劉曉芳

大約4年前，衛(wèi)思梵開始為觀致汽車做市場調(diào)研的時(shí)候，他親自跟了整整10天，然后發(fā)現(xiàn)一個(gè)他認(rèn)為有趣的現(xiàn)象，汽車在歐洲是個(gè)人化的，但是在中國，汽車具有非常社會(huì)化的一面，一輛新車往往要服務(wù)于全家。那時(shí)，衛(wèi)思梵剛剛從麥肯錫跳槽到了觀致，出任市場及銷售執(zhí)行總監(jiān)。

可以想象，一個(gè)對市場具有職業(yè)敏感度的咨詢?nèi)嗽诳吹竭@樣一個(gè)現(xiàn)象時(shí)，腦子里不可能不閃現(xiàn)一絲欣喜。為什么？這說明中國還處在從大眾消費(fèi)轉(zhuǎn)入個(gè)性化消費(fèi)的前期階段，切入一個(gè)全新品牌的窗口期仍然對他們敞開著。大眾消費(fèi)對需要大規(guī)模投入的企業(yè)有一個(gè)好處，就是可以在較短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，從而爭取到真正在行業(yè)立足的入場券。

然而，這還只是入場券而已。實(shí)際上，觀致的正名運(yùn)動(dòng)從4年前產(chǎn)品醞釀期甚至更早就已經(jīng)開始。

兩個(gè)深水區(qū)

衛(wèi)思梵是繼總裁郭謙、副董事長石清仁（Volker Steinwascher）之后觀致的第三位員工。最開始的時(shí)候，三個(gè)人的辦公室都挨在一起，郭謙和石清仁其實(shí)是共用一個(gè)辦公室，每天大家的辦公室大門都是敞開著的，相互之間會(huì)頻繁“串門”。

觀致所有的資源，包括人員、設(shè)計(jì)手段、實(shí)驗(yàn)手段等，全套都是按歐洲標(biāo)準(zhǔn)來配置。觀致的員工來自26個(gè)國家，其中很多高管都來自寶馬、大眾等公司前高層。不僅如此，觀致的供應(yīng)商也大多是寶馬、大眾等公司的供應(yīng)商。這相當(dāng)于將歐洲的汽車廠來了一次空間的大挪移。很多人問石清仁，以年過古稀的歲數(shù)來到中國冒險(xiǎn)，不成功怎么辦？他的回答是，“問題不在于我們是否能夠成功，而在于這個(gè)過程到底要花多長時(shí)間”。石清仁這句話不小心透露了背后觀致存亡的一個(gè)關(guān)鍵詞：速度。

一家本土企業(yè)的老總曾經(jīng)說過，留給自主品牌的市場窗口期已經(jīng)到了最后的階段，最多還有5年的時(shí)間。這意味著作為一家全新的品牌，觀致必須在5年時(shí)間內(nèi)不僅要快速實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，而且要贏得品牌影響力?？v觀全球汽車業(yè)，目前好像只有新銳特斯拉勉強(qiáng)勝任。

除此之外，速度還意味著成本控制，這也是讓觀致總裁郭謙最耗神耗力的事，“作為新的品牌，給用戶提供更好的性價(jià)比，這一點(diǎn)是不可逃避的客觀事實(shí)。然而，同時(shí)也意味著要在很多成本結(jié)構(gòu)上占劣勢的情況下，去和老牌品牌競爭。”

為了跑過這場速度戰(zhàn)，觀致的幾位高層每天“串門”討論最多的不是戰(zhàn)略層面的問題，而是細(xì)節(jié)。每一個(gè)細(xì)節(jié)，從人才匹配，到工藝技術(shù)，都需要經(jīng)過精密的安排和討論。石清仁實(shí)際和郭謙是同一類人，平時(shí)言語不多，但思維細(xì)膩縝密。觀致所有的管理層和關(guān)鍵人員都是由石清仁親自面試，而且他面試的方法很不一樣，“我先跟他們接觸再去了解他們的工作，而不是知道他們的工作才去了解他們?！?/p>

