東北師范大學(xué)人文學(xué)院國際商務(wù)學(xué)院 張俊姝

1 引言

隨著現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，高效的物流管理已經(jīng)成為幫助企業(yè)獲取競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的重要手段?，F(xiàn)代物流主要是通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)外部的物流資源進(jìn)行整合，最終實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的整體協(xié)調(diào)，幫助企業(yè)形成在一定市場(chǎng)范圍內(nèi)的核心競(jìng)爭能力。對(duì)零售企業(yè)而言，商品供貨與配送方式、物流環(huán)節(jié)與零售企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營環(huán)節(jié)的銜接及協(xié)調(diào)狀況將直接影響到零售企業(yè)運(yùn)營的成本與效率，并最終影響零售企業(yè)的競(jìng)爭力和經(jīng)營成敗。

作為世界上兩個(gè)最大的商業(yè)零售巨頭，沃爾瑪和家樂福憑借其高效的物流管理，對(duì)物流、信息流實(shí)施有效整合，最終實(shí)現(xiàn)了商業(yè)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化和統(tǒng)一化，幫助他們?cè)诹闶蹣I(yè)界形成了強(qiáng)有力的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。這種“無縫”的快速高效的現(xiàn)代化物流運(yùn)作模式，使企業(yè)的整個(gè)供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)了順暢鏈接，提高了運(yùn)作效率，并最終控制了物流成本，創(chuàng)造了零售業(yè)工業(yè)化經(jīng)營的新時(shí)代。

2 沃爾瑪、家樂福物流系統(tǒng)對(duì)比分析

2.1 沃爾瑪物流模式

沃爾瑪在全球連鎖零售業(yè)中取得絕對(duì)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)主要取決于兩個(gè)方面：高效的信息系統(tǒng)和完善的物流配送系統(tǒng)。沃爾瑪從20世紀(jì)70年代開始就為信息系統(tǒng)的建設(shè)投入了大量的資本。沃爾瑪擁有世界上最大的民用衛(wèi)星和數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，能夠近乎實(shí)時(shí)地對(duì)分布在世界各地的分店和供應(yīng)商進(jìn)行連接并下達(dá)實(shí)時(shí)指令。借助這套系統(tǒng)，沃爾瑪可以在一小時(shí)之內(nèi)完成全世界范圍內(nèi)4500 多家分店的庫存盤點(diǎn)。通過將供應(yīng)鏈上下游實(shí)時(shí)連接，沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈幾乎達(dá)到了“無縫”運(yùn)行，大大節(jié)省了時(shí)間，提高了運(yùn)行效率。

除此之外，沃爾瑪在中國已投入使用的配送中心有三個(gè)，分別在天津、深圳、嘉興，目前在四川籌劃建立第四個(gè)配送中心，沃爾瑪?shù)闹袊锪髋渌拖到y(tǒng)如圖3所示。沃爾瑪?shù)奈锪髋渌椭行囊话阍O(shè)立在100多家連鎖店的中央位置，可以讓一個(gè)配送中心滿足100多個(gè)附近周邊城市銷售網(wǎng)點(diǎn)的需求，而且運(yùn)輸半徑相對(duì)較短且比較均勻。從配送中心類型上看，沃爾瑪?shù)呐渌椭行纳婕案韶?、食品、山姆?huì)員店、服裝等六種不同類型配送中心，從服務(wù)功能上相互補(bǔ)充,互為整體,共同完成沃爾瑪多層次的物流配送需求工作。從職能上看沃爾瑪?shù)呐渌椭行牡墓δ芤哺尤?，如圖1所示。

圖1 沃爾瑪?shù)闹袊渌拖到y(tǒng)

2.2 家樂福物流模式

家樂福成立于1959年，由傅立葉和德弗雷家族創(chuàng)建。家樂福集團(tuán)是大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團(tuán)。家樂?，F(xiàn)擁有11000多家營運(yùn)零售單位，業(yè)務(wù)范圍遍及世界30個(gè)國家和地區(qū)。1995年家樂福在中國開設(shè)了當(dāng)時(shí)中國規(guī)模最大的超級(jí)購物廣場(chǎng)—北京創(chuàng)意家電。目前家樂福在中國開設(shè)有80多家分店。

