劉洪濤

【摘 要】人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展最關(guān)鍵的因素，而價(jià)值激勵(lì)又是人力資源最重要的內(nèi)容，其地位在企業(yè)管理中越來越突出。本文著重從實(shí)際工作的角度，來論述價(jià)值激勵(lì)體系如何在煙草企業(yè)中建立及運(yùn)用，從而調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，推動(dòng)企業(yè)健康發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】價(jià)值激勵(lì)體系；績效管理；價(jià)值分配

一、問題的提出

隨著煙草行業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)的內(nèi)部管理發(fā)生了很大變化，原有的薪酬激勵(lì)和比較好的工作環(huán)境已經(jīng)不能滿足激勵(lì)的需要，要使員工工作富有激情和成效，還需要引入更高層次的激勵(lì)因素——價(jià)值激勵(lì)。

二、煙草企業(yè)價(jià)值激勵(lì)存在的問題

績效考核只是績效管理體系中的一部分內(nèi)容，把績效管理簡化為績效考核，把考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎(jiǎng)金和升遷或降職的依據(jù)。這樣的績效管理過于強(qiáng)調(diào)績效考核的判斷性和威脅性，給員工帶來很強(qiáng)的不安全感，以至于造成很大的抵觸情緒。由于忽視了績效管理的溝通性和推動(dòng)性，所以沒有達(dá)到向企業(yè)員工傳達(dá)企業(yè)價(jià)值觀、開發(fā)員工潛在能力，使企業(yè)和員工雙贏的目的。

在認(rèn)識層面上，部分人員認(rèn)為績效管理只是人力資源管理部門的工作，其他部門都是在配合人力資源部完成績效管理工作。在這種思想的支配下，必然會在部門合作上出現(xiàn)摩擦。

績效管理是事前計(jì)劃、事中管理、事后考核所形成的三位一體的系統(tǒng)。在許多煙草企業(yè)，重“過去”而輕“將來”，對員工的評價(jià)更多的停留在過去的業(yè)績上，忽視了對員工未來發(fā)展和提高的規(guī)劃。同時(shí)忽視了事中的過程控制，使績效管理僅具有評價(jià)功能而失去了持續(xù)改進(jìn)功能。

三、價(jià)值激勵(lì)體系的建設(shè)與創(chuàng)新

由于煙草企業(yè)計(jì)劃性非常強(qiáng)，人員流動(dòng)率低，照成企業(yè)內(nèi)人員論資排輩，工作崗位僵死。固定的工資、平均的福利等現(xiàn)象在煙草企業(yè)普遍存在，企業(yè)對個(gè)人的考核主要是根據(jù)資歷、學(xué)歷、職務(wù)或職稱來確定。這種情況下，鼓勵(lì)了員工片面地追求高學(xué)歷、高職務(wù)、高職稱，忙于應(yīng)付各種考核，把相當(dāng)一部分精力放在滿足這些指標(biāo)上，而忽視了實(shí)際能力的培養(yǎng)和發(fā)展。造成的結(jié)果是勞動(dòng)報(bào)酬與勞動(dòng)貢獻(xiàn)發(fā)生偏離，影響著員工的工作態(tài)度，甚至出現(xiàn)怠工、出工不出力、出力不出活現(xiàn)象。

（1）績效管理體系構(gòu)建

績效管理的目標(biāo)不是為考核而考核，其主要功能是引導(dǎo)員工行為，幫助員工提高工作效率，向更有益于實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的方向去努力?？冃Ч芾響?yīng)以激勵(lì)為主、控制為輔，以培養(yǎng)激勵(lì)人才、創(chuàng)新思路、追求發(fā)展和提高為導(dǎo)向，肯定員工的表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)員工身上存在的問題和不足，不斷尋求解決問題和提高工作效率的方法，最終實(shí)現(xiàn)人才成長、績效持續(xù)改進(jìn)的目的。

首先根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，設(shè)計(jì)企業(yè)層面的KPI，然后運(yùn)用各種方法把企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)分解落實(shí)到部門、崗位；其次要建立考評組織，設(shè)計(jì)考評方法和相關(guān)考評工具；再次將績效考評結(jié)果同人力資源管理系統(tǒng)的其他工作環(huán)節(jié)相結(jié)合，體現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的各種功能與作用；最后將企業(yè)所有與績效管理相關(guān)的工作系統(tǒng)化、制度化為績效管理制度，以保證績效管理工作的順利開展。

