調(diào)研背景： 隨著世界煙草經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，并購重組成為大勢所趨。順應(yīng)時勢，中國煙草工業(yè)加快了變革步伐。在這場史無前例的變革中，敢為人先的湖南煙草工業(yè)，走在了行業(yè)的前列。思維創(chuàng)新促進思想解放，管理創(chuàng)新帶動企業(yè)騰飛，科學(xué)發(fā)展十年，在“資源整合——管理磨合——文化融合”過程中，湖南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司從經(jīng)驗管理向科學(xué)管理、從傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理升級，加快由資源整合推動轉(zhuǎn)向管理創(chuàng)新驅(qū)動，推進基礎(chǔ)管理、體系建設(shè)、目標管理、創(chuàng)新機制、管理團隊“五個一流”建設(shè)，走出了一條“專業(yè)化、規(guī)模化、國際化”戰(zhàn)略道路，實現(xiàn)了跨越發(fā)展。

通過創(chuàng)新管理，湖南中煙不僅實現(xiàn)了身份與職能的轉(zhuǎn)變，也實現(xiàn)了6家卷煙廠、3家打葉復(fù)烤公司、1家煙草薄片公司和25家多元化企業(yè)的一體化運作。管理的力量，讓這個大型國企如“大象起舞”般煥發(fā)出全新的活力……

湖南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司前身系成立于2003年5月的湖南中煙工業(yè)公司。2006年11月，湖南中煙工業(yè)公司與所屬長沙卷煙廠、常德卷煙廠合并重組為一個企業(yè)法人。2007年11月，更名改制為湖南中煙工業(yè)有限責(zé)任公司（以下簡稱湖南中煙）。

十年，中國“科學(xué)發(fā)展，成就輝煌”，十年，湖南中煙“跨越發(fā)展，管理驅(qū)動”。從2003年5月成立的單體湖南中煙工業(yè)公司到本部20個部、室、中心，直轄長沙、常德、郴州、零陵、四平、吳忠六個卷煙廠和湖南金葉煙草薄片有限責(zé)任公司，控股湘西鶴盛原煙發(fā)展、瀏陽天福打葉復(fù)烤、常德芙蓉?zé)熑~復(fù)烤有限責(zé)任公司，組建巴拿馬海外工廠，持有河北白沙煙草有限責(zé)任公司50%股權(quán)的“龐大家族”；從創(chuàng)立之初的多個系列品牌到“芙蓉王”、“白沙”兩大頂級名牌領(lǐng)銜，眾多子品牌共同發(fā)展的態(tài)勢；從數(shù)百名員工發(fā)展到員工逾1.4萬、科技人才200余人，其中博士、高級職稱、碩士等高級人才70余人的人才隊伍；從2006年“白沙”、“芙蓉王”兩大品牌規(guī)模227萬箱增加到2012年的439萬箱，稅利由216億元增加到615億元。

十年，湖南中煙恪守企業(yè)使命，為國家創(chuàng)造財富，為客戶創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造機會，為社會創(chuàng)造效益；十年，湖南中煙堅持以市場為導(dǎo)向，以品牌為核心，以管理、科技、制造、團隊為基礎(chǔ)，形成強大的核心競爭力，一步一個腳印，逐漸成長壯大；十年，湖南中煙依靠管理驅(qū)動，走出了一條“專業(yè)化、規(guī)?；?、國際化”戰(zhàn)略道路，實現(xiàn)了跨越發(fā)展。

管理是一門技術(shù)，也更是一門藝術(shù)，以人為本、細節(jié)制勝、精益求精的管理理念成就了湖南中煙的十年跨越發(fā)展。由小到大、由弱到強、由粗到精，描繪著湖南中煙不斷進步、不斷開拓的發(fā)展軌跡。經(jīng)營規(guī)模擴大，產(chǎn)品品牌壯大，社會效益、經(jīng)濟效益穩(wěn)步提升，究其原因，創(chuàng)新管理是強大驅(qū)動力。

扎實群眾基礎(chǔ) 實現(xiàn)管理落地

增速放緩的宏觀經(jīng)濟，不斷擠壓的產(chǎn)業(yè)生存環(huán)境，理性回歸的卷煙消費，效應(yīng)遞減的政策紅利，讓中國煙草工業(yè)再次走到了新的歷史節(jié)點。面對新的發(fā)展格局，在“資源整合——管理磨合——文化融合”過程中，湖南中煙穩(wěn)步實現(xiàn)從經(jīng)驗管理向科學(xué)管理、從傳統(tǒng)管理向現(xiàn)代管理升級，加快由資源整合推動轉(zhuǎn)向管理創(chuàng)新驅(qū)動。

