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績效考核作為企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)基本職能，已被越來越多的企業(yè)采用，以改善員工行為，提升員工滿意度和成就感，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。讓很多人力資源從業(yè)者困惑的卻是如何提高績效考核的有效性，或者說避免讓績效考核流于形式。本文旨在從日常實(shí)踐中，對這一問題進(jìn)行簡要分析，并找尋相應(yīng)對策。

一、目前績效考核的常見問題

1.員工處于被動(dòng)接受并存在信任危機(jī)。績效考核的前期工作如果員工參與度過低，加上員工的勞動(dòng)者從屬地位，都使得員工對績效考核有一種天然抵觸情緒并處于被動(dòng)接受狀態(tài)。而考核的結(jié)果運(yùn)用也是體現(xiàn)在薪酬發(fā)放和職務(wù)晉升中，不完全的公平性，也常常使得員工對績效考核產(chǎn)生信任危機(jī)。

2.考核缺乏全員參與性。績效考核是以工作績效為基礎(chǔ)，以工作事實(shí)為依據(jù)對員工工作進(jìn)行的評(píng)價(jià)。但很多管理實(shí)踐中，卻演化成人力資源部門的工作，是一個(gè)專門部門的專項(xiàng)工作，而工作的受體卻過于弱化。于是其他部門都是在幫助人力資源部門完成工作，績效考核變成了人力資源部的部門工作，更是人力資源部門“折騰”其他部門的工作。

工作實(shí)踐中，我們體會(huì)到，要把績效考核落到實(shí)處，著重要解決兩個(gè)問題：一是考核指標(biāo)的設(shè)定，二是考核結(jié)果的運(yùn)用反饋。下面也重點(diǎn)分析一下這兩方面工作的實(shí)際操作。

二、設(shè)定科學(xué)合理的績效考核指標(biāo)。

員工常常認(rèn)為指標(biāo)是考核部門設(shè)定的，跟個(gè)人沒有關(guān)系或關(guān)系不大；各直線部門也常常只有部門經(jīng)理更關(guān)心考核指標(biāo)，因?yàn)椴块T經(jīng)理所處的管理地位決定他不能對指標(biāo)熟視無睹。所以讓部門和員工認(rèn)可績效考核指標(biāo)，是做好績效考核工作的一項(xiàng)重要內(nèi)容。這里所說的指標(biāo)，以績效考核中的業(yè)績指標(biāo)為主。

1.指標(biāo)設(shè)定要反映崗位特點(diǎn)。一是要根據(jù)公司主要經(jīng)營指標(biāo)或戰(zhàn)略目標(biāo)，圍繞本部門或本崗位的目標(biāo)進(jìn)行。這是確保部門整體工作是向著公司整體目標(biāo)進(jìn)展，或者說部門目標(biāo)是公司目標(biāo)的分解，再將部門目標(biāo)分解到具體責(zé)任人。員工的目標(biāo)如果脫離了組織和部門，整個(gè)績效考核的過程都失去了意義。二是要根據(jù)個(gè)人的崗位職責(zé)來確定考核指標(biāo)。崗位職責(zé)是指一個(gè)崗位所要求的需要去完成的工作內(nèi)容以及應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任范圍，一般來說是相對穩(wěn)定的，因此績效考核指標(biāo)的內(nèi)容，也會(huì)有相對比較明確的界定。這樣設(shè)定的指標(biāo)，將書面的工作內(nèi)容落實(shí)到員工個(gè)人層面，使得員工對崗位工作的預(yù)期變成了現(xiàn)實(shí)。三是指標(biāo)要留有改善和上升的空間或者滿足內(nèi)外部客戶未來的要求?？冃Э己说哪康闹皇浅掷m(xù)改善和提高，對于員工個(gè)人，也需要有一個(gè)提升的空間；而內(nèi)外部客戶的需求也有一個(gè)變化的過程，會(huì)影響公司流程的改變或者實(shí)現(xiàn)目標(biāo)手段的改變。這些都需要在指標(biāo)的設(shè)定上留有一定空間。工作實(shí)踐中，我們在崗位職責(zé)和改善提升方面設(shè)定指標(biāo)的權(quán)重比一般為7：3。

