于峰

[摘要]企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制是按照一定的程序和方式，確保企業(yè)集團(tuán)及其內(nèi)部機(jī)構(gòu)和人員全面落實(shí)財(cái)務(wù)預(yù)算的過程。筆者通過對(duì)目前我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在問題的分析，探討了完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的措施。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)控制；完善措施

[中圖分類號(hào)]F812.2 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1672-5158（2013）06-0170-01

一、關(guān)于企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在的問題分析

（一）財(cái)務(wù)權(quán)力失控

一些企業(yè)集團(tuán)的子公司、分公司享有過多的資金調(diào)配權(quán)、對(duì)外投資權(quán)、籌資權(quán)、收益分配權(quán)，導(dǎo)致集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)行為缺乏控制力。另外，集團(tuán)公司和子公司往往缺乏規(guī)范的決策機(jī)構(gòu)、決策程序以及內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，財(cái)務(wù)權(quán)力過分集中在部分管理者個(gè)人手中，造成了財(cái)務(wù)管理的無序和混亂。有的“一把手”利用手中的財(cái)務(wù)審批權(quán)隨意簽批，甚至出現(xiàn)虛報(bào)、冒領(lǐng)。也有的“一把手”不懂會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)，將不合法、不合規(guī)的憑證也簽字報(bào)銷。

（二）費(fèi)用支出失控

一些企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司經(jīng)理的業(yè)務(wù)招待、購車等開支缺乏約束監(jiān)督機(jī)制。有的子公司由于財(cái)產(chǎn)物資管理薄弱，物資購銷制度松弛，存貨采購、驗(yàn)收、保管、運(yùn)輸、付款等職責(zé)未嚴(yán)格分離，存貨的發(fā)出未按規(guī)定手續(xù)辦理，也未及時(shí)與會(huì)計(jì)記錄相核對(duì)，對(duì)多年來的毀損、報(bào)廢、短缺、積壓、滯銷等不作處理，致使巨額港虧隱藏在庫存中；再加上經(jīng)濟(jì)往來中審查制度不健全等，造成企業(yè)資產(chǎn)大量流失。如集團(tuán)公司在材料采購中，沒有統(tǒng)一買方大市場(chǎng)，每個(gè)子公司的采購程序、采購范圍、采購政策和策略各不相同，在市場(chǎng)上相互競(jìng)爭，不能充分享受到原材料供應(yīng)商的直供優(yōu)惠率和批量優(yōu)惠率，使采購成本居高不下，造成資源的極大浪費(fèi)。

（三）對(duì)外投資失控

在不少企業(yè)集團(tuán)中，對(duì)外投資一度處于失控狀態(tài)。雖有部分投資失敗是出于對(duì)新進(jìn)入領(lǐng)域不熟悉所致，但有相當(dāng)部分的投資失敗則完全是決策者個(gè)人原因造成的。許多子公司的對(duì)外投資由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人決策，造成了巨額虧損和訴訟糾紛，集團(tuán)公司作為出資方往往成為最終的清償責(zé)任人。有的子公司財(cái)務(wù)管理混亂，缺乏相應(yīng)的財(cái)務(wù)控制制度，對(duì)外投資泛濫，集團(tuán)公司也未派出財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行監(jiān)督，導(dǎo)致子公司浪費(fèi)嚴(yán)重。

（四）內(nèi)部人控制現(xiàn)象

突出表現(xiàn)為：少數(shù)企業(yè)經(jīng)理通過各種途徑，利用手中的權(quán)力，轉(zhuǎn)移、侵吞公司資產(chǎn)及其收益；在企業(yè)組織轉(zhuǎn)型或公司制改造過程中侵吞國有資產(chǎn)：上市公司的大股東通過不平等的關(guān)聯(lián)方交易轉(zhuǎn)移利潤等。

