李 震，陳元欣，劉國棟

(1.華中師范大學(xué)體育學(xué)院，湖北 武漢 430079;2.華南師范大學(xué)體育科學(xué)學(xué)院，廣東 廣州 510006)

全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程不斷加快，企業(yè)分工更加細(xì)化，協(xié)作日益頻繁，快速多變的市場要求企業(yè)必須重視利用外部資源，提高生產(chǎn)管理效率。服務(wù)外包是企業(yè)打造自身核心競爭力的重要途徑之一。對體育場館而言，服務(wù)外包指場館管理部門通過與外部服務(wù)供應(yīng)商簽訂合約的方式，將其非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，利用外部專業(yè)化管理團(tuán)隊為其提供所需的服務(wù)內(nèi)容，以達(dá)到提高運營效率、提升服務(wù)專業(yè)化水平、增強(qiáng)自身核心競爭力的一種管理模式［1］。目前，服務(wù)外包模式雖在國內(nèi)外體育場館運營中得到了廣泛的應(yīng)用，但國內(nèi)對于體育場館服務(wù)外包優(yōu)勢的實證研究較為鮮見，本文擬通過運用全國體育及相關(guān)產(chǎn)業(yè)專項調(diào)查的有關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)就采用服務(wù)外包模式的W體育中心服務(wù)外包與其他體育場館的運營績效進(jìn)行定量和定性分析，以證實體育服務(wù)外包運營模式的比較優(yōu)勢，以期為推進(jìn)服務(wù)外包運營模式在我國體育場館運營中的應(yīng)用提出相應(yīng)的建議。

1 國內(nèi)外體育場館服務(wù)外包應(yīng)用現(xiàn)狀

1.1 國外體育場館服務(wù)外包應(yīng)用現(xiàn)狀

國外運營績效較好的體育場館廣泛采用服務(wù)外包模式。內(nèi)容涉及整體運營管理、停車場管理、安保、保潔、售票、零售及餐飲等。采用服務(wù)外包模式，場館運營方可以節(jié)約資源、降低運營成本，專注于場館核心業(yè)務(wù)，如賽事開發(fā)、賽事推廣、賽事籌辦、招商引資等。

美國NBA球隊波特蘭開拓者隊的主場玫瑰花園球場的所有者是微軟創(chuàng)始人之一的保羅·阿倫，球場的管理和運營權(quán)于2008年8月委托給另外的Global Spectrum，這家公司在玫瑰花園球館擁有75名全職和700名兼職的受雇人員。在美國，體育場館經(jīng)營者為了最大程度的降低風(fēng)險成本也會選擇將餐飲外包給專業(yè)餐飲機(jī)構(gòu)。

SMG是國際著名的體育娛樂設(shè)施管理公司，NFL收入排在前20的球場中，有4家授權(quán)SMG負(fù)責(zé)運營管理，分別是杰克遜維爾市體育場(排名第5)，路易斯安那超級巨蛋(排名第15)，雷利昂體育館(排名第16)，戰(zhàn)士球場(排名第17)。SMG提供的服務(wù)包括場地設(shè)施管理維護(hù)、賽事組織策劃、餐飲、場館運營咨詢等。SMG通過高效運營，提高了球場收益，為球場所有者創(chuàng)造了巨大經(jīng)濟(jì)效益。

英國現(xiàn)有的體育場館62%由政府內(nèi)部管理，17%由私人企業(yè)管理，21%則是由政府投資或委托的專業(yè)機(jī)構(gòu)來管理［2］。

從上述案例可以看出，國外體育場館通過服務(wù)外包提升了自身的服務(wù)質(zhì)量和運營能力。職業(yè)球隊的球場所有者將球場委托給專業(yè)機(jī)構(gòu)經(jīng)營，提高了球場知名度，吸引了更多的贊助商和冠名商，增加了場館收入。

