泰雷斯（北京）技術服務有限責任公司 趙雅卉

一、加強企業(yè)集團資金管理的必要性

(一)資金集中管理，實現(xiàn)規(guī)模效益

資金是企業(yè)的現(xiàn)金流，健康的血液流動才能促進企業(yè)的發(fā)展，是其生存的保障。企業(yè)通過實施資金集中管理這一國際化模式，可以把集團內各個分公司的資金通過銀行現(xiàn)金池集中管理，制定合理的資金使用計劃分配給需要資金的內部企業(yè)，合理有效的運用資金，從而降低資金的使用成本，增強整體籌資能力。

(二)加速資金周轉，提高資金使用效率

現(xiàn)代企業(yè)已突破了利潤最大化的理財目標，而將企業(yè)價值或所有者財富最大化作為財務管理的基本目標，綜合考慮了資金的時間價值和風險因素，表現(xiàn)為未來現(xiàn)金流量的最大化，在資金良性循環(huán)的條件下達到價值最大化。各企業(yè)集團通過合理有效的分析確定最佳現(xiàn)金收支持有量是企業(yè)進行現(xiàn)金收支管理的一個重要內容。最佳現(xiàn)金持有水平既能滿足企業(yè)日常業(yè)務的需要，又能最大限度的減少因持有現(xiàn)金而喪失的潛在收益。通過網(wǎng)上結算實現(xiàn)實時交易，減少中間環(huán)節(jié)，減少交易費用，提高集團企業(yè)資金周轉速度。通過內部的有償融通起到提高資金使用效率的作用。

(三)資金集中管理，便于監(jiān)督控制

集團企業(yè)資金管理的一個重要方面是對資金的流量、流向實行有效控制，確保資金使用行為規(guī)范、合理，達成整體戰(zhàn)略目的。所屬單位不設外部銀行賬戶，建立以母公司為主賬號的內控銀行，實現(xiàn)現(xiàn)金池集中資金管理。由母公司及其子公司與銀行簽訂流動資金管理協(xié)議。根據(jù)流動資金管理協(xié)議，母公司和各子公司同意在一定余額額度內通過銀行向對方提供委托貸款。通過內部資金的低成本調度，保證各子公司的生產(chǎn)和經(jīng)營需要，促進集團整體發(fā)展，并通過設立收款責任制強化所屬單位收款責任。同時，由于能夠對全集團企業(yè)資金實行全程管理，就能夠對全集團企業(yè)資金實行有效的計劃管理，使資金使用計劃與戰(zhàn)略規(guī)劃、預算有效地協(xié)調，產(chǎn)生資金的聚合效應。

二、當前企業(yè)集團資金管理存在的問題

(一)企業(yè)集團資金未能合理有效運用

由于企業(yè)集團未能做到資金統(tǒng)籌管理，合理分配，造成部分子公司資金盈余，獲得低額利息，而另一些子公司資金短缺，付出高額融資成本，致使財務費用居高不下；資源不能優(yōu)化配置，財務控制嚴重不到位，集團成員單位各自為政，追求各自的財務目標，子公司爭搶資源重復建設、嚴重浪費資金，導致決策次優(yōu)化。無法發(fā)揮集團規(guī)模效益，向心力的作用，造成集團整體的利益損失。

(二)企業(yè)集團管理失控，子公司各自為政

子公司職業(yè)經(jīng)理人任期的短期行為，加之不具備良好的品德和職業(yè)素養(yǎng)，沒有運用所掌握的企業(yè)經(jīng)營管理知識以及所具備的經(jīng)營管理企業(yè)的綜合領導能力和豐富的實踐經(jīng)驗，為企業(yè)提供經(jīng)營管理服務并承擔企業(yè)資產(chǎn)保值增值責任，過分追求各自的業(yè)績指標和自身的利益，完成集團的考核定額，故意向集團公司提供虛假資金信息；

由于地方政策和地域限制等原因，子公司提供的信息口徑?jīng)]有與集團公司保持一致，都將影響集團公司的管理層能否全面、及時、完整的獲取資金信息，做出科學、正確的決策；

特別是在集團整合過程中，管理層過分注重結果，沒有充分考慮整合執(zhí)行過程的具體問題，沒有與集團分公司簽訂服務協(xié)議，高層交替造成服務條款糾紛，致使大量逾期應收賬款的存在，隱藏了產(chǎn)生壞賬的風險，集團內管理混亂缺乏充足的營運資金。

總之，由于整體和局部利益的沖突，由于沒有先進有效的管理控制手段，集團獲得所屬企業(yè)的信息不真實、不準確，直接影響了集團的科學決策。

(三)資金預算不全面，預算控制力度不夠

許多企業(yè)尚未建立健全全面預算管理制度，或只建立現(xiàn)金流入流出預算沒有形成完整的預算管理體制，做月度和季度預算更新，考核實際數(shù)據(jù)與預算指標的完成情況，出具預算完成情況報告，為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營決策提供必要依據(jù)；或有些企業(yè)集團的各分、子公司雖然建立了預算目標，但沒有嚴格按預算管理的要求執(zhí)行，或是由于沒有把預算指標下達到具體執(zhí)行人，致使具體工作人員并不了解每個指標的真正含義，沒有按照對應科目入賬，失去了預算完成情況可比性依據(jù)；或有的企業(yè)雖然建立了預算制度，但預算指標設計不合理，缺乏嚴密的計量標準和考核依據(jù)，失去了預算的約束作用。

