王緒龍

（新疆塔里木建筑安裝工程（集團）有限責任公司，新疆 阿克蘇 843000）

1 事前控制階段

1.1 健全組織機構(gòu)，明確崗位責任

組成由公司-項目經(jīng)理部的組織領(lǐng)導(dǎo)體系，公司總經(jīng)理對公司總成本負責，總經(jīng)濟師和總會計師對總經(jīng)理負責，下設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組負責成本管理具體事項，對總經(jīng)濟師和總會計師負責，經(jīng)營部負責施工項目成本管理，對總經(jīng)濟師負責。明確項目經(jīng)理是施工項目工程成本管理的第一責任人，并且從前年開始在1000 萬元以上的施工項目設(shè)置主任經(jīng)濟師，由其在成本管理上對項目經(jīng)理負責。并由公司相關(guān)部室、人員組成由施工管理部牽頭的項目考核小組，以加強對項目成本核算領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督。

建立各級項目成本管理體系和責任制。首先是明確總經(jīng)濟師是項目成本管理的責任人，負責工程中標后的一切經(jīng)濟活動。其次明確公司項目領(lǐng)導(dǎo)小組負責研究和制定項目管理、成本核算的有關(guān)政策，對項目經(jīng)理部貫徹執(zhí)行公司制定的“施工項目管理辦法”進行督促、指導(dǎo)、檢查和考核，負責對項目經(jīng)理部上報的成本分析和成本臺帳報表進行分析、整理和審查，負責對項目經(jīng)理部人員進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和技能培訓(xùn)；明確各項目經(jīng)理部應(yīng)建立自己的成本管理體系，建立、健全各項規(guī)章和管理制度，建立成本核算臺帳；明確項目經(jīng)理部是合同的管理實體和履約主體，項目經(jīng)理是成本管理第一責任人，對本項目的成本進行全過程的管理和控制，應(yīng)認真落實“施工項目成本管理辦法”，建立適合自己項目的成本核算崗位責任制，規(guī)定項目班子成員在核算中的作用、地位和所負的責任及考核獎勵的辦法，每月定期召開經(jīng)濟活動分析會，找出成本管理中存在的問題，及時總結(jié)經(jīng)驗和工作中的不足，并使之與管理人員的績效掛鉤，進行考核、獎罰，制定項目經(jīng)理部內(nèi)部分配方案和相應(yīng)的獎罰措施。

1.2 工程項目成本管理辦法

為了加強項目成本的管理和核算工作，完整、真實的反映項目工程成本，提高項目經(jīng)濟效益，2009年我公司特制定了工程項目成本管理辦法。明確項目成本管理的任務(wù)是：在健全的成本管理經(jīng)濟責任制下，對項目工程的成本費用支出，通過有組織、有系統(tǒng)的進行預(yù)測、計劃、控制、核算、分析等系列科學(xué)管理工作，以盡可能少的耗費，在預(yù)定的時間、預(yù)定的質(zhì)量目標前提下，完成工程項目，取得應(yīng)得的利潤，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。規(guī)定項目成本實行目標管理，強調(diào)項目成本的過程控制、核算和分析，加強項目工程竣工結(jié)算和考核，達到預(yù)期目的。

1.3 建立項目合同交底制度

每個項目開工前或開工初期，由公司經(jīng)營部牽頭，組織市場部、工程部、經(jīng)營部、質(zhì)控部等相關(guān)部室，針對每個項目的投標情況、協(xié)議書簽訂、工程的工期、質(zhì)量等對項目部做詳細的交底。

1.4 項目經(jīng)理部必須編制相應(yīng)的成本預(yù)測報告。

沒有成本預(yù)測報告公司不簽發(fā)承包責任書，編制成本預(yù)測報告使公司和項目部對工程項目的成本情況能有一個清楚的認識，項目究竟是盈是虧，可采取什么措施扭虧為盈，只有做了預(yù)測才能做到心中有數(shù)。

2 事中控制階段

2.1 確定目標成本

之所以提出目標成本的問題，也是總結(jié)了以往的經(jīng)驗，吸取了以往的教訓(xùn)，在實施過程中，由于目標成本不明確，崗位職責不清，相關(guān)資料不全，成本賬目不清，從表面上看，成本控制得比較細，但工程實際結(jié)算卻會出現(xiàn)虧損。