1.2 國內(nèi)體育場館服務(wù)外包應(yīng)用現(xiàn)狀

國內(nèi)體育場館根據(jù)事業(yè)、企業(yè)性質(zhì)的不同采用的運營模式主要有自主經(jīng)營、委托經(jīng)營、企業(yè)化經(jīng)營等。據(jù)相關(guān)調(diào)查顯示，截止2009年末，國內(nèi)超過一半的體育場館已將餐飲、衛(wèi)生、保安等服務(wù)性工作部分或全部委托給外部物業(yè)公司。場館對非體育本體行業(yè)如酒店、廣告等多采取租賃或委托經(jīng)營方式。服務(wù)外包在我國場館運營中逐漸被應(yīng)用，場館分工進(jìn)一步細(xì)化，促進(jìn)了場館及相關(guān)行業(yè)的快速發(fā)展。

國家游泳中心(水立方)從2008年開始嘗試委托經(jīng)營(部分服務(wù)外包)的管理模式，涉及工作包括:物業(yè)、場地管理等，通過招標(biāo)方式確定了委托經(jīng)營單位，并且各單位在其行業(yè)中業(yè)績均比較優(yōu)異。其中:北京達(dá)爾文國際酒店物業(yè)管理有限公司負(fù)責(zé)場館運行部電控組的工作，包括運行和維修兩個崗位;北京恒動環(huán)境技術(shù)有限公司負(fù)責(zé)水質(zhì)組的工作，包括泳池水質(zhì)和水處理設(shè)備管理;北京安警技術(shù)有限公司負(fù)責(zé)安保部的消防中控工作;北京朝陽保安公司負(fù)責(zé)安保部的保安工作;北京領(lǐng)先投資管理有限公司(上海領(lǐng)先體育北京分公司)負(fù)責(zé)熱身池的對外開放工作。各委托經(jīng)營單位集中管理、分工明確，為市民提供了優(yōu)質(zhì)的健身服務(wù)，2011年熱身池接待人次達(dá)到12萬，超額完成了國家游泳中心當(dāng)年的目標(biāo)任務(wù)。

2009年，無錫市體育場館和訓(xùn)練管理中心將無錫市屬場館的衛(wèi)生、保潔、治安保衛(wèi)、綠化美化、停車管理等后勤服務(wù)項目全部外包，通過招標(biāo)委托給社會專門機(jī)構(gòu)承擔(dān)，將場館特種設(shè)備的操作、維護(hù)和保養(yǎng)工作委托給銷售商管理。目前中心所屬各場館負(fù)責(zé)日常后勤服務(wù)的工作人員達(dá)220人，全部由服務(wù)外包企業(yè)提供。各場館通過社會化管理，既節(jié)約了人力和管理成本，又實現(xiàn)了日常管理的科學(xué)化和后勤保障的專業(yè)化［3］。

由此可見，體育場館服務(wù)外包在國內(nèi)體育場館管理中逐漸得到應(yīng)用，重要作用開始顯現(xiàn)，并成為提高場館運營能力的管理模式之一。

2 體育場館服務(wù)外包比較優(yōu)勢的定量分析

2.1 分析方法

本文采用比率分析法對財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。比率分析法是指將影響財務(wù)經(jīng)濟(jì)狀況的兩個相關(guān)因素聯(lián)系起來，通過計算比率，反映他們之間的關(guān)系，借以評價企業(yè)財務(wù)經(jīng)濟(jì)狀況的一種財務(wù)分析方法［4］。

通過比率分析法可以分析企業(yè)的償債能力、盈利能力、營運能力和發(fā)展能力。償債能力指企業(yè)按期償還全部債款的能力，分為長期償債能力和后短期償債能力，為投資者、債權(quán)人的投資、授信決策提供參考。盈利能力指企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益的能力，可以反映企業(yè)經(jīng)營績效，為經(jīng)營者提供正確經(jīng)營決策提供參考。營運能力指企業(yè)所有資產(chǎn)使用的效率，可以反映企業(yè)流動資產(chǎn)和固定資產(chǎn)的使用情況。發(fā)展能力指企業(yè)實現(xiàn)盈利、保持盈利的持續(xù)程度及價值增長的可能性［5］。為投資者是否繼續(xù)投資提供依據(jù)，幫助經(jīng)營者確定為來發(fā)展方向。

