果，在對普爾特品牌有較高認(rèn)知度的地區(qū)，房屋銷量至少增長3%。

細(xì)分市場 貼心服務(wù)

普爾特所追求的目標(biāo)不是向“最佳”看齊，而是向“完美”追求。“完美”與“最佳”相比，帶有很強(qiáng)的絕對性，且自身具備高價值與含金量。普爾特公司最大的特點(diǎn)，就是將房屋的建造從以物為本的產(chǎn)品第一，真正轉(zhuǎn)向了以人為本的客戶第一。而這種理念的實(shí)現(xiàn)，就是依靠其精密的客戶細(xì)分策略。普爾特將美國的房地產(chǎn)市場細(xì)分為：首次置業(yè)、首次換房、二次換房和活躍長期置業(yè)4大塊，在此基礎(chǔ)上又確立了11個標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)客戶群體。直至2013年，不斷完善的11個精準(zhǔn)目標(biāo)群體定位，分別是首次置業(yè)、常年工作流動人士、單人工作丁克家庭、雙人工作丁克家庭、有嬰兒的夫婦、單親家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭、大齡單身貴族和活躍長者，可謂面面俱到。不僅從年齡、性別、職業(yè)到社會角色，甚至還從深度心理層面，都給予研究和細(xì)致入微的了解與周到考慮，并提供適合的方案。

據(jù)統(tǒng)計，美國每年新增家庭120萬個，新增移民100萬個，美國房屋市場的需求量將維持在一個穩(wěn)定的水平。普爾特獨(dú)有的客戶分割模型，讓普爾特?fù)碛辛俗疃鄶?shù)量的目標(biāo)客戶群體，并讓它成為增長潛力最大的住宅開發(fā)商，這使其并不依賴任何一個單一客戶群體。

普爾特認(rèn)為，不要用“現(xiàn)在時”來看待公司的發(fā)展，反之要以“將來時”的眼光思考問題，對于地產(chǎn)企業(yè)來講，專注于某一類目標(biāo)客戶群體市場雖然在短期內(nèi)可以獲得更高的效率，但從長遠(yuǎn)經(jīng)營的角度來看，它會嚴(yán)重限制一個公司的增長能力。即使一個公司能夠占有100%的某一類客戶群體市場，它最終也只能占有30%的市場份額。而普爾特所奉行的客戶細(xì)分基本上將一個人“從搖籃到墳?zāi)埂钡纳^程做了充分計劃、掌控，每個人或家庭都可以從這11種客戶細(xì)分中找到自己的位置。作為一個有遠(yuǎn)見且反應(yīng)靈敏的公司，普爾特并未把所有的雞蛋放在同一個籃子里，這種將模塊化開發(fā)和產(chǎn)業(yè)化建造融為一體的策略，在很大程度上節(jié)約了營運(yùn)成本，同時規(guī)避了銷售風(fēng)險，普爾特也由此成為全美獨(dú)一家在上述所有細(xì)分市場中均能提供主流產(chǎn)品的房產(chǎn)商。

客戶服務(wù)7步走

普爾特成立之初確立的經(jīng)營理念是在最合適的地方建最好的房子，并通過整個購房體驗(yàn)過程取悅客戶。生產(chǎn)一件產(chǎn)品，99%的努力都不夠，一點(diǎn)瑕疵、一點(diǎn)紕漏、一點(diǎn)粗心都不能得到原諒，只有做足100%才堪稱“完美”。普爾特的7步客戶服務(wù)程序，由公司創(chuàng)始人比爾·普爾特制定，如今已在成千上萬次的實(shí)踐中得到客戶肯定。“公司于1993年建立了客戶滿意度監(jiān)測系統(tǒng)，客戶中有45%稱他們之所以購買普爾特房屋，是因?yàn)樗麄儚呐笥鸦蛴H戚那里聽說了普爾特，或者是他們以前曾購買過普爾特的房屋，客戶服務(wù)七步走戰(zhàn)略確實(shí)為普爾特帶來了極高的客戶滿意度?！逼諣柼噩F(xiàn)任銷售總監(jiān)彼得魯斯卡自豪地說。