由此看來，制定科學(xué)合理的控制目標是進行有效成本控制的關(guān)鍵，科學(xué)合理的目標就是指通過項目經(jīng)理部的努力可以實現(xiàn)的目標，要根據(jù)具體情況確定科學(xué)合理的目標，在執(zhí)行過程中更要及時對目標與實際情況進行對照、調(diào)整，確保目標的最終實現(xiàn)。

2.2 生產(chǎn)要素的控制

①主要材料價格采用招標的方式。我公司去年完善了項目采購招標管理辦法，公司成立了招投標辦公室，所有項目的招標都通過招投標辦公室，使得該項工作規(guī)范、有序，減少了隨意性，有效降低材料成本，去年通過招標材料成本降低了5～8%。

②不但對材料價格進行控制，控制施工過程中材料消耗也是一個重要方面，因為有些供應(yīng)商表面上看單價不高，但在量上做文章，如不注意，也會造成很大虧損。如有一項目，瀝青混合料計劃量為527噸，成本計劃價格為390 元/噸，而實際材料的供應(yīng)價格為370 元/噸，本來可以降低成本的項目，結(jié)果卻虧損了數(shù)萬元，原因就是在量上控制不利。

③對材料質(zhì)量進行驗收。材料質(zhì)量的優(yōu)劣也是影響成本的因素。再就是對機械費的控制。施工機械的選型、進退場時間的安排、對施工現(xiàn)場的充分利用都是成本控制的重要方面。只有對生產(chǎn)要素進行嚴格控制，才能實現(xiàn)對工程項目成本的最終控制。

2.3 現(xiàn)場管理費的控制

現(xiàn)場管理費是與工程施工直接相關(guān)的成本，貫穿整個施工過程，直到保修期滿?？刂片F(xiàn)場管理費應(yīng)注意：①做好冬雨季施工的準備工作，預(yù)防因突然的自然環(huán)境變化而影響施工；②嚴格按照施工規(guī)范、技術(shù)標準、質(zhì)量要求施工。各個專業(yè)應(yīng)制定相應(yīng)的操作規(guī)程，對于不按照操作規(guī)程作業(yè)，造成施工成本增加的后果，由執(zhí)行責任人負責；③防止質(zhì)量事故發(fā)生。質(zhì)量事故會增加返工費、停工費、返修費、事故處理費等。例如有一工程項目，在雨水管線回填土時，盲目搶進度，忽視回填質(zhì)量，結(jié)果讓監(jiān)理工程師下了停工令，造成兩天停工整改，“欲速則不達”，反而加大了成本。④做好工程施工的預(yù)防、檢測工作。如及時對工程質(zhì)量進行監(jiān)測，做好隱蔽記錄，建立質(zhì)量安全檢查小組，隨時檢查施工安全、進度情況，做好預(yù)防工作。

2.4 收入與支出管理

2.4.1 當前工程大多為單價合同，清單數(shù)量僅為名義數(shù)量，進場后需要按照施工圖重新核實工程項目和工程量，這就要求我們要認真細致，實事求是，因為這部分是工程項目的主要收入。

2.4.2 加強工程變更管理，增加工程收入。每個工程項目設(shè)計及施工變更都是不可避免的，這就要求負責此項工作的人員，不僅要考慮技術(shù)方面的要求，還要有經(jīng)濟方面的考慮，往往有的變更洽商說的比較含糊，雖然能滿足施工要求，卻不好計算費用，因為相關(guān)的內(nèi)容未說明，而實際上這些費用都是合情合理的。

2.4.3 加強施工項目索賠管理。施工項目的索賠是一門涉及面廣，融技術(shù)、經(jīng)濟、法律、管理、財會、公共關(guān)系為一體的邊緣性學(xué)科，又是一門管理的藝術(shù)，目前在索賠管理上我們還比較薄弱，這就要求我們在這方面多下功夫，一方面要認真研究合同文件，注意施工過程中各種資料的積累和分析；另一方面及時進行總結(jié)，發(fā)現(xiàn)工作中的不足，不斷加以完善。索賠工作做好了，同樣可以增加工程收入，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。例如，某項目，合同工期為9 個月，由于種種原因，導(dǎo)致工期延長10 個月，索賠費用占工程結(jié)算款的11%，如果證據(jù)不足，資料不全，合理費用就很會丟失，工程難免要虧損了。所以說做好工程的索賠工作也是工程項目成本控制的內(nèi)容之一。

