劉春雄

這篇的觀點有針對性，就是本期金煥民老師的文章。貌似不同的觀點，實則相同的邏輯。因為專業(yè)化的堅守與多元化的堅持是一個問題的兩面。

理論都有前提條件和邊界條件，放之四海的真理只在哲學領(lǐng)域存在，討論多元化與專業(yè)化一定要探討前提條件。

20年前的多元化思潮，其社會環(huán)境是：1.所有行業(yè)進入門檻都很低，幾乎不存在多元化壁壘，每個行業(yè)都處于最舒適的“創(chuàng)業(yè)期”。2.所有行業(yè)都不成熟，產(chǎn)業(yè)集中度很低。當行業(yè)沒有爆發(fā)、規(guī)模不夠大時，堅守一個行業(yè)不一定能快速發(fā)展。3.多元化不一定是一種戰(zhàn)略，更可能是一種試探，目的不是多元化，而是“跳行”，尋找更好的行業(yè)。先做“加法”，再做“減法”，比如王石。這個時期的多元化或許并不存在，但不少企業(yè)通過所謂的多元化，成功進入空間更大的行業(yè)，甚至拋棄了創(chuàng)業(yè)的主業(yè)。所以，不能一概否認20年前的多元化思潮。

十多年前的專業(yè)化思潮，其社會環(huán)境是：1.很多行業(yè)進入了“井噴期”，行業(yè)快速發(fā)展容不得企業(yè)分散資源；2.產(chǎn)業(yè)集中程度快速提高，開啟規(guī)?；蕴?；3.行業(yè)進入門檻比較高，即使有多元化之心，也無多元化之力。正是在專業(yè)化思潮之下，中國涌現(xiàn)了一批規(guī)模巨大的企業(yè)，部分進入世界500強。

現(xiàn)在環(huán)境又發(fā)生了變化，有些企業(yè)已經(jīng)成為行業(yè)巨頭，但規(guī)模并不大。有些企業(yè)成為行業(yè)老大后發(fā)現(xiàn)在跨國公司面前仍然太小。產(chǎn)業(yè)整合完成后，行業(yè)成熟了，成長空間反而變小了。新的環(huán)境下，我們應(yīng)該辯證地看待專業(yè)化與多元化的問題。

討論多元化必須厘清一個概念，即行業(yè)的概念。原來做冰箱的開始做空調(diào)，原來做白電的開始做黑電，原來做飲料的開始做食品，這些算不算多元化？畢竟，行業(yè)有大行業(yè)和小行業(yè)之分，品類有大品類和小品類之分。往細分，每個產(chǎn)品類別是一個行業(yè)。往大分，所有消費品可以視作一個行業(yè)。

企業(yè)的擴張有兩個方向：一是生存邊界的擴張，即多元化；二是在既定生存邊界內(nèi)規(guī)模的擴張，即專業(yè)化。

我用下面一個比喻的方式說明企業(yè)發(fā)展的路徑：

一棵小苗→一棵大樹→幾棵大樹→一片樹林→一片森林。

我們把規(guī)模不大的企業(yè)視為“一棵小苗”或“一棵小草”。如果這樣的企業(yè)搞多元化，其結(jié)果只能是“一片雜草”。這是我們要堅決反對的多元化。

如果“一棵小苗”要想發(fā)展，只能做專業(yè)化，即成長為“一棵大樹”，沒有別的選擇。這就是專業(yè)化的堅守。在此之前，沒有做多元化的資格。

當企業(yè)成為“一棵大樹”時，面臨的選擇就會出現(xiàn)分歧：是成長為“一棵參天大樹”，還是擴張為“幾棵大樹”。格力、格蘭仕、匯源這些企業(yè)就面臨著這類問題，也在不斷進行嘗試。

專業(yè)化可以解決企業(yè)的實力問題，但企業(yè)還有一個發(fā)展空間的問題。比如專業(yè)化已經(jīng)做到極致，空間很有限，那么企業(yè)發(fā)展還有兩個選擇：一是地域的擴張；二是行業(yè)的擴張，即多元化。像麥當勞、沃爾瑪這樣的企業(yè)一直在做地域的擴張，所以它們在相當長時間內(nèi)沒有多元化的問題。美國、歐洲很多企業(yè)利用國家優(yōu)勢，在新興國家和其他欠發(fā)達國家進行地域擴張，很長時間內(nèi)也不存在多元化的迫切愿望。

