本刊記者│程磊

萬科進入而立之年，作為剛剛成為全球首個房地產(chǎn)年銷售額超過200億美元的公司，如果B轉(zhuǎn)H成功，萬科將擁有三個上市公司。同時國際化戰(zhàn)略初啟，并且再過兩年，萬科的住宅產(chǎn)業(yè)化系統(tǒng)完成。布局至此，站在第四個10年的路口，萬科如何變？

2013年是萬科30年的收官之年。新年伊始，萬科一系列動作眼花繚亂：B股轉(zhuǎn)H股啟動，且勝算很大；聯(lián)合新世界完成在香港首次拿地，成為萬科進軍海外市場的第一單業(yè)務(wù)；在深圳，通過收購，獲得了尚模地產(chǎn)在深圳20多萬平方米的住宅用地。

第四個10年，萬科要沖擊3000億，要國際化，用萬科集團總裁郁亮的話來說，“我們要從國際化角度衡量我們是不是優(yōu)秀。”郁亮一直堅持不讓下屬看關(guān)于核心競爭力和執(zhí)行力的書，在他看來核心競爭力是騙人的，“怎么可能公司有一個在未來的競爭中立于不敗之地的法寶呢？市場競爭激烈且瞬息萬變，如果有個核心競爭力能做到以不變應(yīng)萬變，要職業(yè)經(jīng)理人干嘛？”

從這個層面上來說，萬科的“核心競爭力”就是應(yīng)變：“我們是在不斷變化、不斷波動的市場里面來把握方向，做到最好。”郁亮說。三十而立的萬科，第四個10年，關(guān)鍵詞還是，變。

更快的周轉(zhuǎn)

“B轉(zhuǎn)H”被郁亮稱之為“第二次股改”，如果成功，萬科將在中國企業(yè)發(fā)展史上寫下重重的一筆：中國第二家以B轉(zhuǎn)H方式完成香港上市的公司（民營企業(yè)第一家）。類似的“里程碑”是，1991年成為深交所第二家上市公司。郁亮也承認此舉是國際化的重要步驟，有助于加快萬科的國際化拓展速度，有利于萬科提升其國際影響力。

“國際化不是我們第四個十年的標簽?！庇袅琳f，“到今天為止我們進入全國60個城市，第60個城市是剛進入的南寧。我們國家公布房價指數(shù)是70大中城市，我們連70大中城市都沒有進完，我們城市化還沒有走完，還有大量需求存在，中國市場足夠讓我們發(fā)展。第四個10年，我們?nèi)砸詢?nèi)地為主?！?/p>

最近幾年，萬科一線公司的職業(yè)經(jīng)理人被時時教導(dǎo)：什么都別想，拿地后最快速度開工，銷售。無論如何，開盤當月就得賣出60%?？焖匍_發(fā)、快速銷售的高周轉(zhuǎn)策略支撐了萬科2010年1081億、2011年1215億、2012年1412億的銷售規(guī)模增長。這種高周轉(zhuǎn)模式未來還將延續(xù)，而實現(xiàn)銷售規(guī)模的增長，靠的是全面住宅產(chǎn)業(yè)化。

1月24日，王石在達沃斯論壇接受記者采訪時聲稱：“隨著2015年萬科整個住宅產(chǎn)業(yè)化系統(tǒng)的完成，應(yīng)該說萬科真正的增長會在2016年才開始?！彼踔僚袛?，第四個10年，萬科銷售規(guī)模能達3000億。

數(shù)年之前，萬科便判斷，倘若繼續(xù)依照傳統(tǒng)的建造方式進行施工，公司的開發(fā)能力將很快遭遇瓶頸。萬科內(nèi)部隨后調(diào)查認為，萬科的戶均保修量基本已降到傳統(tǒng)技術(shù)下的最低點，但是按照這一比例，未來的大規(guī)模生產(chǎn)中，僅維修費用就將難以承擔。

而采用工廠化方式之后，施工失誤率可以降低到0.01%，外墻與窗框結(jié)合部位滲漏率水平為0.01%，精度偏差以毫米算?！按笠?guī)模發(fā)展的時候，如果品質(zhì)問題解決不了將是災(zāi)難?！庇袅练Q，由此萬科必須用工廠化生產(chǎn)來解決品質(zhì)問題。