以“績效”為主線的員工考核是完善激勵(lì)機(jī)制的核心內(nèi)容，它不僅能夠激發(fā)員工比業(yè)績、論貢獻(xiàn)的積極性，還能為發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、使用人才提供可靠的依據(jù)，從而有效促進(jìn)員工隊(duì)伍整體素質(zhì)的提升。

（2）價(jià)值分配體系構(gòu)建

價(jià)值分配體系的核心在于薪酬。薪酬不僅僅是為了滿足員工日常生存和生活的需要，更主要是能鋪設(shè)一條跑道，促使優(yōu)秀的人往前跑，不合格的人往后跑，每人都有奔頭。

要建立科學(xué)的價(jià)值分配體系，首先要建立規(guī)范的職位管理體系，包括組織管理架構(gòu)、職位分析、職位說明書等等。

其次，根據(jù)職位分析的結(jié)果，對各職位的相對價(jià)值進(jìn)行分析，確定各職位在公司的相對重要程度，并根據(jù)市場薪酬水平和公司盈利水平確定各職位的薪酬區(qū)間（即薪酬跑道）。在公司總價(jià)值體系中，每個(gè)職位級別的薪酬跑道只表示該職位所有崗位的最低和最高薪酬標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)同一職位所有崗位之間的差異，公司允許同一職位不同崗位之間的最低和最高薪酬標(biāo)準(zhǔn)存在差異，但同一職位所有崗位的最低薪酬標(biāo)準(zhǔn)和高薪酬標(biāo)準(zhǔn)不得低于和高于該職位的最低和最高薪酬標(biāo)準(zhǔn)。

按職位價(jià)值確定薪酬，可以讓員工從注重職位高低轉(zhuǎn)變到注重自身能力的提高上來，以價(jià)值貢獻(xiàn)換得薪酬。讓員工面對了解自身價(jià)值的高低并尋求真正的努力目標(biāo)，有利于個(gè)人、企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和企業(yè)價(jià)值最大化。這時(shí)，員工不再僅以形式上的職務(wù)晉升為目標(biāo)而改以提升自我職能或職位價(jià)值為努力方向，自然可使公司逐漸導(dǎo)向重視績效、重視訓(xùn)練與自我發(fā)展的企業(yè)文化，對于維持企業(yè)競爭力亦有其正面的效果及意義。

在注重薪酬福利等短期激勵(lì)的同時(shí)，還應(yīng)考慮運(yùn)用適當(dāng)?shù)拈L期激勵(lì)措施，將員工的切身利益與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系起來，比如企業(yè)年金制度等。

（3）加強(qiáng)文化、精神激勵(lì)體系建設(shè)

員工在物質(zhì)生活條件，生活環(huán)境和福利待遇等基本需要得到較好滿足后，必然會追求更為高級的需求層次。若僅靠物質(zhì)激勵(lì)來激勵(lì)員工，那還僅僅停留在激勵(lì)的初級階段。

一般每個(gè)員工都會經(jīng)歷從企業(yè)新人到業(yè)務(wù)骨干或資深員工的轉(zhuǎn)變，隨著個(gè)人財(cái)富積累和資歷的變化，員工的需要將發(fā)生變化，更加注重對榮譽(yù)、地位和個(gè)人價(jià)值的追求。對企業(yè)管理者來說，應(yīng)針對員工生活狀況和資歷變化制定有針對性的激勵(lì)措施。首先，在招聘階段，應(yīng)對不同崗位的員工提出不同要求，使其對本企業(yè)工資福利待遇有合理的預(yù)期，這是防范未來激勵(lì)措施失靈的重要保證。其次，應(yīng)合理設(shè)計(jì)企業(yè)的職位等級，建立與崗位、職務(wù)、級別和業(yè)績相關(guān)的有分別的等級制度，為員工提供發(fā)揮才能的舞臺，使其在工作中獲得成就感。另外，應(yīng)建立充分授權(quán)、權(quán)責(zé)明確的內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)體系，同時(shí)，在企業(yè)內(nèi)部營造相互信任、及時(shí)溝通的氛圍，創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境。員工既有工作的需要，也有休息的需要，企業(yè)還可適當(dāng)組織員工參觀游覽，為員工提供帶薪休假待遇，有助于員工調(diào)整身心。在競爭壓力趨于白熱化的社會環(huán)境下，甚至可考慮對員工進(jìn)行心理輔導(dǎo)，緩解因競爭加劇帶來的緊張和焦慮。

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