常 莎

(南京大學 政府管理學院 江蘇 南京 210046)

根據(jù)巴納德的觀點，組織的三要素為協(xié)作的意愿、共同的目標以及信息的溝通。而組織存在與否和能否實現(xiàn)良好發(fā)展的一大關(guān)鍵，便是如何使組織成員通過有效的溝通，佐以共同的意愿，為組織的發(fā)展出謀劃策、各盡所能。公共組織作為一種異于私人組織的組織形式，以謀求公共利益為目標，以促進社會發(fā)展為己任，只有擁有了良好的內(nèi)部激勵機制，才能夠使公共組織的作用得以彰顯、業(yè)務水平得以提升。

就我國現(xiàn)行狀況而言，公共組織內(nèi)部并未真正建立起切實有效的人員激勵機制。從法律法規(guī)的層面而言，現(xiàn)行的《公務員法》雖有以工作績效為標桿的激勵制度，但對于工作過程的衡量卻尚未設定清晰可行的標準，這導致公共組織內(nèi)部工作人員的工作不能得到科學有效的評估。同時，從時間這一維度來看，由于組織本身的結(jié)構(gòu)問題及激勵過程比較隨意，相應時間往往也較為拖沓漫長，待到激勵措施真正實行之時，已錯過最佳時間，無法得到預想的激勵效果。由此，我們迫切地需要找到適合公共組織特點的激勵方法和機制，從而加強組織的發(fā)展，加大人員激勵的力度。

一、我國公共組織激勵機制存在的問題及其原因

(一)我國公共組織激勵機制存在的問題

我國公共組織的激勵機制與預期效果仍有很大差距，形式與實質(zhì)脫節(jié)。從組織內(nèi)部來看，許多組織部門把激勵機制僅做簡單的形式化，并未在組織內(nèi)部真正建立起切實有效的激勵機制并加以重視。而從組織外部來看，現(xiàn)行的大多數(shù)公共組織激勵機制的設立和實行不能充分受到公眾或第三方的監(jiān)督和制約，在激勵競爭機制的運作上，由于外部監(jiān)督控制的缺乏，容易出現(xiàn)暗箱操作的現(xiàn)象，這非但難以調(diào)動公共部門人員積極性，還容易逐漸導致內(nèi)部工作人員對組織的激勵制度的不認可、不正確對待，表現(xiàn)在組織整體的層面上，則導致公共組織內(nèi)部的群體績效降低。

1.激勵標準的設定不合理。從我國現(xiàn)行《公務員法》以及相關(guān)法律法規(guī)來看，我國現(xiàn)行的以工作績效為激勵標桿的激勵制度，指標體系的設定不完善，在量化分析上也有缺失，這樣很有可能導致強化其他指標，而弱化績效指標。另一方面，在我國公共組織現(xiàn)實的情況中，還存在著這樣一種情況，即許多部門領(lǐng)導為了組織內(nèi)部的團結(jié)，有時趨向于充當“和事佬”的角色，對于組織內(nèi)各個成員都給予相同對待。這樣做會降低那些盡職盡責的或有突出貢獻的組織成員的積極性，導致組織內(nèi)部人員關(guān)系的惡化，使組織喪失活力。

2.績效考核的方法不科學。當代中國的激勵機制效率低下乃至失靈，與考核方法的不科學有重要關(guān)系?，F(xiàn)今的考核方法大多屬于定性考核方法，往往忽視了考核方法的科學性以及各方法對于考核結(jié)果的影響力分析。即便當下有些部門考核采用“360度測評”的模式，即通過上級、同事、自我三個方面對組織成員進行全方位的考核，但是由于這樣的考評方法對各個考核主體分別所占比重沒有做出明確的規(guī)定及要求，所以很容易受主觀的影響，隨意性較大，很難充分反映出真實績效情況。另一方面，我國公共組織部門現(xiàn)行的激勵方法較為單調(diào)，不具有靈活機動性，也未考慮到人的多重需要，難以適應現(xiàn)代社會發(fā)展的要求。

3.激勵程序的安排不適宜?，F(xiàn)行的激勵機制在實行過程中反應不夠迅速，把握不住時機，在時間控制上也過于隨便，沒有嚴格的時間概念。在應該激勵的最佳時機沒有進行及時的激勵，待到激勵真正落實時，激勵效果已然不明顯，貽誤了最有效的時機。

4.薪酬激勵機制不完善。薪酬激勵作為物質(zhì)激勵的一種主要方式，也是公共組織人員激勵系統(tǒng)的重要環(huán)節(jié)。從我國目前的薪酬體制來看，遠未達到預期目標。問題主要表現(xiàn)為薪酬設計過于死板守舊，在總薪酬中以業(yè)績水平為主要標準的業(yè)績薪酬所占的比重較低。在同一部門內(nèi)部本著簡單方便的原則，不根據(jù)績效計算薪酬，而僅僅是簡單地薪酬“一刀切”。公共部門內(nèi)部科技人員與行政人員及其他成員的薪酬差距也未拉開。另一方面，不同級別公共部門人員之間的工資差異較小，難以準確反映出不同級別、不同職位人員各自的勞動價值，一系列表面上的公平掩蓋使人忽視實質(zhì)上的不公平。