觀致的汽車總成執(zhí)行總監(jiān)毛杰（Roger Malkusson）就是他一天下午去游泳時(shí)，在一個(gè)小鎮(zhèn)的小賓館遇到了，之后說動(dòng)他過來的?！拔液苄蕾p他。我希望每位員工都喜歡自己所從事的工作。這就意味著，我要調(diào)整人事結(jié)構(gòu)，而不是讓員工自己去進(jìn)行調(diào)整?！笔迦收f。

要和眾多老品牌去競爭，觀致還需要避開兩個(gè)深水區(qū)：龐大的組織機(jī)構(gòu)，以及核心技術(shù)壓力。得益于石清仁這種精益的人事結(jié)構(gòu)，到今年年底觀致的上海員工只有600人，常熟工廠也只有1200人，其中大部分都是20歲剛出頭的年輕人。這與西方工廠經(jīng)常人頭攢動(dòng)的場景大為迥異。管理層個(gè)個(gè)老資歷，工程師隊(duì)伍老練精干，小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，這是觀致這幾年積累起來的一大法寶。

公司的人事結(jié)構(gòu)打磨好了之后，接下來的問題是，要不要去和老品牌去硬碰硬拼核心技術(shù)，以短擊長，肯定不是明智的戰(zhàn)略，那么，怎樣來重新定義觀致自己的核心競爭力？“所謂的核心競爭力并不完全等于技術(shù)”，憑借石清仁多年的汽車從業(yè)經(jīng)歷，他對于所謂車的核心能力有一套自己的理解，“我們所認(rèn)為的核心競爭力是汽車總成能力和產(chǎn)品能力”。

他舉了一個(gè)例子，變速箱的硬件部分是一個(gè)普通的商品，并不是核心競爭力，但變速箱的電子控制方面，如何去控制、調(diào)整來滿足用戶，“這個(gè)是我們所認(rèn)為的核心競爭力，這一點(diǎn)是掌握在觀致團(tuán)隊(duì)手中的。就好比所有的供應(yīng)商提供的是一種通用的產(chǎn)品，通用的服務(wù)，但是觀致的核心競爭力在于如何把這些通用的產(chǎn)品和服務(wù)，非常貼切地用到消費(fèi)者身上。”

了解每一個(gè)元素

衛(wèi)思梵之前在麥肯錫的時(shí)候，正好負(fù)責(zé)觀致的前期市場調(diào)研工作，后來也是為石清仁的魅力所吸引，就決定“還不如干脆跳到這邊來吧?！?/p>

“觀致汽車從零開始，最開始只有三個(gè)人，沒有特別界定職能的分配”，衛(wèi)思梵既是市場和銷售總監(jiān)，又是產(chǎn)品經(jīng)理，工程師，同時(shí)還兼做市場調(diào)研。“現(xiàn)在分工更專業(yè)了，當(dāng)時(shí)我們每個(gè)人都是創(chuàng)業(yè)家，有的工程師在做市場，做市場的在做工程”。

衛(wèi)思梵認(rèn)為，觀致的出現(xiàn)是汽車工業(yè)里的一支顛覆性力量，很多方面包括車聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)系統(tǒng)、商業(yè)模式、與供應(yīng)商合作關(guān)系等，都沒有按常規(guī)的做法來做。觀致所有的產(chǎn)品定義都是由自己的團(tuán)隊(duì)來做的。比如“觀致逸云”互聯(lián)服務(wù)，其中應(yīng)用到的所有技術(shù)都不是觀致發(fā)明的，“但我們對此作了優(yōu)化的處理。我們的理念就是把有用的資源整合在一起，幫助消費(fèi)者解決問題?！?/p>

經(jīng)過早期的市場調(diào)研，車聯(lián)網(wǎng)是觀致最早定下用來打一場速度戰(zhàn)的王牌之一，因?yàn)橹袊贻p人正在成為汽車消費(fèi)的主體，而這些人絕大多數(shù)是數(shù)字一代。尤其是當(dāng)衛(wèi)思梵看到自己在中國上學(xué)的小孩每天手機(jī)短信不停的時(shí)候，更是堅(jiān)定了這一想法。

