劉 冰，崔艷萍，劉啟鋼

（中國鐵道科學(xué)研究院 運輸及經(jīng)濟(jì)研究所，北京 100081）

隨著我國高速鐵路建設(shè)的不斷推進(jìn)，國家快速鐵路網(wǎng)已經(jīng)初具規(guī)模，高速列車的開行區(qū)域和開行數(shù)量都有顯著增加。由于高速列車與普速列車在乘務(wù)運用上有很大不同。因此，借鑒國外高速鐵路乘務(wù)運用的先進(jìn)經(jīng)驗，為我國高速鐵路乘務(wù)運用的發(fā)展提供參考。

1 新干線乘務(wù)管理

1987年日本國鐵民營化改革后，原日本國有鐵道公社(JNR) 的客運業(yè)務(wù)被拆分為 JR 東日本公司等 6 家客運公司。各 JR 客運公司實行區(qū)域化管理，彼此之間是獨立運作、市場化經(jīng)營的企業(yè)。國家層面上對鐵路的管理由日本國土交通省鐵道局負(fù)責(zé)，但并不參與各 JR 客運公司的日常運營。目前 JR 客運公司有 JR 東日本、JR 東海、JR 西日本、JR 九州公司運營新干線，JR 四國公司和 JR 北海道公司運營既有線。各JR客運公司對新干線的管理一般實行本部負(fù)責(zé)制，即單獨設(shè)立新干線的管理部門——新干線鐵道事業(yè)本部，集中管理新干線運營方面的相關(guān)事務(wù)。在事業(yè)本部下設(shè)立各類管理與技術(shù)部門，其中運輸營業(yè)部負(fù)責(zé)新干線乘務(wù)方面的總體管理，主要是乘務(wù)人員的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和乘務(wù)計劃的編制。如 JR 東海公司負(fù)責(zé)東海道新干線的運營，其新干線鐵道事業(yè)本部組織結(jié)構(gòu)如圖1 所示。

圖1 JR 東海公司新干線鐵道事業(yè)本部組織結(jié)構(gòu)圖

在新干線乘務(wù)人員的具體管理上，各 JR 客運公司設(shè)置了不同形式的新干線乘務(wù)人員管理機(jī)構(gòu)，如乘務(wù)段、運輸段、運用所、乘務(wù)所、列車段等，這些機(jī)構(gòu)雖然名稱不同，但在人員管理上有相同之處。從機(jī)構(gòu)職能上看，這類管理機(jī)構(gòu)既是乘務(wù)人員最直接的管理部門，同時也是新干線列車乘務(wù)工作的執(zhí)行部門，與我國的客運段相類似；從管理對象上看，乘務(wù)段、運輸段等乘務(wù)管理機(jī)構(gòu)管理的對象都是乘務(wù)人員，即客車乘務(wù)員和機(jī)車乘務(wù)員，非乘務(wù)人員不在管理范圍之內(nèi)。不同之處主要表現(xiàn)在是否統(tǒng)一管理所有乘務(wù)人員，如乘務(wù)段和乘務(wù)所只管理客車乘務(wù)員，不管理機(jī)車乘務(wù)員；運用所、運輸段既管理客車乘務(wù)員也管理機(jī)車乘務(wù)員；列車段只管理機(jī)車乘務(wù)員。

2 新干線乘務(wù)組織

各 JR 客運公司對乘務(wù)人員的管理和運用都限于本公司管轄范圍內(nèi)，乘務(wù)人員不做跨公司值乘。對跨公司的直通式列車按照車底直通、乘務(wù)換班的形式進(jìn)行乘務(wù)組織。如東海道新干線和山陽新干線的直通列車，由分屬 JR 東海公司和 JR 西日本公司2 家值乘人員在新大阪站進(jìn)行列車乘務(wù)工作的交接。

日本新干線路網(wǎng)布局呈線性結(jié)構(gòu)，未構(gòu)成多節(jié)點、多徑路的環(huán)狀路網(wǎng)，并且除 JR 東日本公司外，其他 3 家運營新干線的 JR 客運公司都只有 1條新干線，線路布局和運營管理都較為簡單。而 JR東日本公司由于所管轄的新干線數(shù)量多、里程長，并且還有既有線改造的小型新干線[1]，因而 JR 東日本公司的新干線乘務(wù)實行分線管理。此外，JR 東日本公司的新干線乘務(wù)員管理采用新干線乘務(wù)員與既有線乘務(wù)員混合管理的模式，公司的丸之內(nèi)乘務(wù)段、山形運輸段、秋田運輸段既管理新干線乘務(wù)人員也管理既有線乘務(wù)人員。