2.4.4 對合同內(nèi)的計量支付要及時、準確，要建立計量支付臺賬，這樣可以增加現(xiàn)金流入，減少應(yīng)收賬款。

2.5 建立成本核算報表報送制度。

加強成本管理的關(guān)鍵是實現(xiàn)成本的過程控制，今年公司明確經(jīng)營部為成本管理的責任部門，統(tǒng)一了項目工、料、機和現(xiàn)場經(jīng)費臺帳格式及核算表形式，每月由項目經(jīng)理部根據(jù)當月的目標成本、預(yù)算收入及實際的人工、材料、機械及間接費和上繳管理費、稅金進行填報，編制成項目成本核算報表，于次月的5 日以前報公司主管部門，這樣公司就能對全公司項目的成本狀況有所了解，當發(fā)現(xiàn)項目成本出現(xiàn)較大的波動時，及時組織有關(guān)人員到項目上幫助分析，查找原因，制定整改措施，有針對性地對項目成本進行檢查控制，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

2.6 實行成本管理獎懲制度。

對項目經(jīng)理部進行績效考核，公司項目管理領(lǐng)導(dǎo)小組每月對項目經(jīng)理部進行一次全面檢查和考核，根據(jù)考核情況進行打分，評分達到80 分以上的，給予當月產(chǎn)值的0.5～0.8%的獎勵。工程竣工后，由公司領(lǐng)導(dǎo)小組對工程的盈虧進行竣工審核，并經(jīng)公司審計部門審查，在資金到位、且已過了保修期后，公司對項目經(jīng)理部進行兌現(xiàn)。

3 事后控制階段：

3.1 竣工驗收是竣工結(jié)算的基礎(chǔ)，只有完成了工程的驗收，竣工結(jié)算才是一個完整的結(jié)算，建設(shè)單位才會撥付工程款算，制約了施工企業(yè)的發(fā)展。因此工程完工后應(yīng)盡快編制工程竣工文檔，履行驗收手續(xù)，也是成本控制的重要內(nèi)容。

3.2 工程價款結(jié)算是考核經(jīng)，但很多施工項目經(jīng)常是工程完工，竣工資料完不成，以致于許多工程若干年后都沒有經(jīng)濟效益的重要指標，它是檢驗項目成本過程控制的標準，工程竣工后應(yīng)盡快結(jié)算，與建設(shè)單位辦理結(jié)算手續(xù)，盡早結(jié)回工程款，這樣有利于償還債務(wù)，也有利于資金的回籠，減低內(nèi)部運營成本，從而避免經(jīng)營風險，獲得相應(yīng)利潤，獲得良好的經(jīng)濟效益，這才是我們搞項目成本過程控制的目的。否則，工程完工了，不但沒有收入了，而且只有成本支出，容易加大成本虧損。

結(jié)束語：

近幾年來，我公司對成本管理越來越重視，對項目成本管理的過程控制按照事前控制、事中控制和事后控制的三個階段進行管理，因為面對市場經(jīng)濟的大潮，施工建筑業(yè)。國際競爭的大背景，加強施工企業(yè)的成本管理，特別是工程項目的成本過程控制更顯得尤為重要，刻不容緩。我們與工程項目經(jīng)理部相結(jié)合編制了施工項目成本管理手冊，用于指導(dǎo)工程項目的成本過程控制，由此增加了企業(yè)的經(jīng)濟效益，改制以后我公司每年都完成了預(yù)期的利潤指標，公司的各項管理工作和水平也都邁上了一個新的臺階，為今后的發(fā)展奠定了一個良好的基礎(chǔ)。

[1]鄭持萍.淺析如何降低公路工程成本的方法[J].黑龍江交通科技，2012，04，15.

[2]胡志強.公路工程質(zhì)量成本探討[J].四川建材，2010，08，08.