通過整理現(xiàn)有數(shù)據(jù)，計算出了反映發(fā)展能力的指標(biāo)——營業(yè)增長率、總資產(chǎn)增長率，反映償債能力的指標(biāo)——資產(chǎn)負(fù)債率，反映營運能力的指標(biāo)——固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，反映盈利能力的指標(biāo)——總營業(yè)費用率。

2.2 數(shù)據(jù)來源

本文數(shù)據(jù)為2008年全國體育及相關(guān)產(chǎn)業(yè)專項調(diào)查獲得的的有關(guān)W體育中心、湖北省、浙江省、上海市的企業(yè)場館2006年、2007年的財務(wù)數(shù)據(jù)以及參與全國體育及相關(guān)產(chǎn)業(yè)專項調(diào)查中的十五個省、自治區(qū)、直轄市(以下簡稱“十五省”)的企業(yè)場館的財務(wù)數(shù)據(jù)［6］，財務(wù)數(shù)據(jù)表式采用的是全國體育產(chǎn)業(yè)調(diào)查中的《體育場館組織財務(wù)狀況表》。

2.3 外包優(yōu)勢分析

2.3.1 償債能力分析

從表1可以看出，W體育中心的資產(chǎn)負(fù)債率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于湖北、浙江、上海、“十五省”的平均資產(chǎn)負(fù)債率。表明W體育中心通過自主經(jīng)營提高了創(chuàng)收能力，主要使用自有資金維持體育中心的正常運轉(zhuǎn)，對外部資金的依賴度明顯低于湖北、浙江、上海和“十五省”均值。

從總資產(chǎn)情況來看，2006年，W體育中心的總資產(chǎn)是湖北的3.21倍，是浙江的5.05倍、是“十五省”均值的3.08倍，僅比上海略少。2007年，W體育中心的總資產(chǎn)是湖北的3.51倍、浙江的5.71倍、上海的1.03倍、是十五省的3.18倍。表明W體育中心比湖北、浙江、上海、“十五省”的企業(yè)場館規(guī)模大，投入較多。從運營方角度來分析，W體育中心到期不能償還債務(wù)的財務(wù)風(fēng)險低于湖北、浙江、上海、“十五省”等企業(yè)場館。

表1 資產(chǎn)負(fù)債率一覽(單位:千元)

2.3.2 盈利能力分析

從表2可以看出，2006年，W體育中心的營業(yè)費用率低于湖北、浙江，與上海市基本持平。2007年，該中心的營業(yè)費用率同樣低于湖北、浙江的平均水平，比上海市略高。表明W體育中心的營業(yè)效率高于湖北和浙江，比上海稍低。W體育中心一方面增加收入，另一方面盡量壓縮費用合理控制成本，把營業(yè)費用率控制在一個合理的范圍，提高了場館運營效率。湖北、浙江的企業(yè)場館的經(jīng)營效率明顯低于W體育中心。

表2 營業(yè)費用率一覽

2.3.3 營運能力分析

從表3可以看出，W體育中心的固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率連續(xù)兩年均高于湖北省、浙江省、上海市企業(yè)場館的平均固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，并且從2006年到2007年，增幅達(dá)到81.8%，高于湖北省的41.6%，而浙江省和上海市的幾乎沒有變化。表明W體育中心對固定資產(chǎn)的使用效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于湖北、浙江和上海，固定資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度明顯快于上述三個省市，運營能力強(qiáng)于湖北、浙江、上海的企業(yè)體育場館。

W體育中心的固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度較快，運營方通過“服務(wù)外包”，將企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)外包給專業(yè)團(tuán)隊，中心管理者集中精力提高企業(yè)運營能力，不斷承辦或自辦文體活動，提高了企業(yè)本體收入，大大提高了固定資產(chǎn)的使用效率。

表3 固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率一覽(單位:次)

2.3.4 發(fā)展能力分析

從表4所示2006-2007年的營業(yè)增長率來看，W體育中心是湖北的2.14倍、浙江的11.89倍、上海的4.84倍、十五省的3.54倍，表明W體育中心運營方的營銷創(chuàng)收能力強(qiáng)于湖北、浙江、上海等省市企業(yè)場館的平均水平。通過比較可以得出，W體育中心的營業(yè)收入不論是總額還是增長率都明顯高于湖北、浙江和十五省的企業(yè)場館平均收入水平。2007年，W體育中心成功承辦了一次世界級比賽、一次全國性運動會以及多場文藝演出，各項收入均有所提高。