2009年左右，觀致由衛(wèi)思梵為主導(dǎo)開始做車聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和生產(chǎn)周期的界定，隨后便是不斷從世界各地的物聯(lián)網(wǎng)公司去找人才。現(xiàn)在觀致的車聯(lián)網(wǎng)總監(jiān)毛睿智就是他們從TomTom挖過來的。車聯(lián)網(wǎng)并不是一個(gè)單一物體，涉及到手機(jī)、網(wǎng)絡(luò)，車輛，IT、通訊、服務(wù)等不同資源，基本上，“只要指頭在車機(jī)屏上動(dòng)一動(dòng)，后臺(tái)幾十個(gè)角色都在動(dòng)，在配合。”不僅如此，車聯(lián)網(wǎng)幾乎與公司的整體流程都會(huì)有交織，整個(gè)公司層面都會(huì)被卷入其中，因此最考驗(yàn)一家公司的整合創(chuàng)新能力。

觀致僅一個(gè)人機(jī)交互界面就涉及到與至少五家供應(yīng)商的合作。在概念起始的設(shè)計(jì)階段，觀致請的是蘋果供應(yīng)商“青蛙設(shè)計(jì)”，來擔(dān)當(dāng)早期“藝術(shù)總監(jiān)”。進(jìn)入實(shí)施階段以后，由iCON Mobile來幫助做技術(shù)層面的落實(shí)，大部分細(xì)節(jié)的界定，比如涉及到安全性方面軟件硬件的限制，搜索框，手寫功能等細(xì)節(jié)的敲定，都是由其來完成。之后，由東軟是做編程等切實(shí)的技術(shù)實(shí)現(xiàn)，而微軟也參與了部分軟件研發(fā)及云平臺(tái)的架構(gòu)。在這個(gè)過程中，還有一個(gè)后臺(tái)的內(nèi)容中心，來擔(dān)當(dāng)客服幫助任務(wù)。

僅僅是多家資源的整合還不能說明什么，觀致做得與別人不一樣的地方，是它對產(chǎn)品細(xì)節(jié)的定義能力。除了車聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用要符合簡單、實(shí)用等大原則外，衛(wèi)思梵摳得最多的是對每一個(gè)手勢，每一個(gè)應(yīng)用，甚至每一條信息的價(jià)值呈現(xiàn)方式。

早期開發(fā)的時(shí)候，主要做駕駛環(huán)境模擬和概念測試，“把情景模擬出來，放一個(gè)屏幕上，同時(shí)看車主的反應(yīng)?！毙l(wèi)思梵記得，當(dāng)時(shí)每天晚上七點(diǎn)鐘，他還有公司的其他副總，工程師就會(huì)和青蛙設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)師們定時(shí)聚在一起，討論每一個(gè)細(xì)節(jié)。

這種會(huì)議石清仁本人也會(huì)親自參與，“這是一套高度整合的系統(tǒng)，要把服務(wù)、產(chǎn)品、技術(shù)能夠高度地整合在一起，如果你不能非常好地去了解每一個(gè)元素和環(huán)節(jié)的話，就很難打造一個(gè)真正整合的品牌”。

激情歷險(xiǎn)

設(shè)計(jì)這套車聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)的工程師們，周末的時(shí)候也會(huì)去衛(wèi)思梵上海的家里，一起喝茶，出去騎自行車，回來后再討論設(shè)計(jì)的改進(jìn)工作，沒有等級(jí)或者國籍的區(qū)分。過去的4年，在衛(wèi)思梵看來，是一場來自26個(gè)不同國家的員工在一起的激情歷險(xiǎn)。

觀致最早的一批員工大部分來自歐洲，他們剛到中國的時(shí)候都會(huì)感覺到文化的差異，所以觀致有一個(gè)規(guī)定就是要求每一個(gè)高管在抵達(dá)中國的前五周，每個(gè)星期最少必須跟五到十位普通的中國消費(fèi)者共進(jìn)午餐或者晚餐來了解他們的想法。