隨著新干線的發(fā)展，各 JR 客運公司在乘務(wù)組織上也開始改革，以提高勞動效率，如 JR 東海公司自 2002年4月1日開始實行新干線客車乘務(wù)員與機(jī)車乘務(wù)員一體化管理，稱之為“運用所化”，主要是將新干線的司機(jī)與列車員統(tǒng)一管理，成組運用。目前，JR 東海公司的新干線乘務(wù)人員由 5個運用所進(jìn)行管理，這 5個運用所的乘務(wù)人員都可以值乘東海道新干線上的列車。各 JR 客運公司的新干線乘務(wù)管理機(jī)構(gòu)和值乘范圍如表1、圖2 所示。

3 新干線乘務(wù)計劃及人員配置

3.1 乘務(wù)計劃

新干線乘務(wù)員運用計劃是新干線運輸計劃中的一部分，與列車開行方案、車輛運用計劃、車站股道運用計劃一起構(gòu)成日本新干線運輸計劃[2]。乘務(wù)計劃與其他計劃的關(guān)系如圖3 所示。

表1 各 JR 客運公司新干線乘務(wù)管理機(jī)構(gòu)及值乘范圍表

圖2 各 JR 客運公司新干線乘務(wù)管理機(jī)構(gòu)分布及運用布局圖

日本新干線運輸計劃采用軟件自動編制完成。JR 東日本公司運輸計劃編制采用是新干線綜合系統(tǒng)(COSMOS)[3]。日本新干線乘務(wù)員運用計劃的編制一般由 2個部門聯(lián)合完成，首先由 JR 客運公司本部的運輸營業(yè)部負(fù)責(zé)編制完成基本的乘務(wù)交路圖，然后由 JR 客運公司下屬的各乘務(wù)段(所) 對基本交路圖進(jìn)行細(xì)化，編制可以具體實施的乘務(wù)交路圖，再對每個乘務(wù)交路進(jìn)行乘務(wù)組的分配，并制作乘務(wù)組之間的交接表。

編制新干線乘務(wù)員運用計劃遵循的基本原則包括：同一乘務(wù)段(所) 出乘與退乘，不同乘務(wù)段(所) 間只能臨時休息、換乘，不能退乘；乘務(wù)交接必須在指定車站進(jìn)行；乘務(wù)計劃應(yīng)考慮必要的接續(xù)時間，確保乘務(wù)員可以接續(xù)值乘；確保吃飯、休息時間；已經(jīng)確定的交路，原則上不得更改；乘務(wù)員的值乘內(nèi)容和值乘時間應(yīng)保持公平等。

編制新干線乘務(wù)計劃時對乘務(wù)人員的值乘時間有相應(yīng)的時間標(biāo)準(zhǔn)，如表2 所示。

圖3 新干線運輸計劃的基本構(gòu)成

3.2 乘務(wù)人員配置

新干線上編組較大、旅客較多的列車，一般會有 2～3 名列車員。例如，JR 東海道新干線列車乘務(wù)組一般由 3 人組成，采取 1 長 2 員制。除列車員外，在不同等級的列車上一般還有其他服務(wù)人員，如“希望”號列車頭等車配有專屬事務(wù)長 2 人，負(fù)責(zé)頭等車的查票與車內(nèi)巡視，車廂內(nèi)還有負(fù)責(zé)車內(nèi)售貨的人員 2 人；“光”號列車頭等車配有專屬事務(wù)長 1人，流動售貨人員 2 人；“回聲號”流動售貨人員 1 人。

4 新干線乘務(wù)運用的啟示

4.1 新干線乘務(wù)運用特點

日本新干線經(jīng)過近 50年的發(fā)展，在乘務(wù)運用上已經(jīng)建立了符合日本高速鐵路路網(wǎng)結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)力布局的乘務(wù)體系和運作模式，新干線在乘務(wù)運用上有以下特點。

（1）集中管理優(yōu)勢明顯。各 JR 客運公司通過強(qiáng)化乘務(wù)計劃編制、乘務(wù)標(biāo)準(zhǔn)制定、乘務(wù)員定編及培訓(xùn)等，實現(xiàn)對本公司乘務(wù)的專業(yè)歸口管理，有利于發(fā)揮新干線列車密度大的規(guī)模優(yōu)勢，實現(xiàn)全公司資源的優(yōu)化配置；基層段(所) 負(fù)責(zé)具體值乘任務(wù)組織和乘務(wù)員日常管理。

（2）乘務(wù)綜合運用的新趨勢。隨著日本新干線的發(fā)展，從人員綜合利用、提高勞動效率的角度考慮，新干線乘務(wù)員管理逐漸由過去的單一列車員、單一司機(jī)的管理模式向綜合運用的管理模式轉(zhuǎn)變。

