鄧純雅

廉頗老矣，尚能飯否？

這一回，讓人提心吊膽的是走在百年基業(yè)路途中的松下。2012年巨虧96億美元爆出后，松下臨陣換將，作為有史以來最年輕的總裁，津賀一宏一度被寄予厚望。津賀宣稱自己要革除陋習(xí)、釋放創(chuàng)新能量，并堅(jiān)稱將為了實(shí)現(xiàn)2018年百年大慶而勵精圖治。

不過現(xiàn)實(shí)卻似乎格外冷峻，2013年春天伊始，東京松下大樓被出售，套現(xiàn)超過5億美元。這已經(jīng)是松下在近幾個(gè)月中所出售的第三處房產(chǎn)，獲得約14億美元的收入將一并用來緩解公司的財(cái)務(wù)危機(jī)。

此外，外界也對松下這兩年整體戰(zhàn)略混亂的危局表示悲觀。令人感慨的是，曾經(jīng)在20年前挽救松下于重大危機(jī)的中興大將原董事長中村邦夫也于2012年黯然離任，僅僅擔(dān)任顧問一職。作為日本品牌和管理的標(biāo)桿級企業(yè)，松下的沒落速度之快令人始料未及，號稱“經(jīng)營之神”的松下幸之助如果看到自己辛苦創(chuàng)建的企業(yè)淪落到如此境地，不知該做何感想。

之前松下中國公司曾對媒體表示，2013年春天，松下很有可能換標(biāo)，并進(jìn)行大規(guī)模組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。據(jù)傳聞，新任CEO津賀一宏還將恢復(fù)已經(jīng)被放棄12年的松下原核心管理體系——“事業(yè)部制”，同時(shí)將大力發(fā)展新能源事業(yè)，開辟屬于自己的藍(lán)海，并最終將出售1/3的非核心業(yè)務(wù)。不過如此多傳聞至今依然沒有下文，讓外界不由得紛紛猜測，百年松下真的能渡過此次危機(jī)并重獲新生嗎？

對此，急于作出判斷似乎有點(diǎn)武斷，不過哈佛大學(xué)商學(xué)院教授、著名管理學(xué)家小約瑟夫·巴達(dá)拉克（Joseph L. Badaracco.Jr）在其經(jīng)典著作《沉靜領(lǐng)導(dǎo)》中曾經(jīng)指出的原則，倒是對于解釋松下危機(jī)有很多啟示。他表示，很多管理者之所以會失敗，在于他們聽信了很多英雄式領(lǐng)導(dǎo)的傳聞，以為僅僅是在某些特殊時(shí)刻進(jìn)行重大決策就足夠。其實(shí)無論是工作，還是生活，如今時(shí)代的復(fù)雜性都有增無減，如果不能深入實(shí)際，關(guān)注細(xì)節(jié)和復(fù)雜性，深入鉆研業(yè)務(wù)的具體流程，只能使得戰(zhàn)略和執(zhí)行都流于空泛，并最終導(dǎo)致組織內(nèi)的管理混亂失序。

別活在成功人物的陰影中

作為哈佛商學(xué)院約翰·沙德商業(yè)倫理講席教授，巴達(dá)拉克的眾多著作在中國都有廣泛的影響，這與他的研究方向和寫作模式不無關(guān)系。巴達(dá)拉克擅長從文學(xué)故事和實(shí)際案例中抽絲剝繭，刻畫領(lǐng)導(dǎo)者在真實(shí)環(huán)境下如何應(yīng)對危機(jī)和決策。當(dāng)然這與其多年來的成功教學(xué)實(shí)踐密不可分，其在哈佛MBA項(xiàng)目及同級經(jīng)理培訓(xùn)項(xiàng)目中，教授戰(zhàn)略管理、一般管理、商業(yè)倫理等多門課程。因?yàn)樽硇挠诮虒W(xué)工作并在哈佛學(xué)習(xí)和任教多年，他也擔(dān)任哈佛大學(xué)股東責(zé)任咨詢顧問委員會主席。