三、企業(yè)集團資金管理的對策措施

(一)建立起企業(yè)集團的財務公司，統(tǒng)收統(tǒng)支

建立完善企業(yè)集團內部結算中心，負責集團資金管理，把集團管理層的經(jīng)營戰(zhàn)略通過資金流動調劑，為集團以及下屬公司的正常運營提供資金保障。結算中心依據(jù)統(tǒng)一撥付、統(tǒng)一結算的原則，對集團系統(tǒng)內資金進行合理安排。統(tǒng)收統(tǒng)支，實現(xiàn)高度集權的財政管理體制。各分支機構或子公司不單獨設立賬號，集團總部的銀行收入專戶指定專人負責。建立嚴格的不相容職務分離制度，該專戶的銀行支款票據(jù)由指定的人員負責保管，有關印鑒由財務總監(jiān)和出納人員分別掌管。支出賬戶僅限于預算內費用的支出和經(jīng)批準的因公借款支出。任何單位和個人不得使用該賬戶截留收入。這種方式有助于集團的實現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉效率；另一方面高度集權也影響個子公司經(jīng)營的靈活性，致降低集團經(jīng)營活動和財務活動的效率。賬戶集中管理避免了各分、子公司只顧小家不顧大家從自身利益出發(fā)的局面，使企業(yè)集團可以從整體利益出發(fā)，顧全大局，保證了正常生產(chǎn)經(jīng)營，降低了財務費用，提高了整個集團資金的有效使用。

(二)加強合同管理，一切從源頭抓起

與他方達成合作意向，經(jīng)協(xié)商一致一律訂立書面合同，嚴禁口頭協(xié)議和非正式書面協(xié)議。杜絕履行在先，簽訂合同在后的情況發(fā)生。合同的簽訂嚴格按審批流程進行，各環(huán)節(jié)審批過程采用簽批單進行并加蓋合同專用和齊縫章，未加蓋合同專用章的合同，結算部門，財務部門不得辦理結算、撥款手續(xù)。對外部合同在簽訂前應驗證合同當事人有效的營業(yè)執(zhí)照、資質證書、資信狀況，驗明合同當事人是否具有簽訂合同的主體資格；審查合同對方的主辦人的合法有效性，并保存有關資料。集團內部服務視同外部管理，一律訂立書面合同，避免人員流動引起不必要的收款糾紛。所有合同一經(jīng)簽訂，即具有法律效力。各部門必須嚴格執(zhí)行，確保信譽。通過加強合同管理避免資金的流失。

(三)利用信息技術，加強資金管理

企業(yè)集團可以借助現(xiàn)代信息技術、網(wǎng)絡技術通過信息化建設的方式提高整體經(jīng)營效率，利用電子商務網(wǎng)站開通互聯(lián)網(wǎng)，利用ERP管理信息系統(tǒng)促進內部信息的組織管理。借助電子商務互聯(lián)網(wǎng)組織企業(yè)的進貨和銷售，使企業(yè)充分開發(fā)和有效利用信息資源，把握機會，做出正確決策，增進企業(yè)的整體運行效率，提高企業(yè)市場競爭力。ERP信息系統(tǒng)側重財務管理一體化，重復工作和多余數(shù)據(jù)被完全取消，規(guī)程被優(yōu)化，集成化的業(yè)務處理取代了傳統(tǒng)的人工操作。企業(yè)在激烈的市場競爭中，使用高度集成化的數(shù)據(jù)處理軟件，借助現(xiàn)代信息處理技術提高數(shù)據(jù)采集處理，傳遞信息集成一體化，便于內部之間信息共享，減少了信息傳遞的時間和費用，有利于管理層做出及時準確的決策。

(四)加強資金預算的控制

資金預算在集團預算體系中具有舉足輕重的作用，預算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結合的編制方法。先由集團總部提出預算目標，各子公司根據(jù)預算方案制定預算草案。經(jīng)過自下而上、自上而下的多次反復，形成最終預算，經(jīng)由集團公司按規(guī)定程序審核批準，成為正式預算。資金預算的完成情況最終通過營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量體現(xiàn)。營業(yè)收入預算是否得當，成本費用預算是預算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定企業(yè)經(jīng)濟效益高低的關鍵因素；現(xiàn)金流量預算則是企業(yè)在預算期內全部經(jīng)營活動和諧運行的保證。預算一經(jīng)批準各成員單位必須嚴格執(zhí)行資金預算，跟蹤成本費用是否得到確實執(zhí)行，有無亂支濫用情況，?？钍欠駥Ｓ?，有無各項資金相互挪用情況；有無違反預算執(zhí)行規(guī)定，超出預算的支出必須嚴格控制，合理有效部分通過以后各月進行彌補，保證每一筆資金的支出都能通過預算得到控制。負責預算控制的部門每月向管理層提供預算執(zhí)行情況報告，加強預算執(zhí)行的動態(tài)分析，控制預算與實際經(jīng)營情況差異，確保企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

總之，集團化資金管理是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，也是一項艱巨復雜的工程，各個集團要根據(jù)具體情況具體分析，配合現(xiàn)代信息工具，制定出適合本集團的資金管理手段，通過事前、事中、事后及定期和不定期的監(jiān)督手段，幫助企業(yè)集團做出正確的籌資、投資決策。

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