大面積工廠化方式使建造過程和住宅產(chǎn)品更環(huán)保，資源利用更合理。根據(jù)萬科的測算，鋼模板等重復(fù)利用率提高，垃圾減少83%，材料損耗減少60%，可回收材料66%，建筑節(jié)能50%以上，現(xiàn)場工人最多可減少89%?！肮S化”其實意味著建造成本的上升，但建造工期可比傳統(tǒng)流程縮短25%～30%，存貨周轉(zhuǎn)率能比競爭對手快5%。

生產(chǎn)效率的提高意味著萬科能該更多的房子，有更高的存貨周轉(zhuǎn)率，達到更大的銷售規(guī)模。為此，總部為還在投入期且見效慢的住宅工業(yè)化項目給予了政策支持：每平方米要比普通住宅多出300元到600元的成本投入由分公司承擔，但在年底考核的時候，集團會將此綜合考慮。如果在住宅產(chǎn)業(yè)化上有更多進展，分公司還會因此加分。

更便宜的錢

郁亮眼中的國際化，不僅僅是狹隘的海外蓋房子，“企業(yè)管理水平達到國際化水平，尋求更多的全球化的合作伙伴，學(xué)習(xí)到國際化的經(jīng)驗提高對行業(yè)的認識，這才是我們所期望的國際化。”

萬科董事會秘書譚華杰認為，“雖然過程會很長，但作為一個有志于成為跨國公司境外資本市場是必須要接觸的，B股轉(zhuǎn)H股是一個契機?！?/p>

雖然郁亮一再強調(diào)，此次B股轉(zhuǎn)H股只是為了轉(zhuǎn)換到流通更好的市場，并不涉及融資也無融資計劃。不可否認的是，B股轉(zhuǎn)為H股若成功將在未來拓寬萬科的融資渠道，這本就是萬科一直以來的期望。郁亮在2011年中期業(yè)績發(fā)布會上表示，“房地產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險在于融資渠道過于集中在銀行，現(xiàn)在資本市場直接融資暫停，銀行、信托等渠道的限制也越來越嚴格，萬科愿意嘗試包括海外融資在內(nèi)所有渠道?！?/p>

兩年前，萬科開始感受到了融資成本的增加。2011年房地產(chǎn)開發(fā)貸款新增3313億元，扣除保障房開發(fā)貸款新增1751億元，房產(chǎn)開發(fā)新增貸款為1562億元，增幅僅為5%；而2011年房地產(chǎn)開發(fā)投資同比增長27.9%，房地產(chǎn)信貸增速遠低于房地產(chǎn)開發(fā)投資增速。

在貸款緊縮的情況下，萬科開始通過信托借款的方式謀求資金。2011年萬科共通過8款信托產(chǎn)品融資共48.93億，發(fā)行規(guī)模僅次于萬達，借款利率遠高于兩年期貸款基準利率。2012年，萬科先后通過信托融資5次，獲得47億元的資金。但相較中海和華潤同時期的融資額和融資方式，萬科的融資額不僅小，而且成本高。以上海萬科五玠坊為例，向華潤深國投信托借款10億元，借款期限兩年，固定利率11.2%。這一融資成本是龍湖地產(chǎn)融資成本的近兩倍：去年龍湖地產(chǎn)整體平均債務(wù)成本僅為6.4%。去年，中海地產(chǎn)曾兩度以4.917%的利息率合共發(fā)行7.5億美元的5年期債券。

反映房企融資成本的資本化利息費用在不斷增加。2012年半年報顯示，萬科借款利息支出高達26億元，同比上升40%，超過其凈利50億元的一半，其借款利息資本化率更是由2011年的8.6%上升到9.2%，凸顯出融資成本呈上升趨勢。

比較香港和內(nèi)地的利差，內(nèi)地基準利率達到6.56%，實際貸款利率還會上浮。香港的利率定價機制非常市場化，各類貨幣的債務(wù)融資成本年利率很少高于5%?！半S著人民幣貿(mào)易結(jié)算計劃不斷推進，香港離岸人民幣債券市場將為大陸企業(yè)提供一個低成本融資的機會?！币患腋圪Y銀行的副總裁告訴本刊記者。

“內(nèi)地房企只要借殼上市后，因為在香港擁有了子公司及股權(quán)資產(chǎn)，無論是增發(fā)新股，還是銀團貸款，都能成為極佳募資途徑?！蹦碌舷愀燮髽I(yè)融資部副總裁鐘汶權(quán)坦言。此前金地收購星獅地產(chǎn)、招商地產(chǎn)收購東力控股完完成借殼上市的邏輯就一目了然。

萬科物業(yè)

萬科在全國60個城市擁有超過20家物業(yè)公司、在管面積近6000萬平方米。圖為萬科地產(chǎn)在南京開發(fā)建設(shè)的萬科金域藍灣高檔居住樓盤。