家樂福集團(tuán)在過去的幾十年中，已逐漸發(fā)展成為以連鎖化、信息化和規(guī)?；癁樘卣鞯牧闶蹣I(yè)巨頭。家樂福物流的實(shí)質(zhì)即連鎖零售業(yè)的五個(gè)統(tǒng)一：統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一標(biāo)識(shí)、統(tǒng)一管理。而統(tǒng)一配送是家樂福集團(tuán)核心競(jìng)爭力的一個(gè)重要部分。家樂福中國區(qū)物流管理模式如圖2所示。

圖2 家樂福中國的物流管理模式

在信息系統(tǒng)建設(shè)方面，和沃爾瑪相比，家樂福顯然要稍遜一籌，它并沒有完全屬于自己的獨(dú)立的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)和衛(wèi)星定位系統(tǒng)，但是，在應(yīng)用先進(jìn)技術(shù)提高物流效率方面，家樂福有它自身的特點(diǎn)，比如通過和供應(yīng)商合作開發(fā)信息系統(tǒng)的方式同樣使得家樂福的物流配送效率得到了顯著提高，如家樂福和雀巢公司就曾經(jīng)合作開發(fā)了VMI供應(yīng)商管理庫存系統(tǒng)。家樂福的物流具有自身獨(dú)有的特點(diǎn)：

（1）變價(jià)快：即家樂福經(jīng)營的快速消費(fèi)品的價(jià)格隨著市場(chǎng)供需會(huì)有較快的變化。

（2）訂單頻繁：連鎖零售的店鋪多，訂單頻率高， 同時(shí)有時(shí)間要求。

（3）拆零：對(duì)供應(yīng)商大包裝供貨，需要按店鋪要求進(jìn)行拆零、分揀。

（4）退貨：中心還有處理諸如贈(zèng)品、退貨等問題。

（5）更換：商品新增淘汰的頻率也很高，增新品，淘汰滯銷品。

（6）保質(zhì)期：針對(duì)不同保質(zhì)期消費(fèi)品進(jìn)行保質(zhì)期管理。

這些特點(diǎn)要求家樂福進(jìn)一步提高物流反應(yīng)的速度，需要有更復(fù)雜的技術(shù)和信息支持，其核心管理就是配送和第三方物流外包。

2.3 沃爾瑪、家樂福物流模式比較分析

作為世界第一和第二大零售商的沃爾瑪和家樂福進(jìn)入中國的時(shí)間相差不大，在中國市場(chǎng)上的表現(xiàn)卻不盡相同。通過上述對(duì)沃爾瑪及家樂福物流系統(tǒng)的介紹及物流運(yùn)作流程的了解，以及相關(guān)數(shù)據(jù)的對(duì)比可以比較和分析一下沃爾瑪和家樂福在物流運(yùn)作方面的異同。

（1）二者在信息系統(tǒng)方面存在相同的方面。雙方都大力發(fā)展自己的信息系統(tǒng)。都嘗試使用VMI（Vendor-Managed Inventory，供應(yīng)商管理庫存）通過網(wǎng)絡(luò)接口使供應(yīng)商與本企業(yè)信息共通。如沃爾瑪和寶潔公司聯(lián)合開發(fā)的VMI系統(tǒng)、家樂福和雀巢公司合作運(yùn)用的VMI系統(tǒng)等都是在物流系統(tǒng)中引入先進(jìn)信息技術(shù)手段的例子。

但是，二者在信息系統(tǒng)方面也有所不同，相比而言，沃爾瑪中國的信息系統(tǒng)更加強(qiáng)大，對(duì)信息技術(shù)手段的運(yùn)用要比家樂福更加全面，更加完善，如沃爾瑪擁有自己的衛(wèi)星定位系統(tǒng)和獨(dú)立的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，能夠更加精準(zhǔn)地對(duì)分布于世界各地的門店和配送車輛實(shí)施即時(shí)的調(diào)度和管理；家樂福（中國）公司的信息管理系統(tǒng)主要有兩種：內(nèi)部決策支持系統(tǒng)（內(nèi)部的MD系統(tǒng)、P4CM系統(tǒng)、POS管理系統(tǒng)以及庫存控制水平及外部數(shù)據(jù)資源利用）和EDI(電子訂貨)，每一個(gè)信息系統(tǒng)均對(duì)公司的價(jià)值鏈模型帶來相應(yīng)的積極影響。此外、家樂福雖不具有自己完善的定位系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，但是通過和供應(yīng)商的合作，雙方共同開發(fā)的信息平臺(tái)基本也能發(fā)揮高效的信息傳遞功能。