企業(yè)的管理，最終都要落實到人身上，要由人來完成，有扎實的群眾基礎(chǔ)才能真正實現(xiàn)管理落地。湖南中煙采取多種手段將群眾納入到管理體系中，用員工的視野來發(fā)現(xiàn)管理問題，用員工的智慧來攻堅管理難題，用員工的成果來促進管理進步。

在組織形式上，突出領(lǐng)導(dǎo)作用，實行首問責(zé)任制，采取多種形式廣泛發(fā)動員工，形成思想爭先、行動率先、績效創(chuàng)先的濃厚氛圍。在活動內(nèi)容上，突出具體運用，針對不同管理層級、不同管理問題，制定針對性方案，搭建大眾化平臺，讓每位員工參與有機會、參與有提升。在制度保障上，突出激勵作用，制定活動評價辦法，對有成效的組織和個人進行重點獎勵。

專題式、項目式推進，針對一流的基礎(chǔ)、體系、目標、機制、團隊和優(yōu)秀卷煙工廠創(chuàng)建等六個專題，分別以六個卷煙廠為實踐主體，公司各部門、中心協(xié)同參與的方式來展開。積極組織開展顧客理念導(dǎo)入、管理工具導(dǎo)入與管理創(chuàng)新、標桿引領(lǐng)、管理團隊建設(shè)等4個群眾性活動。以金點子、全員讀書、崗位技能競賽活動為載體促管理團隊建設(shè)。以成本、節(jié)能、效率、質(zhì)量、管理五項對標使管理創(chuàng)新進一步向員工和崗位滲透。

長沙卷煙廠將“節(jié)能辦”改為 “技術(shù)節(jié)能辦”，吸納技術(shù)人員為兼職的能源管理員，帶動廣大員工做節(jié)能的主力軍，5年來累計節(jié)能折合人民幣2000萬以上。常德卷煙廠員工對叉分機進行改進，把3片叉刀一次將煙包叉分成4片變?yōu)閮纱尾娣殖?片，煙片的回透率由90%提升到98%，同時減少了因煙片過厚產(chǎn)生的設(shè)備停機現(xiàn)象，在提升生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量的同時，創(chuàng)造了不可估量的經(jīng)濟效益。

基層群眾的小改小革，基層員工的自主攻關(guān)，基層單元的管理診斷，湖南中煙將創(chuàng)一流的著力點與群眾的興奮點緊密結(jié)合，使每一個個體都成為企業(yè)管理的重要參與者和主要推動者。

標準化、精細化 豐富管理實踐

整合重組，絕非簡單的“鐵索連舟”，而是要推進一體化管理，關(guān)鍵在于建立標準化體系。

按照“系統(tǒng)設(shè)計、一體管控”的思路，湖南中煙重點推進品牌、市場、技術(shù)、采購等核心業(yè)務(wù)的標準化，構(gòu)建門類齊全、結(jié)構(gòu)清晰、覆蓋全面的管控體系。以“質(zhì)量管理體系”和“職業(yè)健康安全管理體系”建設(shè)為切入點，建立了由3756個各類標準組成的龐大標準體系，已覆蓋公司大多數(shù)的業(yè)務(wù)過程、管理過程、技術(shù)要求和工作崗位，湖南中煙的基礎(chǔ)管理體系已基本構(gòu)建完成，標準化體系逐步成為湖南中煙的基礎(chǔ)管理平臺。

為方便員工對文件的理解和執(zhí)行，湖南中煙采用直觀的圖形和簡潔的文字，將制度要求轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的標準化表單。在六家卷煙廠和研發(fā)、營銷、原料中心，管理體系文件已轉(zhuǎn)化成2042份執(zhí)行表單。如，與外省合作生產(chǎn)卷煙，從工藝論證到正式生產(chǎn)，就只有7份簡單的操作表單。

在原料采購上，湖南中煙實行集中采購模式，有效控制了采購成本，同時對供應(yīng)鏈實施前、中、后期的有效監(jiān)管，形成分段管理、互相制約的管理機制，狠抓煙葉生產(chǎn)、煙葉調(diào)撥等重點環(huán)節(jié)，建立了165個質(zhì)量控制指標。幾年來，煙葉倉損率下降了0.8個百分點，調(diào)撥等級符合率提高了5個百分點。研發(fā)方面明確“以市場為導(dǎo)向”的產(chǎn)品研發(fā)方向，依據(jù)市場信息和市場需求開發(fā)新產(chǎn)品和改造老產(chǎn)品。營銷體系重點突出以市場訂單為焦點，拓展計劃調(diào)度平臺和六廠聯(lián)動生產(chǎn)鏈，基本實現(xiàn)了產(chǎn)、供、銷的無縫對接。