更牛的人

“為什么中海賣的比你少，利潤卻比較高”是每年萬科股東會的必答題。中海的工程管控出色，中速開發(fā)享受多一些土地升值，加上財務(wù)、營銷成本較低，成為凈利潤率高的主要原因，2011年中海31%的利潤率傲視全行業(yè)。

從萬科、保利等行業(yè)龍頭公布全年銷售業(yè)績來看，2012年萬科銷售額1412億元，三季度末銷售凈利潤率為13.2%，比上年同期的14%下降0.8個百分點。保利地產(chǎn)三季度末的凈利率為12%，而2011年同期為16%。

凈利潤下降佐證了房企以價換量，加速去庫存的市場研判。銷售均價的下降，再加上人工、建筑、融資等方面的成本費用增加，使得房企雖然銷售業(yè)績可觀，但盈利能力卻在減弱，凸顯房企成本經(jīng)營管理壓力。郁亮從來不回避這個現(xiàn)實，一直稱中海地產(chǎn)在盈利能力、成本管理等多方面都是萬科學(xué)習(xí)的榜樣。2009年和2010年間，萬科實施千億后的改革計劃，其中的一項便是精兵簡政。為實現(xiàn)集團總部“瘦身”，郁亮赴保利總部考察，對保利總部人員不到200人非常驚訝。隨后萬科推出了精簡總部人員的“180計劃”，將萬科總部原本近300人精簡到180人。

精兵簡政

2009年和2010年間，萬科實施千億后的改革計劃，其中的一項便是精兵簡政。隨后萬科推出了精簡總部人員的“180計劃”，將萬科總部原本近300人精簡到180人。

“降本增效”無疑是檢驗企業(yè)綜合經(jīng)營管理能力的重要體現(xiàn)，也是萬科“國際化”要求下需要提升的能力之一，這歸根結(jié)底還是人的問題。當2010年萬科突破千億提前完成任務(wù)的時候，郁亮著重思考的問題是，隨著銷售規(guī)模的增長，伴隨的是管理平臺如何革新與換代問題?，F(xiàn)在郁亮需要面對的問題是：在國際化標尺下如何搭建3000億規(guī)模的管理平臺。

萬科要國際化很早就被王石提出。2005年，郁亮和主管人力資源的副總裁解凍一起探討了很多次。他們明確了一件事：萬科千億之時勢必面臨組織結(jié)構(gòu)的高度復(fù)雜性，要進行的業(yè)務(wù)流程重組，增長會出現(xiàn)瓶頸。引進國際化的成功的職業(yè)經(jīng)理人是解決辦法之一。

2006年9月，解凍去美國麻省理工學(xué)院進修一年，離開中國之前的最后一個電話是王石打來的，王石在給解凍的電話中表達了一個意思，這次出國培訓(xùn)是萬科公司整體戰(zhàn)略的一部分。最起碼要能夠和國際化人才平等地對上話。

一年之后，命名為“007行動”的大規(guī)模的人才引進開始了。這次行動直接瞄準的是“社會精英”群體，而非從前的行業(yè)精英。他們要滿足幾個具體的標準：國際化，在海外受過良好的職業(yè)訓(xùn)練和教育，擁有國際視野，管理過更大規(guī)模的公司。有32名跨行業(yè)的管理人才被吸引而來。其中包括：曾經(jīng)在寶潔負責(zé)品類管理的陳東鋒、曾任百安居中國區(qū)副總裁的袁伯銀、曾任仲量聯(lián)行亞太區(qū)董事和資產(chǎn)管理總監(jiān)的許國鴻等。

在迎新會上，郁亮講了引進社會精英之于萬科的意義，萬科需要這些社會精英來駕馭日益復(fù)雜的、規(guī)模更大的公司管理的需要，以減少一些摸索的代價。

袁伯銀被萬科稱之為“外部引進人才在萬科落地的成功典范”；出身寶潔的陳東鋒為萬科建立了一套流程管理，將寶潔擅長的數(shù)據(jù)采集與分析模式引用進來；而曾經(jīng)在仲量聯(lián)行管理過1億平方米物業(yè)的許國鴻，到萬科掌管2000萬平方米物業(yè)，被郁亮認為“能夠幫助公司減少摸索中的代價”。這些為"千億級"儲備的人才，3年后，都離開了萬科；3年后，萬科邁入了千億銷售額門檻。