表1反映了家樂福公司采取的信息系統(tǒng)方案對(duì)市場(chǎng)研發(fā)、采購物流、營銷銷售、倉儲(chǔ)物流、客戶服務(wù)、消費(fèi)需求等幾個(gè)價(jià)值鏈要素的積極影響分析。

表1 家樂福（中國）公司信息管理系統(tǒng)對(duì)價(jià)值鏈模型的影響分析

（2）在物流系統(tǒng)管理方面，二者也存在明顯區(qū)別?？梢哉f沃爾瑪和家樂福采用了完全不同的物流管理模式。沃爾瑪中國物流系統(tǒng)管理的特點(diǎn)是中央集權(quán)制，通過建立集中的配送中心實(shí)現(xiàn)對(duì)所需商品的集中采購、集中配送。大型配送中心的應(yīng)用，使得零售企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的發(fā)貨時(shí)間要求相對(duì)寬松，能夠節(jié)省一部分門店訂單的前置時(shí)間，提高零售企業(yè)對(duì)客戶訂單的響應(yīng)速度。此外，這種模式能夠在一定程度上達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，從運(yùn)輸、倉儲(chǔ)等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)一步降低成本，從而降低貨物的價(jià)格。但是建立大型配送中心必然會(huì)帶來大量資金的投入，如沃爾瑪每建立一個(gè)大型現(xiàn)代化物流中心的投資額都在 8000萬美元左右。規(guī)模效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)是需要有一定條件的，如大型物流中心的服務(wù)半徑一般為240～280公里，在同時(shí)為至少120家店服務(wù)的情況下，才能顯現(xiàn)其規(guī)模效應(yīng)。然而迄今為止，沃爾瑪中國的門店不足120 家。究其原因，一方面，中國零售業(yè)市場(chǎng)的真正放開不過兩年多時(shí)間，外資零售企業(yè)在中國的擴(kuò)張還有些政策阻力。另一方面，中國跨省、跨城市、跨區(qū)域公路運(yùn)輸都需要繳納過路費(fèi)，經(jīng)過一次公路收費(fèi)口的過路費(fèi)動(dòng)輒幾百元，這也給沃爾瑪圍繞配送中心建門店造成了困難。

與沃爾瑪?shù)闹醒爰瘷?quán)模式相比，家樂福中國則采取集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的物流模式，在采購方面，家樂福采用了采購權(quán)利下放的模式，由四大區(qū)域各自采購。在配送中心方面，家樂福進(jìn)入中國后并沒有急于建立大型配送中心，而是借助分權(quán)模式，實(shí)現(xiàn)各門店的本土化管理，通過各門店的本土化采購，各分店都有自己在當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商，依賴供應(yīng)商自身的物流體系，由供應(yīng)商直接將貨物運(yùn)送到家樂福店，實(shí)現(xiàn)了采購成本的降低。但是這種模式也存在一定的局限性，采購的分散，供貨商差別大，從一定程度上影響了供貨速度。此外，由于完全依賴于供應(yīng)商的物流系統(tǒng)，導(dǎo)致供貨商的訂單響應(yīng)時(shí)間縮短，給供應(yīng)商造成一定的負(fù)擔(dān)。

（3）在與供應(yīng)商的關(guān)系方面，沃爾瑪和家樂福都能和供應(yīng)商之間保持良好的合作關(guān)系，在合作模式上沃爾瑪和家樂福存在一定的區(qū)別。沃爾瑪并不向供應(yīng)商收取“入場(chǎng)費(fèi)”、“上架費(fèi)”等額外費(fèi)用，供應(yīng)商只需提供商品銷售總額1.5%的年度傭金和倉庫傭金；而家樂福中國則正好相反，家樂福正是通過向供應(yīng)商收取高額的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、上架費(fèi)等費(fèi)用賺取了大量的利潤，這也是導(dǎo)致家樂福與供應(yīng)商關(guān)系緊張的主要原因之一。

