趙艷陽

(中煤國際工程集團北京華宇工程有限公司，河南平頂山 467000)

近年來，國家經濟迅猛發(fā)展，能源需求量日益增大。煤炭作為我國的主要能源，需求量更是年年攀升。因此，大量的煤炭項目被批準上馬，這給了我國煤炭類設計單位和建筑施工企業(yè)一個快速發(fā)展的機遇。大量的煤炭建設項目多以項目總承包的方式發(fā)包，承擔項目總承包的單位大多是設計單位，尤其是洗煤廠項目。設計院相對建筑施工企業(yè)在設計階段具有明顯優(yōu)勢，但是在施工階段項目管理方面相對薄弱。其中，非常明顯的一個方面就是計劃方式相對落后。因此，設計單位要提高在施工階段的項目管理水平，可以先從改進自己的計劃體系著手。設計單位可以借鑒吸收國際上新興的精益建造理念，改變傳統(tǒng)的計劃體系，建立精益計劃體系，是一條可以嘗試的途徑。

設計單位目前采用的計劃技術仍然是傳統(tǒng)的靜態(tài)推動式計劃。在這種計劃模式下，施工計劃編制自上而下推行，項目經理往往把任務壓給承擔勞務的施工班組，他不管任務執(zhí)行中下屬會遇到什么樣的困難，只看任務的實施是否按計劃完成。而各個施工班組又缺乏對項目整體信息的把握，有些困難是他們自己無法解決的。同時部門與部門之間和各施工過程之間往往也缺乏及時有效的溝通，各自按照收到的計劃執(zhí)行，一旦有某些因素出現(xiàn)變動，影響了計劃的執(zhí)行，窩工、延期、成本上升就在所難免。

這種傳統(tǒng)的計劃技術剛性非常強，在施工前整個計劃已經制定完畢，要求施工過程嚴格按照計劃進行。但是施工過程中的不確定因素較多，提前制定好的計劃與施工的實際情況可能會有較大的出入。當施工的實際情況變化的時候計劃并沒有做出相應的調整，計劃的完成情況必然不佳。由于計劃偏離實際，可執(zhí)行性差，所以項目管理人員不得不通過控制環(huán)節(jié)來彌補，力求與計劃保持一致。因此，經常見到項目管理人員花費大量的時間和精力忙于各方的溝通、協(xié)調與管理，忙于項目控制，但是這些努力往往達不到預期的效果。

精益計劃體系采用的是一種柔性計劃技術，特點是動態(tài)可變，拉動式計劃。這種計劃技術可以使計劃隨實際情況的變動不斷做出調整，計劃的制定由下層的施工班組拉動。精益建造中的最后計劃者技術就是這樣一種柔性計劃技術。中國建筑企業(yè)可以最后計劃者技術為基礎，建立精益計劃體系。

精益計劃體系中包含主計劃、月滾動計劃、前瞻計劃、周計劃和日計劃五個層次。其中主計劃屬于長期計劃，月滾動計劃屬于中期計劃，前瞻計劃與周計劃屬于短期計劃。前四個層次的計劃是由計劃部門制定的，日計劃是由施工班組自行制定的(見圖1)。

主計劃是工程施工對工期、資金和人員的初步安排和設想。主計劃的編制方法與傳統(tǒng)的計劃編制方法一樣，根據施工方案確定施工過程，計算出工期的天數、人工和機械的消耗量、主材的需求量。主計劃和傳統(tǒng)的施工計劃沒有什么差別，但是主計劃的作用主要是擬定整個工程的工期，擬定資金的總額與初步使用計劃，擬定主材的需求總量和人工與機械臺班的需求總量。建筑施工單位可以根據主計劃與供應商聯(lián)系，選擇供應商并簽訂采購材料的總量計劃。有些建筑材料的市場價格波動較大，如鋼材，建筑施工企業(yè)應與這些材料的供應商建立長期的伙伴關系，與其簽訂工程項目材料供應總量的期貨合同。這不僅有利于建筑施工企業(yè)避免建材市場價格波動帶來的施工成本波動的風險，而且有利于供應商的準時保量的供貨，避免了施工現(xiàn)場等待材料的浪費。

圖1 計劃體系框架圖

月滾動計劃是一種階段性的中期計劃，是以月為計劃周期的。它的計劃時間段較主計劃更短，計劃的制定時間距離現(xiàn)場的實際狀況更近，因此它比主計劃的可操作性更強。計劃部門如果要制定第N個月的施工計劃，需要根據N-1月的工程實際進展情況，計劃部門可以在N-1月的25號召開工作會議，匯集各個部門的信息，并根據主計劃確定哪些工作內容被從主計劃中釋放出來進入N月的施工計劃。計劃部門要會同施工、供應、合同等部門對N月的計劃進行評審，評審N月的計劃是否能夠完成。如果需要附加條件才能完成，由提出附加條件的部門提出自己的解決方案，大家評議后決定方案，其他部門配合解決。同時還要提出N+1月的計劃，N+1月的計劃的修訂的可能性較大，此計劃只對企業(yè)各部門起到提示參考作用。建筑施工企業(yè)根據N月的施工計劃能夠計算出N月物料需求的數量和各工種人員需求量。當向供應商訂貨時，為了給供應商留出準備時間，建筑施工企業(yè)可以將N月物料需求總量傳送給供應商，并制定出供應商首批交貨量及交貨期，并提示供應商后幾批的交貨量和交貨期。對供應商首批交貨量和交貨期為正式的訂單，而提示供應商后幾批的交貨量與交貨期不發(fā)行正式訂單，僅僅是給供應商的一個提示。特別是外地的供應商，例如一些鋼材供應商，不可能每周供一次貨，月滾動計劃就很好地解決了外地供應商準時供貨的問題。施工過程中人員需求會有高峰和低谷，月滾動計劃可以幫助建筑施工企業(yè)做好人員安排，避免用工短缺或窩工。