（3）乘務(wù)計劃編制的自動化。新干線乘務(wù)計劃的編制、調(diào)整與車輛、車務(wù)等多部門有關(guān)，如果沒有統(tǒng)一的操作平臺則很難實現(xiàn)。當(dāng)前，日本新干線已經(jīng)能夠利用統(tǒng)一平臺和計算機(jī)自動編制軟件，實現(xiàn)乘務(wù)計劃編制的自動化。

（4）全面細(xì)致的勞動時間管理。日本新干線對乘務(wù)員的勞動時間規(guī)定細(xì)致、全面。在目前執(zhí)行相關(guān)規(guī)定中，對全年、全月、單日、單趟、夜間、乘務(wù)里程等都進(jìn)行了詳細(xì)的規(guī)定，以充分保證乘務(wù)員能夠有充分的休息時間。

4.2 啟示

（1）集中式統(tǒng)一管理可以發(fā)揮規(guī)模效益。日本各 JR 客運公司通過公司本部的運輸營業(yè)部歸口管理客運乘務(wù)工作，統(tǒng)一調(diào)配公司乘務(wù)人員，實現(xiàn)公司內(nèi)乘務(wù)資源的優(yōu)化配置，有利于發(fā)揮乘務(wù)組織的規(guī)模效益。在基層以運輸段、運用所的形式實現(xiàn)具體管理。

表2 新干線乘務(wù)員值乘主要時間標(biāo)準(zhǔn)

（2）分段乘務(wù)組織方式可以均衡勞動強(qiáng)度。日本路網(wǎng)的線形結(jié)構(gòu)使高速列車縱向運行距離長，為減輕乘務(wù)員連續(xù)作業(yè)勞動強(qiáng)度，JR 東海公司和JR 西日本公司采用分段乘務(wù)組織方式，即跨公司列車的乘務(wù)分別由運行區(qū)段所在地的公司擔(dān)當(dāng)。該組織模式使乘務(wù)員的勞動強(qiáng)度比較均衡，間休時間較多，在本段過夜時間多。分段乘務(wù)組織方式對于我國長大干線如京廣、京滬等高速鐵路具有較強(qiáng)的借鑒意義。

（3）乘務(wù)計劃的自動編制可以提高工作效率。日本采用 COSMOS 系統(tǒng)，實現(xiàn)日計劃編制的迅速、可靠。乘務(wù)計劃的自動編制和調(diào)整決策支持是提高乘務(wù)效率的關(guān)鍵技術(shù)手段，發(fā)展乘務(wù)計劃管理系統(tǒng)和優(yōu)化系統(tǒng)，是我國高速鐵路可以借鑒的經(jīng)驗。

（4）細(xì)化乘務(wù)員作業(yè)時間標(biāo)準(zhǔn)有利于提高服務(wù)質(zhì)量。日本新干線對于乘務(wù)員勞動時間的規(guī)定體現(xiàn)了較強(qiáng)的人性化管理，尤其是對最大連續(xù)值乘里程、最大連續(xù)值乘時間等進(jìn)行了細(xì)致的規(guī)定，使乘務(wù)員的勞動強(qiáng)度得到了有效控制，有利于降低勞動疲勞、提高服務(wù)質(zhì)量。我國對于乘務(wù)員勞動時間的規(guī)定主要是從月總工時的角度進(jìn)行控制，而對于細(xì)部標(biāo)準(zhǔn)缺乏研究，易造成作業(yè)超勞、忙閑不均等情況。因此，可以借鑒新干線在勞動時間標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)的經(jīng)驗，細(xì)化高速鐵路乘務(wù)員作業(yè)時間管理。

5 結(jié)束語

隨著我國高速鐵路建設(shè)的不斷發(fā)展，高速鐵路路網(wǎng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，高速鐵路乘務(wù)運用的重要性日益凸顯。因此，借鑒國外高速鐵路乘務(wù)運用的成功經(jīng)驗，與我國高速鐵路運營的實際相結(jié)合，為完善和改進(jìn)我國高速鐵路乘務(wù)運用模式提供參考。

[1]井上孝司. 新幹線が一番わかる[M]. 東京：技術(shù)評論社，2009.

[2]關(guān)西鐵道協(xié)會都市交通研究所. 鉄道経営ハンドブック[M]. 大阪：清文社，1970.

[3]于得水. 客運專線乘務(wù)計劃編制系統(tǒng)的設(shè)計與實現(xiàn)[D]. 成都：西南交通大學(xué)，2007.