二、對(duì)完善企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的措施探究

（一）加強(qiáng)制度控制

1、財(cái)務(wù)控制制度化。建立健全企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制制度，是財(cái)務(wù)控制的關(guān)鍵。包括：資金監(jiān)管控制，如籌資管理、資本金管理、消費(fèi)資金管理、運(yùn)營資金管理等各項(xiàng)制度；資產(chǎn)監(jiān)管控制，如損失的核銷、固定資產(chǎn)折舊方法和年限等重要會(huì)計(jì)政策，對(duì)外擔(dān)保、對(duì)外投資的審批制度，損失及固定資產(chǎn)處理制度等：費(fèi)用監(jiān)管控制，如業(yè)務(wù)招待費(fèi)的開支辦法和標(biāo)準(zhǔn)、遞延資產(chǎn)的計(jì)列、固定資產(chǎn)的竣工入賬、待攤和預(yù)提費(fèi)用的處理等各項(xiàng)制度；財(cái)務(wù)報(bào)告及其監(jiān)管制度等。

2、財(cái)務(wù)控制電子化。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)控制提供了更為便利的手段，集團(tuán)總部（母公司）可以以較低的成本迅速獲得所需分公司及子公司的財(cái)務(wù)信息，從而可將財(cái)務(wù)控制科學(xué)地滲透到組織管理的各個(gè)層次、生產(chǎn)業(yè)務(wù)的全過程、各個(gè)經(jīng)營環(huán)節(jié)，并將各層次、各過程、各環(huán)節(jié)的財(cái)務(wù)控制有機(jī)地結(jié)合起來，及時(shí)溝通信息、作出決策。把控制制度融入計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，使之在一定時(shí)期處于相對(duì)穩(wěn)定的狀態(tài)，未經(jīng)集團(tuán)總部批準(zhǔn)無法修改，因而，能在較大程度上防止管理人員的個(gè)人因素對(duì)制度執(zhí)行的影響，實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程控制。

（二）加強(qiáng)資本控制

1、投資和籌資決策控制。集團(tuán)應(yīng)明確規(guī)定由其把握投資方向、投資規(guī)模，并擁有投資決策權(quán)，同時(shí)還可以針對(duì)不同性質(zhì)的子公司，按照一定限額或子公司自有資本的一定比例，適當(dāng)?shù)叵路磐顿Y決策權(quán)，調(diào)動(dòng)子公司管理者的積極性。在籌資方面，由集團(tuán)公司統(tǒng)一對(duì)外、多渠道籌集資金，再通過內(nèi)部投資或貸款，向子公司提供資金，從而嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；也可以按照子公司的經(jīng)營狀況，制定不同的籌資政策和很低的籌資比例。

2、資金和資產(chǎn)處置控制。集團(tuán)公司可通過內(nèi)部結(jié)算中心等方式對(duì)全集團(tuán)的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)進(jìn)行嚴(yán)密的監(jiān)控，掌握子公司的成本費(fèi)用管理制度的制定與實(shí)施過程。子公司的年度預(yù)算、資本增減、對(duì)外投資和子公司的設(shè)立、重要的新建項(xiàng)目和技改項(xiàng)目、重大合同的簽訂等，事前都必須向母公司報(bào)告，其資金融通也須納入母公司的控制管理活動(dòng)之中。子公司的關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、重要建筑物和限額以上資產(chǎn)的購建、處置必須報(bào)集團(tuán)公司批準(zhǔn)，其余資產(chǎn)處置可由子公司自主決定，確保國有資產(chǎn)的保值增值。

（三）強(qiáng)化目標(biāo)控制

1、預(yù)算控制。預(yù)算管理采用事先預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析的方法，實(shí)現(xiàn)了總部對(duì)分公司及子公司整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的動(dòng)態(tài)管理，具有較強(qiáng)的可操作性，主要包括資金預(yù)算、營業(yè)預(yù)算、非貨幣預(yù)算等方面。實(shí)施預(yù)算管理時(shí)，應(yīng)注意從企業(yè)全局考慮，設(shè)定適度的預(yù)算目標(biāo)，科學(xué)地測(cè)算預(yù)算期內(nèi)將要發(fā)生的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)以及所需資金和費(fèi)用，綜合平衡形成年度預(yù)算。用預(yù)算指導(dǎo)各部門的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，保證生產(chǎn)經(jīng)營的協(xié)調(diào)進(jìn)行。通過對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并妥善處理生產(chǎn)經(jīng)營過程中的問題，實(shí)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的有效控制。通過決算考核，確認(rèn)責(zé)任部門（或人員）的工作業(yè)績，兌現(xiàn)考核政策，獎(jiǎng)懲到位。

