| 策劃 · 本刊編輯部 執(zhí)行 · 北京外企方勝商務調查有限公司

員工激勵，是給予那些為組織做出突出貢獻的員工獎勵，激勵其保持良好的工作狀態(tài)，并且給其他員工示范作用，使其行為向被激勵的員工靠攏。因此，員工激勵最重要的兩個作用，一是讓優(yōu)秀員工延續(xù)好的狀態(tài)，二是引導一般員工提升至優(yōu)秀狀態(tài)。但是，我們經常會聽到這樣的聲音，諸如“一直辛苦工作也不過如此”、“XX做的一般憑什么都獎給他”、“獎就是給那幾個人的”，更普遍的現(xiàn)象是“年終獎后的跳槽高峰期”，這一切讓激勵失去了原來的意義。為什么員工激勵失去原本的激勵和引導效應？員工把組織給予的激勵看作什么？北京外企方勝商務調查有限公司（簡稱外企調查）針對這一話題開展調查，調查對象為普遍意義上的白領員工，調查時間為2013年4月，共收集數(shù)據(jù)674條，其中有效數(shù)據(jù)587條，有效率87.1%。

激勵機制覆蓋90%以上的員工

如圖一所示，就員工激勵的內容看，成本較低的基礎獎勵，如旅游、培訓等，是最普遍的獎勵方式，有67.4%的員工選擇；其次是年終獎、項目獎方式，也有一半左右的員工選擇。其后的激勵內容不再是普遍性的方式，只有26.5%的員工獲得榮譽稱號，15.8%的員工得以提升今后的工作權限。股權期權、房貸配車等大額補助更是只有約5%的員工才能夠享受到的激勵。

特別值得關注的是，有9.7%的員工認為沒有得到任何激勵，這些員工有可能確實被組織忽視。即使這部分員工真的沒有得到任何激勵，也可以認為激勵機制覆蓋了90%以上的員工，成為一種普遍的員工管理方式。

激勵力度越大、激勵越不公開越容易引發(fā)不公平

雖然絕大部分員工都享受到了激勵，但顯然作用并不好。如圖二所示，只有17.4%的員工認為激勵非常公平，14%的員工認為相對公平，合計僅30%多，這意味著有接近70%的員工認為激勵不公平，表現(xiàn)出負面評價。與此同時，認為“激勵非常不公平”的員工達到35%，甚至高于認為“不公平”的員工比例。大部分員工都表現(xiàn)出負面評價，這說明激勵遠遠沒有起到預期的作用和效果。

我們一般會認為激勵越高效果越好，但調查結果顯然不是這樣的。如圖三所示，將激勵內容按其成本分為高額、中等、一般三類，獲得高額和中等激勵的員工認為激勵公平性相當，但對比之下，獲得一般激勵的員工明顯認為激勵更公平。這意味著普及的一般激勵讓大多數(shù)員工感覺公平，而只有少數(shù)員工能夠獲得的高額和中等獎勵更容易讓員工覺得不公平。不公平的原因可能是多方面的，數(shù)量少而帶來的競爭是重要的一方面，一旦激勵過程和結果被質疑，更容易引起沒有得到激勵員工的不公平感。

激勵并不是越高越好，但一定是越公開越好，公開評價的激勵帶給員工的公平感受要遠遠高于不公開的評價，但遺憾的是，我們看到公開評價的公司仍然只是少數(shù)。

如圖四所示，本次調查中，只有17%的員工認為激勵的評價過程是公開的，而83%的員工認為評價過程不公開，員工僅僅知道一個結果，至于結果如何出爐，是完全按照事先制定的規(guī)則，還是摻雜了人為因素，員工由于不清楚而產生懷疑。對于公開評價過程的激勵，54%的員工認為是公平的，而對于評價過程不公開的激勵，只有26%的員工認為是公平的。

如圖五所示，對于激勵不公平的原因，員工意見集中在“偏向明星員工”、“短期導向過強”、“偏向關系好的員工”三方面。

偏向明星員工導致激勵集中在少數(shù)有光環(huán)效應的員工身上，這對兩方員工都沒有好處。一方面讓普通員工感覺自己沒有機會，組織看不到自己的閃光點，進而對明星員工產生疏離和反感；另一方面對明星員工激勵過度，激勵效果會越來越小。

短期導向過強對少數(shù)善于短期達標的員工有利，而對有長期規(guī)劃的員工不利。短期激勵導向也可能使組織偏離長期的目標導向，習慣了短期目標導向的員工很難再將精力專注在長期目標上。

偏向關系好的員工是大部分員工都無法忍受的，使得激勵完全失去了獎勵優(yōu)秀的目的，相反會引導員工向注重關系發(fā)展。

員工激勵作為越來越多的企業(yè)普遍應用的一種方式，在逐步降低它的效用，甚至表現(xiàn)出負效用。員工激勵效用降低主要表現(xiàn)為兩方面，一是同一種激勵多次用在同一個員工身上時會逐次降低效用，二是同一種激勵用在更多員工身上時會逐步降低效用，三是激勵用在一些員工身上有可能會打擊其他員工。

前兩方面反映出的是正常的員工心理，隨著社會經濟的發(fā)展，員工需求越來越多，一些激勵手段會逐步降低激勵作用而轉化為保障作用，這也可能是追求短期高目標造成的麻煩，組織認為員工完成本職工作，而員工則認為超額完成工作，組織不得不給予激勵。

最后一方面反映出的是員工的對比心理，組織希望達到引導普通員工的作用，但結果卻讓那些普通員工反其道而行之。這并不能責備員工的嫉妒心理，而應該認為組織的激勵方式做得不完善，既然激勵就應該是明確的、直接的因果關系，組織應該將因果關系公開化，“因”是員工愿意做的，“果”是組織愿意接受的，才能夠形成穩(wěn)定的激勵和引導效應。

員工激勵不是大家都好的一團和氣，而是會相互影響而產生不確定的效應。把握員工激勵的本職，定義什么是超過組織要求的優(yōu)秀員工行為，并且給予激勵。為補償而激勵、為平衡而激勵、為利益輸送而激勵，引發(fā)的連鎖負效應有可能遠遠大于激勵的正效應。