對于最近幾年的高管流失，郁亮指出：“為了更好地吸納和保有優(yōu)秀人才，我們的激勵機制值得思考一下。”

2011年底，萬科審議通過針對851名中高層員工的股權(quán)激勵計劃，行權(quán)的條件規(guī)定：三個行權(quán)期全面攤薄的年凈資產(chǎn)收益率依次不低于14%、14.5%和15%，之后3年凈利潤增長率相比基準年依次不低于20%、45%和75%，實現(xiàn)難度很大。

郁亮覺得到目前為止他對組織結(jié)構(gòu)的變革還在摸索中。但有一點他很清楚，在世界優(yōu)秀企業(yè)的DNA中，有一條一定是組織結(jié)構(gòu)問題，企業(yè)能否適時地建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)并能夠不斷地對其進行調(diào)整，這一點正是萬科目前努力的方向。

對于管理平臺的問題，郁亮承認在2010年達到千億之前，已經(jīng)開始考慮一段時間了?！叭绻?guī)模再這么增長下去，比如到2000億元的時候，現(xiàn)在的管理平臺肯定是駕馭不了這樣的一個企業(yè)的。”可以確定的是，萬科為2000億、3000億規(guī)模管理平臺的搭建已經(jīng)在進行中。

更多的嘗試

1月9日，萬科集團商用地產(chǎn)管理部在北京舉低調(diào)成立，郁亮親臨現(xiàn)場祝賀。該管理部由萬科執(zhí)行副總裁毛大慶分管，總部設(shè)在北京。原北京萬科商業(yè)發(fā)展部總經(jīng)理錢嘉擔任總經(jīng)理，錢嘉也屬于國際化人才，在2000年加入萬科之前在麻省理工房地產(chǎn)研究中心任職。

對于此事，萬科2010年5月成立的物業(yè)事業(yè)部是一個不錯的觀察視角。雖然是由原物業(yè)部更名而來，但這個職能部門在集團內(nèi)部提升為一項可以獨立運營的事業(yè)。

萬科在全國60個城市擁有超過20家物業(yè)公司、在管面積近6000萬平方米。自從物業(yè)事業(yè)部成立后，各物業(yè)公司直接向物業(yè)事業(yè)部匯報。地產(chǎn)和物業(yè)各自回歸自己的專業(yè)線，雙方通過合同化、市場化的契約方式來運轉(zhuǎn)。作為與物業(yè)事業(yè)部平級的、同為集團下設(shè)垂直管理部門，商用地產(chǎn)管理部的成立充滿了想象空間。

羅蘭·貝格國際管理咨詢公司一位高管分析認為，一個公司體系下存在兩個考核激勵機制不是國際通行的做法，萬科在商業(yè)地產(chǎn)方面要解決資金和人才的問題，則需要一套區(qū)別于住宅業(yè)務(wù)、針對商業(yè)團隊的考核激勵機制。從這個角度來看，無論是從未來業(yè)務(wù)分拆、管理架構(gòu)的建立，或是激勵機制的設(shè)計，一個單獨的公司、甚至一個上市公司就顯得非常重要。

根據(jù)去年中集集團成功完成B轉(zhuǎn)H案例，一切順利的話萬科正式H股掛牌應(yīng)該在4月完成。加上去年收購的且已更名為萬科置業(yè)的南聯(lián)地產(chǎn)，萬科將在香港有兩個上市公司。B轉(zhuǎn)H成功后，H股是香港上市的萬科股票；萬科置業(yè)是萬科持有的境外子公司，目前以香港業(yè)務(wù)為主，且受香港聯(lián)交所相關(guān)規(guī)定限制，資產(chǎn)注入和融資均在兩年內(nèi)受到限制。上述高管認為，如果萬科置業(yè)將承載商業(yè)部分的資產(chǎn)，萬科的商業(yè)地產(chǎn)至少還有兩年的時間來摸索出具體思路。

萬科整合商業(yè)地產(chǎn)確是無奈之舉。2009年以來，地方政府更青睞供應(yīng)的是綜合用地。比如去年最后三個月，萬科獲的10多個地塊全部帶有商業(yè)開發(fā)要求?！白鲆粋€10萬平米的城市綜合體所需資金，都可以開一個地方分公司了，這無疑將影響到萬科的主營業(yè)務(wù)。”郁亮更多是擔心資金周轉(zhuǎn)將因此變慢。