綜上所述，沃爾瑪中國和家樂福中國各自有其成功的運(yùn)營模式和特點(diǎn)，沃爾瑪中國通過先進(jìn)的物流系統(tǒng)和信息技術(shù)、高效的配送中心以及與供應(yīng)商保持良好合作關(guān)系等等，其供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)了高效平滑的運(yùn)行，不僅提高了供應(yīng)商的滿意度，而且物流速度得到了提高；而家樂福中國雖然在物流技術(shù)領(lǐng)域不如沃爾瑪中國，但其本土化的經(jīng)營模式符合當(dāng)?shù)厝说男枨筇攸c(diǎn)。此外，不建立配送中心，就近選擇供應(yīng)商不僅提高了訂單響應(yīng)速度，而且降低了物流成本，高額的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等額外費(fèi)用使其在中國的利潤較高。

通過比較，在競(jìng)爭初期沃爾瑪中國處于持續(xù)虧損中，而家樂福則一直在盈利。但從長期看，沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢(shì)開始顯現(xiàn)，家樂福卻負(fù)面消息不斷，已關(guān)閉了中國多家店面，并計(jì)劃剝離旗下“迪亞天天折扣超市”。

3 沃爾瑪、家樂福物流策略給中國企業(yè)帶來的啟示

沃爾瑪及家樂福的物流管理思想對(duì)我國物流業(yè)的發(fā)展有積極的借鑒作用。通過對(duì)二者物流系統(tǒng)的分析比較，結(jié)合我國連鎖零售業(yè)的現(xiàn)狀，將其優(yōu)勢(shì)與我國零售業(yè)物流發(fā)展現(xiàn)狀相結(jié)合，能夠加速我國零售業(yè)的發(fā)展，進(jìn)一步提高我國物流業(yè)發(fā)展水平和發(fā)展速度。

對(duì)沃爾瑪及家樂福物流系統(tǒng)運(yùn)作的發(fā)展研究及比較，可以得到以下幾點(diǎn)啟示：

（1）信息系統(tǒng)是零售企業(yè)物流系統(tǒng)的重要組成部分。信息技術(shù)的支持是信息系統(tǒng)的核心內(nèi)容，合適的技術(shù)能夠大大提高物流效率，降低物流成本。目前我國信息化水平比較低，這在一定程度上制約了物流業(yè)的發(fā)展，尤其是零售物流的發(fā)展。因此，信息系統(tǒng)的開發(fā)應(yīng)用已成為我國發(fā)展零售物流業(yè)亟待解決的重要問題。

（2）利用配送中心進(jìn)行集中采購有助于降低零售企業(yè)物流成本。利用大型配送中心采購易于達(dá)到規(guī)模效應(yīng)。配送中心向供應(yīng)商集中訂貨，貨物數(shù)量大，價(jià)格可以相對(duì)較低。同時(shí)，貨物運(yùn)輸也容易發(fā)揮其規(guī)模效應(yīng)，單位運(yùn)費(fèi)會(huì)隨貨物批量增加而大幅下降，使貨物的價(jià)格又有了降低的空間。

（3）與供應(yīng)商保持良好的關(guān)系。沃爾瑪中國與家樂福中國與許多大供應(yīng)商保持著良好的合作關(guān)系，像沃爾瑪中國與保潔、家樂福中國與雀巢等。

4 結(jié)論

全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)的加強(qiáng)，使企業(yè)同時(shí)面臨機(jī)遇和挑戰(zhàn)。連鎖零售業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大以及國外連鎖零售業(yè)巨頭的進(jìn)入，使我國零售企業(yè)面臨空前的威脅和壓力。我們要充分了解和熟悉國際游戲規(guī)則,充分發(fā)揮國內(nèi)零售企業(yè)本土化優(yōu)勢(shì)，積極主動(dòng)地加入國際競(jìng)爭。此外，我國的連鎖零售企業(yè)要充分發(fā)揮物流管理的作用，形成市場(chǎng)內(nèi)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)和經(jīng)營優(yōu)勢(shì),將物流管理作為連鎖零售企業(yè)的一個(gè)核心競(jìng)爭力要素,徹底改變過去只重視門店力和商品力而忽視企業(yè)物流管理的情況,建立連鎖零售企業(yè)現(xiàn)代化物流管理的新理念。