表4 營業(yè)增長率一覽

從表5可以看出，W體育中心的總資產(chǎn)增長率為3.6%，高于湖北的-5.2%、浙江的-8.4%、上海的-3.6%以及“十五省”的0.3%，在多數(shù)場館總資產(chǎn)減少的情況下，W體育中心未降反增，表明W體育中心比上述省市企業(yè)場館的資產(chǎn)擴(kuò)張速度快，擴(kuò)張能力強(qiáng)。

W體育中心以一定的速度保持企業(yè)總資產(chǎn)穩(wěn)步提高，湖北、浙江和上海的企業(yè)場館的平均資產(chǎn)規(guī)模較上一年度均有減少，“十五省”的平均資產(chǎn)增長率也不足W體育中心的十分之一。說明體育中心運營單位比其他場館重視企業(yè)未來的規(guī)模發(fā)展，通過擴(kuò)大資產(chǎn)規(guī)模不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。

通過上述相關(guān)財務(wù)指標(biāo)的對比分析，可以看出W體育中心整體運營水平比其他三地較高，這與企業(yè)采用“服務(wù)外包”運營模式密切相關(guān)。W體育中心發(fā)展有限公司將全部服務(wù)性工作和設(shè)備保障工作等實施服務(wù)外包，由專業(yè)公司負(fù)責(zé)中心的日常維護(hù)與管理，按照平時和賽時進(jìn)行運營，大大降低了企業(yè)的運營成本［7］。場館管理者可以撇開部分業(yè)務(wù)的拖累，專注于提高企業(yè)核心競爭力，改善了企業(yè)生存現(xiàn)狀，提高了國有資產(chǎn)使用率，該中心以較少的人力、物力、財力創(chuàng)造出盡可能大的市場價值和社會效益。

表5 總資產(chǎn)增長率一覽

3 體育場館服務(wù)外包比較優(yōu)勢的定性分析

3.1 有利于提高體育場館運營績效

體育場館作為公共體育服務(wù)產(chǎn)品，功能之一是服務(wù)于大眾健身。由于體育場館各項開支及日常維護(hù)費用較大，如果只重視社會效益而忽略市場開發(fā)，部分場館嚴(yán)重依靠政府財政撥款維持場館運轉(zhuǎn)，場館運營方將承受很大的資金壓力。體育場館以追求社會效益為主還是以追求經(jīng)濟(jì)效益最大化為主決定著場館運營機(jī)構(gòu)的運營方式。目前，我國體育場館主要分為兩類:一類是企業(yè)性質(zhì)場館，一類是事業(yè)性質(zhì)場館。通過服務(wù)外包，這兩種性質(zhì)的場館運營機(jī)構(gòu)將進(jìn)一步明確自身發(fā)展方向。

計劃經(jīng)濟(jì)體制下的體育場館的供給與管理體制，致使我國體育場館供給嚴(yán)重不足、運營效率低下［8］。部分體育場館規(guī)模較大，地處郊區(qū)，體育賽事和文藝演出較少，利用率較低，造成大量資源處于閑置狀態(tài)，未能充分發(fā)揮體育場館服務(wù)群眾健身的功能。體育場館運營方式落后，特別是事業(yè)性質(zhì)場館沿用傳統(tǒng)的事業(yè)單位管理方式，運營效率普遍較低。場館收入結(jié)構(gòu)有待優(yōu)化，大部分場館收入以場地出租、門面租賃等為主，運營者對場館無形資產(chǎn)開發(fā)重視程度有待提高。通過服務(wù)外包，場館管理者可以集中優(yōu)勢資源專注于體育本體業(yè)務(wù)，如承接各類大型賽事或文化娛樂項目，對解決好當(dāng)前場館發(fā)展面臨的問題有積極意義。