客戶服務(wù)7步走：第一步，舉行開工前的見面會。向購房者介紹建造團(tuán)隊(duì)，并向其詳細(xì)說明建造過程。第二步，施工期間，客戶可以到房屋施工現(xiàn)場檢查房屋的框架結(jié)構(gòu)。第三步，交付房屋之前，普爾特按照公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)對房屋進(jìn)行質(zhì)量檢查。第四步，在把房屋交付給客戶之前，帶領(lǐng)購房者熟悉和了解房屋中每個部分的細(xì)節(jié)和功能。第五步，交房后30天跟蹤服務(wù)，檢查房屋的整體狀況，對出現(xiàn)的問題進(jìn)行維修。第六步，3個月后續(xù)跟蹤服務(wù)，并對房屋進(jìn)行質(zhì)量檢查。第七步，11個月后續(xù)跟蹤服務(wù)，對屬于公司1年保修期內(nèi)出現(xiàn)的房屋問題進(jìn)行檢查和維修，并與客戶商討問題解決辦法。

房屋建造是在一個不可控的環(huán)境下，需要和很多不同的承包商和經(jīng)銷商打交道，維持高客戶滿意度是很不容易的事情，然而普爾特的客戶服務(wù)程序，通過完美的設(shè)計實(shí)現(xiàn)了其建立終身客戶的目標(biāo)。只有覺得自己的工作做得完美了，能給自己的作品打滿分時，才能有面對問題的決心和解決問題的必勝策略。試問，你能做到像對待僅有一次的生命那樣去嚴(yán)謹(jǐn)對待工作嗎？把產(chǎn)品與服務(wù)做到極致，這才普爾特的終極目標(biāo)。

屢建奇功的普爾特市場研究中心

作為百事可樂銷售部主管的道格斯，甘愿放棄百事可樂6位數(shù)的年薪，來到一竅不通的地產(chǎn)領(lǐng)域普爾特公司任職市場總監(jiān)，他無數(shù)次真誠地說：“就是因?yàn)槠諣柼卣宫F(xiàn)了一個全新的天地和歷練機(jī)會，可以充分發(fā)揮創(chuàng)意?！笔聦?shí)證明，道格斯的選擇是正確的，經(jīng)過幾年的穩(wěn)扎穩(wěn)打，在公司的各個部門和區(qū)域分公司輪轉(zhuǎn)的過程中，他屢建奇功，并一躍成為普爾特的首席執(zhí)行官。

當(dāng)下，普爾特公司正將市場研究充分結(jié)合到市場營銷策略中去。公司從迪斯尼、沃爾瑪?shù)瓤此婆c房地產(chǎn)業(yè)沒有太大關(guān)系的行業(yè)招攬人才，成立新的市場研究中心，并用日常消費(fèi)品行業(yè)的手法來劃分普爾特的潛在顧客群。市場部門先后深入研究了50多萬個顧客數(shù)據(jù)，化解了公司復(fù)雜的供應(yīng)系統(tǒng)，大大降低了成本。他們調(diào)查發(fā)現(xiàn)，80%的住房購買者最終會購買相同的地板、地毯、衛(wèi)生潔具和其他類似產(chǎn)品。但是，公司原先卻是從6個生產(chǎn)商那里購買35個衛(wèi)生潔具型號，從17個供應(yīng)商那里購買窗戶，為住戶提供將近2000多種地板選擇。為了解決這種越多越難選擇的問題，市場研究中心開始統(tǒng)籌規(guī)劃，在全國范圍內(nèi)將所選擇的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，還令所有資源透明化，為普爾特在競爭中加足馬力贏得籌碼。

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成立于1984年的萬科企業(yè)股份有限公司，是中國目前最大的房地產(chǎn)公司，市值達(dá)千億人民幣，萬科將普爾特奉為行業(yè)典范與全球業(yè)內(nèi)標(biāo)桿企業(yè)。

萬科集團(tuán)總裁說過：“萬科從普爾特的身上學(xué)到的關(guān)鍵一點(diǎn)就是關(guān)注客戶，從客戶的需求出發(fā)設(shè)計產(chǎn)品。國內(nèi)的房地產(chǎn)企業(yè)基本都是以年齡、收入等物理屬性區(qū)分客戶，而在中國80%城市居民擁有自己住宅的情況下，采用這樣原始方法對市場和客戶分類，是極端錯誤的?！彼?，對萬科來說，根據(jù)客戶的家庭生命周期和不同價值關(guān)注點(diǎn)，來設(shè)計特色戶型吸引、鎖定客戶，滿足客戶的生理與心理需求，這就類似普爾特的客戶細(xì)分策略。