(二)問題產(chǎn)生的原因

我國公共組織激勵機制在現(xiàn)實狀況中的制度安排缺失，運行的不合理及效果的差強人意所暴露出來的問題有其深層次的原因。惟有正本清源，才能從根本上解決我國公共組織激勵機制運行失效的問題。我國處于社會主義市場經(jīng)濟的大環(huán)境下，市場經(jīng)濟承認不同利益的存在，而在公共組織中同樣存在著“理性經(jīng)濟人”的情況。因此在實際的情況中就必須正確處理社會公共利益、部門利益和私人利益這三者之間的矛盾，努力尋求能化解這些矛盾的適應我國特殊現(xiàn)實情況的新的激勵架構(gòu)。

從我國傳統(tǒng)歷史文化來看，諸如“官本位”等封建思想根深蒂固，時至今日仍對我國公共組織人員的思想和行為有很大的影響，加之公共組織中各部門自行設計指標體系，考評效果獨立。因此，各部門內(nèi)部在利己主義的驅(qū)使下很容易和其它部門產(chǎn)生爭權(quán)奪利的思想和行為，這必然導致激勵機制運行失效。

二、公共組織激勵機制設計探究

組織以影響和控制的手段對個人的行為起到修正的作用，而有效的激勵機制能夠最大程度地滿足個體的需要。激勵機制的設計應充分引導個體的動機，考慮不同個體的特殊性。馬斯洛的需求層次理論便為管理者設定合適的激勵機制提供了相應的理論依據(jù)。馬斯洛將人的眾多需求劃分為五個層次，由低到高依次為:生理需求、安全需求、社交需求、自尊需求以及自我實現(xiàn)的需求。生理需求的滿足偏重于物質(zhì)方面，主要可以通過提高組織成員的工資獎金、福利設施等多種福利來實現(xiàn);安全的需求源于內(nèi)心尋求的保護，可以通過職業(yè)保障、退休金保證等得以滿足;社交需求則可以通過良好的人際關(guān)系、對組織的認同感等實現(xiàn);地位、權(quán)力等可以滿足自尊的需求;自我實現(xiàn)的需求則由具有挑戰(zhàn)性的工作任務等加以滿足。馬斯洛認為在這五層需求中，只有低層次的需求被滿足后，較高層次的需求才會被激發(fā)，從而分階段地對組織內(nèi)部成員起到激勵作用。因此，激勵措施實施時機的選擇非常之關(guān)鍵。組織應不斷審時度勢，調(diào)整其激勵措施，從而應對組織成員處于不斷變化之中的各個層次的需要，避免貽誤最佳時機。

巴納德認為組織的本質(zhì)是一個協(xié)作系統(tǒng)，構(gòu)成組織的基本要素有三個，即協(xié)作的意愿、共同的目標和信息的溝通。協(xié)作意愿的獲得即通過提高客觀的刺激改變個人的態(tài)度。共同的目標是一個組織得以存在的根基，當然由于個體的差異性，個人目標與組織的整體目標可能存在部分差異，因此要讓個人能夠意識到組織整體目標的實現(xiàn)對其個人目標的最終實現(xiàn)能起到促進作用，是其個人目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)，從而使各組織成員對于組織整體目標的實現(xiàn)產(chǎn)生責任感。信息的溝通作為組織成員獲得協(xié)作的意愿和形成共同目標的有力保障，同樣必不可少。而公共組織發(fā)展最終目標的實現(xiàn)則依賴于組織內(nèi)部人員激勵機制對組織成員能力的釋放所起到的促進作用。

綜上，我國公共組織激勵機制可從以下幾個角度考慮:

(一)建立多方位結(jié)合的激勵機制

1.以增強責任為目標的薪酬激勵。當前，我國公共組織內(nèi)部的工作人員薪酬機制很不健全。由于隱形薪酬的存在及其所具有的模糊化特征，所以同一公共組織不同部門工作人員的實際收入有時差距較大。在利己主義的誘導下，在一定程度上會導致權(quán)錢交易的盛行、腐敗的產(chǎn)生，從而使公共組織的產(chǎn)出效率低下。

因此，應將公共組織成員所獲得的物質(zhì)收益與工作績效掛鉤，來強化公共組織人員的責任意識。在工作人員的每一檔工資中加入績效工資欄目，將按勞分配與按績效分配進行適度融合，提高人員的獎金、津貼等，同時可以采用多種形式的工資形式。例如南京的工資改革，增加了崗位津貼制、結(jié)構(gòu)工資制和項目工資制等多種工資形式。再比如公務員定期加薪制，加薪的幅度則與公務員的績效評估結(jié)果相掛鉤，改變原先的狀況，拉大加薪的檔次，激勵的實行要按照各組織成員的績效水平。同時，對公共組織內(nèi)部人員的物質(zhì)激勵也要遵循適度適量的原則。與此同時，隨著現(xiàn)今人們總體收入的增加，單純的物質(zhì)激勵已不能滿足人員的多樣化需求，不可僅依靠單一的物質(zhì)激勵來改善內(nèi)部員工管理，賦予員工一定的工作自由權(quán)利和注重個人的需求多樣化等多種激勵更為有效。