2、責(zé)任控制。責(zé)任控制是目標(biāo)控制在會(huì)計(jì)核算上的具體實(shí)現(xiàn)方法，是預(yù)算控制的必要補(bǔ)充。責(zé)任控制是在分權(quán)管理?xiàng)l件下，為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求，在企業(yè)內(nèi)部建立若干責(zé)任單位，并對(duì)它們分工負(fù)責(zé)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃與控制，依據(jù)會(huì)計(jì)資料把各責(zé)任單位緊密地聯(lián)系起來的一套專門制度。它實(shí)質(zhì)上是企業(yè)為了強(qiáng)化內(nèi)部經(jīng)營責(zé)任制而實(shí)施的一種內(nèi)部財(cái)務(wù)控制制度。如集團(tuán)公司可以結(jié)合實(shí)際，向下屬子公司下達(dá)當(dāng)年應(yīng)上繳集團(tuán)利潤額，編制年度責(zé)任預(yù)算，從最高層向最低層逐級(jí)分解，形成各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門還可以建立責(zé)任預(yù)算的跟蹤系統(tǒng)，采用經(jīng)?？己伺c定期考核相結(jié)合、報(bào)表考核與跟蹤考核相結(jié)合、聽取匯報(bào)與抽查驗(yàn)證相結(jié)合的方法，記錄預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況，并定期從最基層的責(zé)任中心把責(zé)任成本的實(shí)際數(shù)，以及銷售收入的實(shí)際數(shù)，通過編制業(yè)績報(bào)告逐層向上匯總，一直達(dá)到集團(tuán)總部。然后在年終進(jìn)行全面檢查驗(yàn)收，集團(tuán)公司財(cái)會(huì)部門根據(jù)考核結(jié)果，同各責(zé)任單位交換意見后，分析某些指標(biāo)未能完成的原因，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行全面衡量、匯總，提出獎(jiǎng)懲意見，報(bào)目標(biāo)管理領(lǐng)導(dǎo)小組審定。這種做法，使財(cái)會(huì)工作貫穿于生產(chǎn)、經(jīng)營的全過程，強(qiáng)化了企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制。

（四）加強(qiáng)人員管理

提高集團(tuán)人員的素質(zhì)。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)必須面對(duì)新環(huán)境，培育新的企業(yè)文化，將適應(yīng)時(shí)代特色的新管理理念、管理風(fēng)格灌輸給企業(yè)的各管理階層和普通員工，提高員工的綜合素質(zhì)和對(duì)企業(yè)的忠誠度，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同感，以順利實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制目標(biāo)。同時(shí)，還要建立行之有效的培訓(xùn)機(jī)制，根據(jù)每個(gè)人的具體崗位需要和個(gè)人情況設(shè)計(jì)并實(shí)施培訓(xùn)課程，不斷提高員工素質(zhì)。建立一支相對(duì)穩(wěn)定、具有優(yōu)秀職業(yè)素質(zhì)和專業(yè)水準(zhǔn)的員工隊(duì)伍。為了留住優(yōu)秀人才，可以通過建立、補(bǔ)充住房基金等長線福利計(jì)劃，加大人才本地化力度。管理層崗位空缺以內(nèi)部提拔為主，進(jìn)行員工滿意度調(diào)查等措施，降低員工的主動(dòng)離職率，特別是業(yè)務(wù)骨干的離職率，調(diào)動(dòng)員工的積極性。