2.指標(biāo)設(shè)定要有可考核性。績效考核一般是考核行為和結(jié)果，很多工作可能考核結(jié)果相對容易一些，因?yàn)榭梢栽O(shè)定具體的數(shù)值，量化的考核比較直觀。而對于行為的考核，特別是涉及到完成結(jié)果過程中的行為，更多地會(huì)摻雜考核人的主觀感受，說服力不強(qiáng)，考核結(jié)果容易產(chǎn)生爭議。所以指標(biāo)設(shè)定一定要具有可考核性，減少人為因素。一是指標(biāo)要明確清晰，有具體數(shù)值或比例，有相應(yīng)時(shí)間規(guī)定或限制。比如一個(gè)考核周期內(nèi)，利潤率或凈資產(chǎn)收益率，用戶滿意度提高比例或達(dá)到比例。對一些行為考核指標(biāo)，也盡量加以規(guī)范，比如檔案保存管理，避免“做好或完成檔案的歸檔保存”這樣的指標(biāo)描述，可以明確為每季度歸檔保存一次，以便于檢查考核。二是指標(biāo)是可以達(dá)到或努力達(dá)到的。特別是基于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)所分解的考核指標(biāo)，一定要是本考核周期內(nèi)的分解指標(biāo)，而不是簡單地將戰(zhàn)略目標(biāo)作為考核指標(biāo)使用。因?yàn)閼?zhàn)略目標(biāo)會(huì)考慮行業(yè)和公司的發(fā)展預(yù)期，體現(xiàn)出超前性和領(lǐng)先性，直接使用必然會(huì)讓員工產(chǎn)生“夠不著”的想法，而分解成“蹦一蹦夠得著”的指標(biāo)，更易于員工接受。

三、開展積極有效的績效考核溝通

績效考核溝通是做好績效考核的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，貫穿于整個(gè)績效考核過程。實(shí)踐中，我們一般把溝通分三部分進(jìn)行。

1.關(guān)于前期交流。所謂前期交流，是在每一績效考核周期之前，與被考核者進(jìn)行交流。這里包括人力資源部門與公司高管層、各直線部門的交流，也包括部門與員工的交流。交流的內(nèi)容可以是績效考核指標(biāo)設(shè)定，也可以是針對考核辦法的意見和建議。實(shí)際上這種交流，更多的是找尋一種認(rèn)同感。當(dāng)然可以有不同意見，但在實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，大家要找尋并遵循一種能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的途徑。這是績效考核的初衷。

2.關(guān)于后期反饋。所謂后期反饋，就是每一個(gè)考核周期結(jié)束，要將結(jié)果、改進(jìn)建議和應(yīng)用反饋給被考核者。反饋的內(nèi)容之一是結(jié)果的反饋，我們的建議是逐項(xiàng)評(píng)分反饋，避免簡單地給一個(gè)分?jǐn)?shù)。對所有關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況，衡量標(biāo)準(zhǔn)，測評(píng)結(jié)果等給予通報(bào)，重點(diǎn)放在績效本身。實(shí)踐中，如果前期交流和中期溝通做的好的話，被考核人對結(jié)果的認(rèn)同度也會(huì)大大提升。反饋的內(nèi)容之二是績效診斷。完成較好的指標(biāo)或未完成指標(biāo)，都應(yīng)該要做分析，特別是員工慣有的行為模式，直接會(huì)影響考核結(jié)果，需要做細(xì)分，以指導(dǎo)相應(yīng)能力發(fā)展區(qū)域的行動(dòng)和結(jié)果。這是很重要的一項(xiàng)反饋內(nèi)容，我們建議有條件的，可以與被考核者一對一地進(jìn)行。反饋的內(nèi)容之三是考核結(jié)果的應(yīng)用?，F(xiàn)在考核結(jié)果一般應(yīng)用較多的是薪酬或職務(wù)提升，與被考核者利益密切相關(guān)。即便被考核者不重視考核結(jié)果和診斷，也一定會(huì)在意結(jié)果的應(yīng)用。而整個(gè)后期反饋基本會(huì)在一個(gè)時(shí)段進(jìn)行，無法分期多次進(jìn)行，因此反饋的場景把握很關(guān)鍵。針對不同考核結(jié)果的被考核者，采取不同的溝通策略和面談方式，要仔細(xì)聆聽意見、建議甚至抱怨，所以考核者的溝通技巧和水平也是要重點(diǎn)考慮的內(nèi)容之一，要防止反饋局面失控。

績效考核作為整個(gè)績效管理鏈中的重要一環(huán)，已成為企業(yè)基礎(chǔ)管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。實(shí)踐中，如何有效應(yīng)用，體現(xiàn)管理出效益的成果，需要人力資源管理工作從業(yè)者不斷摸索嘗試，把相對成熟的理論運(yùn)用于具體工作實(shí)踐。以上也是本人在工作實(shí)踐中的一些粗淺想法和做法，愿與同行們溝通交流，以不斷完善績效考核的有效性。