觀致花了大量的時(shí)間來了解中國消費(fèi)者的需求。觀致的消費(fèi)者需求分析從無到有，做了整整4年的調(diào)研，超過400個(gè)調(diào)研對象?！拔覀冊诿恳惠v車內(nèi)放了6個(gè)攝像頭，可360度監(jiān)控，然后讓車主自己駕駛，了解他們每天的駕駛狀況，每個(gè)小動(dòng)作，小問題，音樂怎么放，每個(gè)細(xì)微習(xí)慣，再采訪他們喜歡什么不喜歡什么?！碑?dāng)時(shí)，衛(wèi)思梵親自跟了整整10天。

在做模擬測試的時(shí)候，衛(wèi)思梵他們模擬了多個(gè)場景，比如第一情景是帶未婚妻去購物，第二個(gè)場景是出去吃飯，“想象他們經(jīng)常做什么，出游怎么規(guī)劃，上下班高峰怎么應(yīng)對，什么功能最重要？哪些是必要功能？”

一開始，衛(wèi)思梵手里拿到了好長的一個(gè)單子，共有上百個(gè)應(yīng)用，后來一步步挑選，既要不復(fù)雜，還要對消費(fèi)者最有價(jià)值的，且成本不要太高昂，后來剩30個(gè)大類的信息，最終留下來的只有4大功能。

接下來就是功能怎么呈現(xiàn)的問題，“開發(fā)的時(shí)候做了很多討論，比如，類似寶馬控鍵的扇形模式，ipad觸摸模式”，衛(wèi)思梵他們發(fā)現(xiàn)都還有待改進(jìn)，“像蘋果手機(jī)在車內(nèi)不太好用，跨頁觸控方式在車內(nèi)應(yīng)用還是稍顯復(fù)雜”。他想要的是更簡單的使用方式，關(guān)鍵是不要分散注意力，只展示最重要的信息，而且不管在第幾頁，周邊的東西都不會(huì)變。

于是，就在觀致3即將正式發(fā)布的前一個(gè)月左右，在觀致上?？偛啃l(wèi)思梵的辦公室里，由他本人在手機(jī)上親自演示了已進(jìn)入最后測試階段的這一段應(yīng)用。

觀致車聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用共四大功能，兩個(gè)手機(jī)向上一撥是音樂，向下是安全，向左是導(dǎo)航，向右是保養(yǎng)，都是一步到位。單指輕滑，可以在同一個(gè)功能內(nèi)做細(xì)微調(diào)節(jié)。點(diǎn)擊觸屏右上的一個(gè)角落，就能實(shí)現(xiàn)應(yīng)用程序之間的快速切換。當(dāng)有來電時(shí)，只需向駕駛員方向一滑，便可接聽；不想接，反向輕滑，就掛斷了。

整個(gè)過程簡單直觀，不需要去看屏幕。而這些手勢的定義最初都是出自衛(wèi)思梵的主意。衛(wèi)思梵說，他們當(dāng)初挑選供應(yīng)商時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)，就是對方一定要有超越傳統(tǒng)的觀念，要能按照他們的需求調(diào)校，以不同的方式做事，“創(chuàng)新不一定要因循過去的經(jīng)驗(yàn)”。

觀致既有汽車公司定的做法，也有科技公司的做法，“但最大的不同，是從消費(fèi)者出發(fā)，我們非常強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)，細(xì)節(jié)是消費(fèi)者真正可以感受到的東西，比如設(shè)計(jì)和工藝。我們所做的并不僅僅是造一部非常便宜的車，再把車賣出去?！边@是作為CEO的石清仁給觀致輸入的又一大秘笈。

觀致走到今天，表面上看起來平平穩(wěn)穩(wěn)，但實(shí)際每走一步可以說都是精確丈量出來的?！盀榱税扬L(fēng)險(xiǎn)控制到最小，我們需要在方方面面和所有人去確認(rèn)，每一天每一個(gè)細(xì)節(jié)。每個(gè)人都有表達(dá)的機(jī)會(huì)，各個(gè)部門各個(gè)級(jí)別的人都可以在一個(gè)平臺(tái)上討論?！毙l(wèi)思梵練了30年日本空手道，早已是一位速度與力量平衡的高手。

在他的背后，石清仁更是位世界賽艇冠軍級(jí)別的操舵手，“我會(huì)跟許多人會(huì)面、交談，了解他們。我所雇傭的員工，沒有一個(gè)不是經(jīng)過深入交流的”。