巴達(dá)拉克認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者也是人，有著自身的缺陷，所以我們不可能僅僅通過嚴(yán)肅的模型和理論研究去推導(dǎo)他們的行為模式，這才是真正不科學(xué)的。這與中國國內(nèi)管理更加注重情與理的匹配，以及對于領(lǐng)導(dǎo)者自身行為模式的影響，可謂有共同之處。雖然，巴達(dá)拉克也曾經(jīng)在日本教授管理課程，但他并沒有評價(jià)過松下，不過通過他在多本著作中對于人們崇拜所謂英雄式領(lǐng)導(dǎo)的批判，可以想見，他或許也曾經(jīng)認(rèn)為，松下幸之助的成功使得后繼者迷失于這種創(chuàng)始人模式。其實(shí)，在1990年代，松下也曾陷入虧損危局，外界評價(jià)，松下幸之助辭世后的10年間，繼任人依然蕭規(guī)曹隨，很難提出真正跟隨時(shí)代的創(chuàng)意管理理念，沒有真正地進(jìn)入角色。此外，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展方向不斷擴(kuò)展，松下陷入盲目投資的亂局，面對著前所未有的嚴(yán)峻局面。2001財(cái)年，松下營收大幅縮水10%，利潤率下降到2.45%，凈虧損達(dá)33.5億美元之巨。時(shí)年65歲的中村邦夫接手松下開始了全面整改，改革終身聘用制，精簡管理機(jī)構(gòu)，并最終扭轉(zhuǎn)敗局?？梢哉f，中村邦夫成了松下模式的叛逆者，對于創(chuàng)始人生前的很多體制都有了較大的革新，但80多年的傳統(tǒng)很難經(jīng)過一次改革就徹底完成。

從2010年開始，松下疲態(tài)盡顯，時(shí)任總裁大坪文雄宣布：從2010年起到2013年3月，計(jì)劃裁員3.5萬，而之后實(shí)際裁員規(guī)模大大超過這個(gè)預(yù)計(jì)，創(chuàng)下日本制造史上的裁員之最。同時(shí)，由于對于平板電視的錯(cuò)誤判斷，將寶錯(cuò)押在等離子電視上，松下最終不敵三星，從而拱手將全球彩電之王的位置讓出。而手機(jī)業(yè)務(wù)和鋰電池業(yè)務(wù)也后勁乏力，整個(gè)數(shù)碼產(chǎn)品領(lǐng)域虧損嚴(yán)重，使得松下逐步偏離正軌。

管理者請俯下身

對此，巴達(dá)拉克指出，成功的領(lǐng)導(dǎo)者都必須有堅(jiān)實(shí)內(nèi)心，而不能隨意左右搖擺，才能從容應(yīng)對。他指出，我們往往會低估管理者工作的難度，我們耳熟能詳?shù)念I(lǐng)導(dǎo)故事之所以非常有力，是在于它們經(jīng)過精簡，只留下了基本元素，那些復(fù)雜的過程沒有被體現(xiàn)出來。以松下為例，2013年的改革依然是要恢復(fù)松下幸之助當(dāng)年的管理體制，可以想見其內(nèi)部思維之僵化，以及缺乏創(chuàng)新的弊病之重。

松下幸之助的成功，得益于他像愛惜眼睛一樣愛惜自己創(chuàng)立的企業(yè)，他的很多管理故事流傳頗廣，他的很多管理規(guī)則也的確令松下取得了輝煌的成就。但毫無疑問，繼任者模仿如果缺乏了松下幸之助本人對于市場和實(shí)際業(yè)務(wù)的深刻理解，也許僅僅是拙劣的東施效顰。

巴特拉克曾經(jīng)十分幽默地表示，領(lǐng)導(dǎo)者首先不能欺騙自己，更不能欺騙下屬。他認(rèn)為，在真正卓越的領(lǐng)導(dǎo)眼中，世界更像是一個(gè)千姿百態(tài)的萬花筒，而不是一個(gè)固定不變的目標(biāo)或者一片精確繪圖的地帶。在大多數(shù)組織里，利己主義、目光短淺、強(qiáng)詞奪理，與忠誠不渝、堅(jiān)持不懈以及正直不阿混雜。很多時(shí)候，事情比預(yù)想的糟糕，很多看似簡單的問題變得越來越復(fù)雜。

如今松下與30年前相比，復(fù)雜程度和管理難度已經(jīng)日漸增加，還抱著老經(jīng)典不放，卻沒有創(chuàng)業(yè)者的激情和投入，結(jié)果也許只能是日漸沉沒。巴特拉克指出，這不再是一個(gè)簡單的英雄式領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)代，而是一個(gè)需要領(lǐng)導(dǎo)者如履薄冰、隨時(shí)投石審勢作出反應(yīng)，不容絲毫的懈怠的時(shí)代。

責(zé)任編輯：子 荷