萬科購物中心面積統(tǒng)計

商業(yè)地產(chǎn)在萬科一直處于“舅舅不疼，姥姥不愛”的地位。2007年，為了將住宅用地中的配套商業(yè)徹底撇開，萬科甚至將所有的商業(yè)地產(chǎn)面積外包給凱德商用。在王石逐漸隱退之后，郁亮剔除了務(wù)虛的業(yè)績考核指標，如區(qū)域建設(shè)等，而只看財務(wù)報表的前三頁指標，諸如資本回報率、利潤率、存貨周轉(zhuǎn)率等。在2008年之后，存貨周轉(zhuǎn)率更是被提到最重要的位置?？紤]到這一要求和年度獎金掛鉤，分公司顯然不愿為多年以后才有可能看到收益的項目做過多的投入，基本都選擇像住宅一樣快速去化，能賣就賣。

公開數(shù)據(jù)上，很難準確知曉萬科現(xiàn)在擁有的非住宅項目規(guī)模，據(jù)記者不完全統(tǒng)計，萬科已在國內(nèi)60個城市獲取了約600萬平方米商用面積，其中包括18個購物中心，約150萬平方米。 隨著商業(yè)面積的快速增加，原本還有些爭執(zhí)的萬科管理層轉(zhuǎn)變?yōu)閼B(tài)度趨于一致：“我們必須有效管理起來，但定位是做好住宅的配套?！庇袅琳f。

這么大體量的商業(yè)，做得好可能是新“藍?！?，做得不好就成“雷區(qū)”，考慮到還不確定是否已經(jīng)具備了運作商業(yè)地產(chǎn)的能力和思維轉(zhuǎn)變，所以郁亮一再強調(diào)：“到今天為止我們對商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展仍然持續(xù)謹慎態(tài)度?！?/p>

2010年上半年，郁亮授予了深圳、上海、北京三家分公司“改革特區(qū)”的權(quán)力，一線公司可以成立商業(yè)籌備小組，先行先試，以便總結(jié)商業(yè)地產(chǎn)的運營經(jīng)驗。隨后很多分公司均推出了野心勃勃的商業(yè)地產(chǎn)計劃。

到目前，萬科已經(jīng)開啟了社區(qū)級商業(yè)+區(qū)域級商業(yè)+城市級商業(yè)的全方位商業(yè)體系的構(gòu)建。比如主打城市級中高端購物中心的“萬科廣場”、辦公樓“萬科大廈”及社區(qū)商業(yè)“萬科紅”系列。其中，萬科廣場是一站式購物中心，規(guī)模在10萬平方米以上。萬科大廈辦公樓系列定位于區(qū)域

贏嘉中心

業(yè)內(nèi)人士指出，目前還在裝修階段的贏嘉中心如果未來運營情況良好，是最合適注入萬科置業(yè)的資產(chǎn)，又能抵御通貨膨脹，又能通過該資產(chǎn)在香港融資。地標辦公中心，萬科紅系列則以生活配套和餐飲為主。而萬科的18個購物中心，繼深圳、上海、武漢、東莞等地陸續(xù)亮相之后，大部分會集中在2014年開業(yè)。

萬科的寫字樓部分，目前還沒有看到有更新的操作思路。以周轉(zhuǎn)率和現(xiàn)金流為重要考量指標的萬科，無法容忍商業(yè)地產(chǎn)對資金過多的占壓，故寫字樓此前基本以散售為主。作為萬科為數(shù)罕見的純寫字樓項目，毛大慶最近一次的說法是：贏嘉中心在持有一段時間后，憑借北京萬科的運營及品牌效應(yīng)，將會溢價出售賺取投資收益。

業(yè)內(nèi)人士指出，目前還在裝修階段的贏嘉中心如果未來運營情況良好，是最合適注入萬科置業(yè)的資產(chǎn)，能抵御通貨膨脹，又能通過該資產(chǎn)在香港融資。萬科置業(yè)本就是一家商業(yè)地產(chǎn)公司，管理這一個帶租約的經(jīng)營物業(yè)。

而對于商業(yè)地產(chǎn)，譚華杰還有這樣一番論述：內(nèi)地資本市場因各種原因無法實現(xiàn)持有型物業(yè)套現(xiàn)，在香港，將持有型物業(yè)變現(xiàn)的金融工具卻比比皆是。以REITS為例，不動產(chǎn)持有人以租金為代價，把不動產(chǎn)打包發(fā)行信托基金產(chǎn)品，從基金投資者中募集資金。另外還有ABS（資產(chǎn)抵押債券），MBS（房地產(chǎn)抵押貸款證券化）均為持有型不動產(chǎn)套現(xiàn)的優(yōu)質(zhì)工具。