長沙卷煙廠通過卡片記載條盒、小盒、濾嘴棒等各項原輔料的最新價格，規(guī)范生產(chǎn)，精心操作，不浪費一張煙盒紙、一支濾嘴棒。長沙卷煙廠卷包車間2011年以來對工藝質(zhì)量標準化管理進行系統(tǒng)升級，將各項工藝質(zhì)量參數(shù)精準到“零點零幾”，實現(xiàn)了對每支煙0.01克的精準控制。在常德卷煙廠生產(chǎn)車間懸掛的警示牌上寫著：“忽視細節(jié)的代價——1.8秒鐘就可以釀成一次一般質(zhì)量事故，9秒鐘能釀成一次嚴重質(zhì)量事故”。

價值源于質(zhì)量，質(zhì)量成于精細，湖南中煙將“精益求精”奉為最高追求，用精細保證質(zhì)量，用精細提升質(zhì)量。0.01克的執(zhí)著，精確到秒的自我苛求……在湖南中煙，精益求精，成了每位員工的追求坐標。

優(yōu)化流程 提升管理績效

管理大師戴明指出，一個企業(yè)85%的質(zhì)量問題和浪費現(xiàn)象，往往是由流程體系不當造成的。

對于湖南中煙這樣一個從分散到集中的企業(yè)，整體運行的復(fù)雜性和關(guān)聯(lián)性更是呈幾何級增加。如果沒有健全的體系與清晰的流程，整合重組帶來的“肥胖癥”、“失調(diào)癥”、“遲鈍癥”，有可能使企業(yè)喪失原有的競爭優(yōu)勢，甚至走入規(guī)模越大、管理越亂的怪圈。

化難為易，關(guān)鍵在于把握節(jié)點；由繁入簡，核心在于理順程序。

湖南中煙解析和改進516個關(guān)鍵流程節(jié)點，繪制了包括25個流程板塊、184個主流程、1152個具體業(yè)務(wù)流程的流程地圖，完整覆蓋了湖南中煙所有部、室、中心、生產(chǎn)廠的各項管理經(jīng)營活動。

企業(yè)流程地圖就像一張區(qū)域交通地圖，優(yōu)化企業(yè)流程，就像修路。沒有優(yōu)化企業(yè)流程時，只有鄉(xiāng)縣省道，行車速度慢，還經(jīng)常堵車甚至撞車。優(yōu)化了企業(yè)流程，就如修建了四通八達的高速公路，油門一踩，暢行無阻。

當然，僅有流程地圖還不夠。流程要暢通，還須落實到每一個崗位所具備的關(guān)鍵行為指標上，如時間指標、任務(wù)量指標等。在優(yōu)化流程的基礎(chǔ)上，湖南中煙制訂了相應(yīng)的指標地圖，1089個崗位，落實指標總數(shù)15600多個。

構(gòu)建流程地圖與指標地圖，企業(yè)流程得到優(yōu)化，工作指標可控、可測、可考，企業(yè)運營不再圍繞“人”轉(zhuǎn)，每個部門的各個崗位才是資源管理和價值創(chuàng)造的主體。企業(yè)管理模式從機械式的“指令型”管理，向圍繞市場與品牌目標的“制度型”管理轉(zhuǎn)變；從以人為驅(qū)動的組織模式，向以目標為驅(qū)動的組織模式轉(zhuǎn)變。企業(yè)運營駛上快車道，市場響應(yīng)速度也大大加快。

德魯克說，管理的最高境界就是回歸簡單，將一切復(fù)雜的東西理順，使其變得簡單，一目了然。“湖南中煙如果說以前是‘樂隊管理’——樂隊跟著指揮演奏，現(xiàn)在可以說變成了‘球隊管理’——隊員全都圍著球轉(zhuǎn)。”

發(fā)展員工 觸摸人本管理

在企業(yè)成立、重組之初，不同的子體都有各自的一套管理系統(tǒng)，如果只是簡單地拼湊，必定各行其事、打亂仗，所以要有一套整合的、統(tǒng)籌的制度來約束、來維持。企業(yè)發(fā)展完善后，各子體有機協(xié)調(diào)地融入到母體，制度性的規(guī)章往往就顯示其生硬的一面，這個時候就需要轉(zhuǎn)變管理思維——由以物為中心到以人為中心，即所謂的人本管理。現(xiàn)代管理，就是以人為中心的管理，一切管理的好壞，都是由人所創(chuàng)造、影響與決定的。

隨著管理理念的不斷進步，湖南中煙逐漸探索出人本管理之道——把員工作為企業(yè)最重要的資源，充分地考慮到員工的成長和價值，通過全面的人力資源開發(fā)計劃，使員工主動發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。