3.2 有利于降低體育場館運營成本

體育場館運營成本龐大，包括設(shè)備支出、各項費用以及機(jī)會成本。設(shè)備支出主要用于場館設(shè)施的購買、維修、保養(yǎng)及更新等;費用主要包括用于水電氣暖的能源費用、人力成本、設(shè)施設(shè)備的儲存、員工培訓(xùn)支出等;機(jī)會成本主要指場館將一些費用用于場館運營而沒用于可能產(chǎn)生更多價值的地方，由此造成的損失。機(jī)會成本越小，說明企業(yè)投資或支出決策效率高。

通過服務(wù)外包，將相應(yīng)的場館服務(wù)工作委托給專業(yè)的外部公司，場館所有者不需直接購買部分設(shè)施設(shè)備，減少了資金投入。服務(wù)人員由服務(wù)供應(yīng)商統(tǒng)一組織、統(tǒng)一培訓(xùn)、定崗定位，降低了場館所有者的人員支出和培訓(xùn)費用，降低了場館管理成本，在一定程度上提高資金使用效率，并且降低了機(jī)會成本。

3.3 有利于促進(jìn)體育場館管理規(guī)范化

目前我國體育場館尚無統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，各地場館服務(wù)意識和服務(wù)質(zhì)量參差不齊，部分人員沒有充分認(rèn)識到體育場館是體育服務(wù)供應(yīng)商的屬性。引入服務(wù)外包后，通過與專業(yè)服務(wù)供應(yīng)商的對接，從外部引進(jìn)服務(wù)規(guī)范，可以不斷提高場館內(nèi)部員工的服務(wù)意識和服務(wù)水平。同時，經(jīng)長期實踐之后，場館可以結(jié)合自身實際制定相應(yīng)的業(yè)務(wù)服務(wù)流程、質(zhì)量管理體系、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等規(guī)范性文件，促進(jìn)場館管理方式由經(jīng)驗管理過渡到科學(xué)管理、規(guī)范管理。

選擇服務(wù)供應(yīng)商、制定科學(xué)的外包合同及評價考核標(biāo)準(zhǔn)是服務(wù)外包的關(guān)鍵內(nèi)容。選擇服務(wù)供應(yīng)商主要涉及技術(shù)與基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源能力、項目與流程管理能力、市場開發(fā)能力、關(guān)系管理能力(文化融合)、領(lǐng)域知識與行業(yè)經(jīng)驗等七大類別［9］。場館管理者應(yīng)根據(jù)上述內(nèi)容制定合理的選擇依據(jù)，通過公開招標(biāo)選擇合適的服務(wù)供應(yīng)商。服務(wù)外包合同內(nèi)容應(yīng)包含承包方的具體服務(wù)細(xì)則，控制違約風(fēng)險。服務(wù)外包正式開始后，場館管理者須針對外包內(nèi)容制定相應(yīng)的指標(biāo)考核體系，針對服務(wù)供應(yīng)商的服務(wù)過程提出意見。

3.4 有利于體育場館精簡人員

在事業(yè)性質(zhì)場館中人事問題十分突出，缺乏完善的人員引進(jìn)和退出機(jī)制，人員績效考核體系尚未完全建立，導(dǎo)致體育場館長期處于低效運轉(zhuǎn)狀態(tài)。在《中共中央國務(wù)院關(guān)于分類推進(jìn)事業(yè)單位改革指導(dǎo)意見》頒布的背景下，人事問題迫切需要解決。我國體育場館的工作人員數(shù)量大多是按照大型體育比賽的要求配備。在沒有比賽時，人員大量閑置，場館還要承擔(dān)這部分人的養(yǎng)老、醫(yī)療、保險等各項福利支出，給場館帶來沉重的負(fù)擔(dān)。通過服務(wù)外包，承包方在沒有比賽時只需安排日常工作人員，在有比賽時增派臨時工作人員，減少了人員費用的支出，提高了人力資源效率。通過服務(wù)外包可以合理的解決體育場館人事制度改革方面的問題。