前瞻計劃是一種向前滾動的短期計劃，受到月滾動計劃的約束，其計劃時間范圍可從計劃日起向前2周～4周。前瞻計劃主要承擔著兩項任務:1)以計劃日為基準，將月計劃中下周應該完成的工作轉變?yōu)槟軌蛲瓿傻墓ぷ?見圖2)。2)給企業(yè)各部門下一步為完成計劃所需工作提供參考，并留有一定的時間為所需工作做準備(見圖3)。前瞻計劃的計劃日一般設定在周五，如果一周7 d全部施工的話，計劃日可設定在周日。

圖2 第N周前瞻計劃圖

圖3 第N+1周前瞻計劃圖

假設計劃日在N-1周的周五，做兩周滾動的前瞻計劃。由計劃部門牽頭召開聯(lián)席會議，施工、管理部門本周的計劃完成情況進行總結，其他各部門將目前自己部門的實際狀況進行總結，實現(xiàn)部門之間的信息共享，信息透明化。將月滾動計劃中第N周應該完成的工作計劃交于施工部門，由施工部門根據目前的實際狀況做出評審。施工部門將評審的結果填寫在評審表中，見表1。

表1 評審表

施工部門的回答分成三種，第一種是能完成，在評審結果欄里劃√，表明施工部門對這些工作任務的承諾。第二種是附加條件能完成，在評審結果欄里劃○，表明施工部門需要給予一定的條件才能完成這些工作任務。對于需要附加條件才能完成的工作任務，施工部門要提出解決方案。解決方案中如果涉及到需其他部門協(xié)助的要求，將這些要求交于相應的部門，那么這些部門要對解決方案中提出的要求給予“是”與“否”的回答?！笆恰北砻鬟@些要求可以滿足，“否”表明不能滿足。要求可以滿足表明附加條件得到了相關各部門的承諾，那么這些工作任務也就被確定為能夠完成的工作任務之列。要求不能滿足表明附加條件沒有得到相關部門的承諾，那么這些工作任務被列入絕對不能完成的任務中。第三種是絕對不能完成，在評審結果欄中劃×，表明這些工作任務無法完成。經過評審，就將N周應該完成的工作計劃變?yōu)榱四芡瓿傻墓ぷ魅蝿张c不能完成的工作任務。能完成的工作任務將會進入周計劃，不能完成的工作任務進入工作緩沖庫。工作緩沖庫中的工作任務和月滾動計劃中第N+1周的工作計劃一起進入前瞻計劃中的第N+1周的計劃制定。由施工部門提出完成這些工作任務的先決條件，并將其傳達給其他各部門，讓各部門提前籌劃工作，以滿足先決條件的要求。在這個前瞻計劃中，第N周能夠完成的工作是被承諾過的，是固定不變的。但是，第N+1周的計劃并不是固定不變的，會隨著工程實際情況的變化在下一輪的前瞻計劃中做出相應的調整。

周計劃是施工班組下一周實際執(zhí)行的工作計劃。周計劃是由操作層的工長們提出的，它充分考慮了工人的技術水平和生產能力，根據前瞻計劃進入周計劃的工作任務，合理地制定工作順序，同時給各施工班組分配適合的工作量。周計劃是工長們做出的承諾，承諾他們將會做什么工作，是一個可以執(zhí)行的計劃。周計劃的計劃期只有一周，在這一周內如果有條件出現(xiàn)變動，周計劃可以隨時做出調整。

日計劃是施工班組內部制定的工作計劃，是各施工班組的工長給工人下達的具體的工作指令。日計劃的工作內容少，計劃時間短，明天的日計劃只需在今天施工結束后定出。根據每天施工的完工情況和影響因素的變動，不斷地制定和調整日計劃。

在周計劃完成之后需要對計劃的執(zhí)行情況做出適當的評價，在精益運營體系的計劃體系中可以對周計劃的執(zhí)行效果進行績效測量。引用最后計劃者技術中的PPC(計劃完成百分比)指標對計劃的執(zhí)行效果進行衡量[3]。

在每周工作計劃結束后，通過計算PPC可以了解計劃的完成情況，并且可以集合施工現(xiàn)場的工長、工程師等所有直接對計劃執(zhí)行情況負責的人員，分析計劃的工作沒有完成的原因。將分析得到的原因進行總結，采取改進措施，避免同樣問題的再次出現(xiàn)。

中國建筑企業(yè)通過建立精益計劃體系，可以彌補傳統(tǒng)計劃體系的不足，提高計劃的可執(zhí)行度，從而提高中國建筑企業(yè)的勞動生產率，改變傳統(tǒng)施工依靠人海戰(zhàn)術的局面。

[1] Womack，J.P，Jones D.T.Lean Thinking.Touchstone Books，1996.

[2] John Drew，Blair McCallum，Stefan Roggenhofer.Journey to Lean[J].China Machine Press，2004.

[3] G Ballard，G Howell.An Update On The Last Planner，Proceeding For the 11th Annual Conference of the lean construction 2003-leanconstruction.org.