為了鼓勵不同戰(zhàn)線共推管理進步，湖南中煙設(shè)置了管理、專業(yè)技術(shù)、生產(chǎn)操作、業(yè)務(wù)“四類專家”，開辟了技術(shù)職稱、營銷專家、人文管理專家、能工巧匠、行政管理“五條跑道”。

“談判專家”曾錦鴻，在長沙卷煙廠“十五技改工程”的設(shè)備選型和招標中采購的設(shè)備價格創(chuàng)造了國內(nèi)同行業(yè)同型設(shè)備的最低，為長沙卷煙廠節(jié)約了數(shù)千萬元費用；“技術(shù)專家”孫軍，自行設(shè)計條缺盒檢測系統(tǒng)，每年為企業(yè)節(jié)約13萬元。

在四平卷煙廠制絲車間，有一個隨身攜帶“百寶箱”的王忠玉，工作時將剩余的邊角料，廢舊的螺栓、螺母墊片回收起來，數(shù)次解決了生產(chǎn)上的燃眉之急。還有兩位“發(fā)明家”——夏日亮與鮑玉雙，業(yè)余時間搞些小發(fā)明，用破損紙箱資料文件夾，將過期的香精香料桶裁成水桶，經(jīng)久耐用。

僅2011年，湖南中煙就申請專利85項，其中發(fā)明專利32項。在造紙法生產(chǎn)煙草薄片中加入煙末的方法及其設(shè)備成為行業(yè)首個獲得授權(quán)的國際發(fā)明專利；“香精香料成分解析及調(diào)配系統(tǒng)研究”成果通過國家局鑒定，達到國際先進水平。這些都是員工在生產(chǎn)操作過程中主動思考、實驗，用智慧和多次實踐成就的。

在湖南中煙，員工既是被管理的客體，也是受尊敬的主體。湖南中煙的發(fā)展目標，既是組織的，也是員工個人的，員工在追求企業(yè)發(fā)展的同時也充分發(fā)展了自己。

管理驅(qū)動讓“大象起舞”

“大不是目的，強才是追求”。以“打造一流管理，做管理成熟型企業(yè)”為目標，湖南中煙按照國家煙草專賣局的要求及時調(diào)整了組織機構(gòu)和管理職責(zé)，清理修訂了相關(guān)文件，形成了涵蓋“計劃-預(yù)算-合同-驗收-結(jié)算”全過程的“三項工作”管理制度體系，加強重組后的快速轉(zhuǎn)型與管理融合，建立流轉(zhuǎn)順暢、高效運行、具有激勵和約束作用的全新機制，保障了管理的系統(tǒng)性。

在采購體系、研發(fā)體系、營銷體系突出“四個中心”建設(shè)，構(gòu)建管理體系。突出“對、創(chuàng)”活動，把“對標”、“創(chuàng)建”工作納入常態(tài)化、規(guī)范化管理。突出績效評價的管理，著力強化“以目標為導(dǎo)向、以績效為驅(qū)動”的管理推動作用，不斷研究和推行目標績效聯(lián)動的一體化管理模式。

加強管理與信息化的融合是現(xiàn)代企業(yè)管理的必然趨勢，也是湖南中煙這些年來重點探索和推進的一項主要工作。管理信息化一方面要實現(xiàn)信息流通順暢，另一方面湖南中煙對主要業(yè)務(wù)流程實施了系統(tǒng)固化，如市場營銷、工商協(xié)同、原料采購、物資采購、財務(wù)管理、人力資源、考評、生產(chǎn)制造、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、網(wǎng)上辦公、投資管理、預(yù)算控制等。這些系統(tǒng)的建立不僅加速了管理信息的共享與傳遞，而且提高了管理體系的執(zhí)行率和執(zhí)行力。

1993年，國際信息產(chǎn)業(yè)巨頭IBM陷入發(fā)展瓶頸，其CE0郭士納提出，要想盡辦法“讓大象起舞”，在他看來大象雖笨拙，但只要“調(diào)理”得好，也能扭起美妙的舞蹈，而且會舞得更有力。

十年跨越發(fā)展，湖南中煙由制度管理到文化管理，扎實打牢群眾基礎(chǔ)，以標準化、精細化豐富管理實踐，優(yōu)化流程管理，不斷推動管理創(chuàng)新。在管理驅(qū)動下，這“龐大的家族”也如大象般扭起輕快、有力的舞蹈。

展望明天，面對煙草行業(yè)競爭的升級，面對企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的難題，湖南中煙將繼續(xù)堅持“管理驅(qū)動”的信念，向管理要效益、以管理促進步，使這頭“大象”舞得更靈活，“舞姿”更優(yōu)美，在跨越發(fā)展的道路上繼續(xù)踏實前行。

（執(zhí)筆：李習(xí)林、蔣升平）

責(zé)編/王慧 張瀟爽 美編/石玉