■ 呂玉波

應該肯定，這所百年老院在構建自身績效激勵機制時，勇于打破“大鍋飯”，讓工作量和員工個人分配掛鉤，較好地調(diào)動了醫(yī)務人員的積極性，所以才有了5年來不斷增長的手術臺次和大幅提升的勞動生產(chǎn)率。但這種分配方式也逐步暴露出了自身的不足，如何能夠建立更適宜的分配制度，或者可以從以下幾個角度去思考。

首先，任何一個醫(yī)院要發(fā)展都必須做出自己的戰(zhàn)略選擇。比如案例中的醫(yī)院就將其自身戰(zhàn)略定位為“區(qū)域內(nèi)疑難、復雜、危重疾病的診療中心”。而當戰(zhàn)略一旦確立，就要著眼于其實施。作為一種手段，戰(zhàn)略的實施同樣離不開分配制度的配合，也即要能夠通過分配的杠桿將員工的積極性調(diào)動向醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。比如案例中的醫(yī)院，在設計分配機制時，就應該把鼓勵醫(yī)務人員開展疑難、復雜、危重疾病的手術作為一個重要的參考坐標。

其次，分配制度應該以醫(yī)院價值觀作為指導原則。在社會主義市場經(jīng)濟條件下，結合醫(yī)療行業(yè)的職業(yè)特點、職業(yè)要求，一家醫(yī)院要辦好，就必須堅持“以病人為中心”的價值觀。而要讓這種價值理念落地，就必須把“以病人為中心”作為制度構建的基點，分配制度的設計也不例外。

最后，分配制度的構建應該強調(diào)按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結合。在醫(yī)院這種高技術、高知識含量的組織中，不僅要關注到工作量，也應該關注到在價值創(chuàng)造過程中貢獻度的差異，也即生產(chǎn)要素，具體到手術科室，就包括個人所擁有的技術、水平的高低，所承擔的風險，以及所完成的手術難度等，要把這些因素與量效結合在一起去考量，才能鼓勵員工提升個人業(yè)務水平和學術水平，勇于挑戰(zhàn)更難、更高的技術。

總之，分配制度作為一種手段，應以醫(yī)院的價值選擇為指導，充分調(diào)動員工的積極性與主動性，服務于醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，從而促進醫(yī)院的發(fā)展。