4 結(jié)論與建議

4.1 政府應(yīng)積極推進(jìn)服務(wù)外包模式在體育場館運營中的應(yīng)用

政府應(yīng)廣泛宣傳推廣服務(wù)外包模式在破解體育場館運營難題中具有的優(yōu)勢。通過補(bǔ)貼、減免房產(chǎn)稅、城鎮(zhèn)土地使用稅等稅收優(yōu)惠政策鼓勵場館管理者引入服務(wù)外包模式。對場館服務(wù)承包方而言，政府應(yīng)積極激勵具有行業(yè)優(yōu)勢的專業(yè)公司參與體育場館服務(wù)外包競標(biāo)，通過政府協(xié)調(diào)，促進(jìn)場館管理者與服務(wù)供應(yīng)商的有效溝通。同時，在推行服務(wù)外包過程中，政府還應(yīng)協(xié)調(diào)來自相關(guān)體育組織、場館內(nèi)部及社會輿論等方面的利益關(guān)系，積極推進(jìn)服務(wù)外包模式在體育場館運營中的應(yīng)用。

4.2 轉(zhuǎn)變運營理念，提高對服務(wù)外包的認(rèn)識

體育場館管理者應(yīng)轉(zhuǎn)變運營觀念，充分認(rèn)識服務(wù)外包在體育場館運營中的重要作用，積極引入服務(wù)外包供應(yīng)商，對部分業(yè)務(wù)實施服務(wù)外包。場館管理者在實施服務(wù)外包之前應(yīng)做內(nèi)部績效分析，根據(jù)績效分析結(jié)果，做出合適的服務(wù)外包決策，確定符合場館實際的服務(wù)外包內(nèi)容、形式、評價機(jī)制等，慎重選擇服務(wù)外包供應(yīng)商，并對其做好監(jiān)督、管理。此外，體育場館運營管理機(jī)構(gòu)應(yīng)借助服務(wù)外包商的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)理念，逐步提升自身的運營水平和運營效率，建立和健全體育場館的運營服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)體系，提供運營服務(wù)水平。

體育場館管理者應(yīng)就服務(wù)外包內(nèi)容進(jìn)行公開招標(biāo)，向社會公開招標(biāo)的內(nèi)容、對象、方式、步驟、時限、申請人的資質(zhì)等相關(guān)信息，做到公開透明［10］，避免出現(xiàn)內(nèi)幕交易，保證招標(biāo)過程公開、公平、公正。

4.3 重視服務(wù)外包質(zhì)量監(jiān)管

體育場館運營方與服務(wù)外包供應(yīng)商之間存在信息不對稱，為了最大限度規(guī)避由此引發(fā)的風(fēng)險，在雙方簽訂服務(wù)外包合同時應(yīng)重點明確雙方的權(quán)、責(zé)、利，并針對有可能發(fā)生的風(fēng)險做好詳細(xì)應(yīng)對預(yù)案。此外，體育場館運營方應(yīng)最大限度掌握服務(wù)供應(yīng)商的背景資料，核實服務(wù)供應(yīng)商的資質(zhì)信譽。在服務(wù)周期內(nèi)，場館管理方對服務(wù)供應(yīng)商服務(wù)質(zhì)量的考核，可從場館運營的綜合績效、設(shè)備完好率、服務(wù)滿意度、能耗綜合管理和創(chuàng)新服務(wù)等方面進(jìn)行評定，并根據(jù)考核的情況支付承包費用［2］。

服務(wù)供應(yīng)商提供的服務(wù)直接面對社會大眾，服務(wù)質(zhì)量優(yōu)劣關(guān)乎大眾對政府體育公共服務(wù)職能的評價。因此，應(yīng)將顧客滿意度測量體系納入對服務(wù)供應(yīng)商的績效考核內(nèi)容中，依據(jù)群眾滿意度的高低，結(jié)合其他考核指標(biāo)，對服務(wù)供應(yīng)商提供的的服務(wù)做出綜合測評。

［1］程燕飛，張文亮，陳元欣.大型體育場館服務(wù)外包運營的初步探究［J］.南京體育學(xué)院學(xué)報，2009，23(3):85-89.

［2］方曙光，陳元欣.民營機(jī)構(gòu)參與體育場館市場化運營研究［J］.天津體育學(xué)院學(xué)報，2012，27(1):22-26.

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