2.以提高自我實現(xiàn)為導向的成就激勵。成就激勵是通過對公共組織成員工作內(nèi)容的提升改善及對工作行為的獎勵，使公共組織成員對自己的工作產(chǎn)生成就感以及滿足感，從而增強其工作熱情，促使其不斷進行工作創(chuàng)新的一種激勵形式。它包括在制度設計上為成員參與管理提供可能，讓相應的人員參與到工作目標的決策制定當中;對于工作能力較強或富有挑戰(zhàn)心的人員設定較高的目標，以幫助其獲得目標實現(xiàn)的滿足感，同時輔以相應的物質(zhì)激勵，以雙重激勵相結(jié)合，加大激勵的最終成效;建立榜樣計劃，樹立優(yōu)秀榜樣，讓其他工作人員進行學習。而在選擇榜樣時，要注重現(xiàn)實性、有效性，通過榜樣的作用使成員意識到自己肯努力便能夠達到榜樣的績效水平，激發(fā)其認真工作的欲望，從而真正起到不斷激勵組織成員努力工作，提高自身績效水平的作用。

3.以提升能力為期望的培訓激勵。社會進入了全新的信息時代，新時代中的人們需要不斷地給自己“充電”，提升自己的競爭力。為公共組織人員提供培訓以及其他各種學習機會，促使公共組織人員提升自己的人力資本存量的培訓激勵，是物質(zhì)激勵和精神激勵的一種有機結(jié)合。公共組織應適時為需要的組織成員提供各種“充電”機會，例如各種技能培訓、專業(yè)知識、外語水平提升培訓等多種學習形式，使公共組織人員有機會學習新知識，并通過各類學習培訓重新反思自我、創(chuàng)造自我，激發(fā)自我的潛能。同時，也要注意“充電”后為組織成員提供展示學習成效的機會，鼓勵他們不斷將培訓所學知識轉(zhuǎn)化到實際的工作當中，通過業(yè)績的提升彰顯培訓的價值，創(chuàng)造更佳的績效，發(fā)揮更多的自身價值，從而滿足“自我實現(xiàn)”的高層次需要。

4.以重視績效為內(nèi)容的競爭激勵。我國公共組織現(xiàn)今實行的是“無過錯不免職”和職務常任的原則，對于很多公共組織成員來說，加入了公務員系列就相當于捧上了“鐵飯碗”，沒有在企業(yè)中的危機感和競爭意識，這導致在實際工作中消極怠工的現(xiàn)象層出不窮，從而使公共組織管理的效率長期在低水平徘徊。因此，在公共組織的激勵體制改革中，應建立任人唯賢、唯才是用的競爭機制，盡量消除以往任人唯親、論資排輩等不正確做法。競爭激勵應重視個人素質(zhì)和能力，并針對不同部門、不同級別的工作人員采用不同的考核方法，增強考核與工作的相關(guān)度，重視績效的評估。積極引入聘任制用人機制，不合格的人員及時清退，增加成員危機意識，避免組織成員的消極怠工。完善競爭上崗制度，人員的職務升遷應主要通過績效考核與內(nèi)部考試的途徑來實現(xiàn)，從而調(diào)動各級工作人員的積極性，增強組織的整體活力。同時要建立起聘任制崗位與非聘任制崗位的人員流動機制，以流動性加強各崗位人員的責任意識和壓力意識。

(二)完善績效考核體系

1.完善工作考勤制度?，F(xiàn)有的考勤制度過于刻板保守，已難以適應日新月異的社會發(fā)展。在新經(jīng)濟條件下，信息技術(shù)的突飛猛進使得辦公已與過去出現(xiàn)了極大的變化，逐漸呈現(xiàn)辦公虛擬化等特征。公共組織應審時度勢，適度增加工作彈性。組織應當允許知識型、技術(shù)型人才根據(jù)客觀情況，在符合辦公情況及任務要求的情況下，主觀地調(diào)整自己的工作時間和地點。由于高級人才工作的特殊性，較為自由的獨立工作安排更有益于激發(fā)他們的工作靈感，提升其業(yè)績水平。由此，對他們的考核方式應采用任務中心型，摒棄原有的考核方法，即只要他們按時、按質(zhì)、按量的完成工作任務，就屬于出勤合格，以靈活機動的考勤方式獲得更高的績效水平。

2.完善績效評估機制。傳統(tǒng)的績效評估多以個人績效為主，并把績效評估的結(jié)果作為個人評判的標準。在現(xiàn)今新經(jīng)濟形勢下，產(chǎn)生了很多新的任務處理方式，多是組織內(nèi)部通過團隊合作完成最終的任務。與之相隨，績效評估應以組織績效為核心，在以組織績效的完成效果為前提的情況下再進一步進行個人績效的評估。同時，績效評估應不再是作為個人評判的工具，而被視為提高成員業(yè)務能力的過程，從而真正發(fā)揮績效評估的作用，對組織成員個人及組織整體水平均起到提升的作用。

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