中國企業(yè)沒有歐美國家企業(yè)的天然優(yōu)勢，向發(fā)達國家做地理延伸非常困難，所以在地理延伸和行業(yè)擴張上，通常選擇了自認相對容易的多元化。我們在看到中外企業(yè)不同的選擇方向時，一定要明白集體選擇背后的邏輯。

成為“一棵參天大樹”固然不錯，但“參天大樹”是有極限的。科學家得出結(jié)論，地球上樹木高度的極限為122—130米。所以，很多人不滿足于只做“一棵參天大樹”。比如，格蘭仕就不滿足于做微波爐行業(yè)的“參天大樹”，一直致力于向其他家電領(lǐng)域進軍。另外，“參天大樹”的風險也非常大，因為“樹大招風”。

很多企業(yè)面臨這樣的問題，比如家電行業(yè)中，冰箱排名第三的企業(yè)、洗衣機排名第二的企業(yè)，它們既無望成為“一棵參天大樹”，也喪失了成為“幾棵大樹”的機會，這類企業(yè)的專業(yè)化堅守，或許結(jié)局只有兩條：一是走向死亡，二是被收購。當然，這也并不意味著它們有多元化的機會。但是在此之前，它們或許曾經(jīng)喪失了多元化的機會。

在小家電行業(yè)，即使是行業(yè)冠軍，生存的壓力也非常大。像美的這樣的企業(yè)幾乎涉足每個小家電行業(yè)，可能會逐個把小家電冠軍們擊敗。一家數(shù)十億元的小家電企業(yè)，在取得行業(yè)絕對優(yōu)勢后，提出兩個戰(zhàn)略方向：一是圍繞小家電做產(chǎn)業(yè)鏈，二是進入其他小家電行業(yè)。對此，我提出兩個疑問：第一，即使小家電產(chǎn)業(yè)鏈做成功了又能如何？美的的小家電隨時會對此構(gòu)成威脅。第二，世界發(fā)達國家有一個家電企業(yè)只做一個品類的小家電而成功的嗎？如果沒有，你憑什么能夠成功？所以，很多行業(yè)在產(chǎn)業(yè)集中過程中，“一棵大樹”只能是過渡狀態(tài)，必須有新的戰(zhàn)略選項。

還有的行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)一種現(xiàn)象：單一行業(yè)已經(jīng)無法生存，因為行業(yè)內(nèi)的所有對手都是“幾棵大樹”甚至“一片樹林”。比如，肉制品行業(yè)就是如此，凡是做單一肉制品（邊緣化的小品類例外）的企業(yè)都已經(jīng)死亡，只有產(chǎn)業(yè)鏈能夠生存。

從“幾棵大樹”到“一片樹林”不僅僅是數(shù)量的變化，更是質(zhì)的變化。從品類（行業(yè)）來說更多了，市場區(qū)域通常從國內(nèi)走向區(qū)域市場，如統(tǒng)一、康師傅、雙匯，它們是眾多領(lǐng)域的領(lǐng)袖，雖然還不是遍布全球的跨國公司，但已經(jīng)涉足多國（或多地）市場。

如果統(tǒng)一不是現(xiàn)在“一片樹林”的格局，統(tǒng)一方便面在大陸就撐不下去?？祹煾捣奖忝嫦鄬y(tǒng)一有絕對優(yōu)勢，但統(tǒng)一方便面能夠熬下來并絕地反擊，正是因為統(tǒng)一集團是“一片樹林”。

同樣是遭遇重大質(zhì)量問題，三鹿只是“一棵大樹”，說倒就倒；雙匯是“一片樹林”，抗擊能力就比較強。

國內(nèi)家電企業(yè)中的美的、海爾、TCL都是家電業(yè)的“一片樹林”，而那些活得困難的家電企業(yè)都只是“一棵大樹”或“幾棵大樹”，一個例外可能是格力、格蘭仕。但格蘭仕一直致力于空調(diào)和小家電的發(fā)展，格力也在向其他家電挺進。

可口可樂、寶潔、三星，這些典型的跨國公司則是“一片森林”。寶潔有300多個品牌，幾十個品類，產(chǎn)品線非常長。三星涉足家電和IT的幾乎所有領(lǐng)域，產(chǎn)品線更長。可口可樂則涉足了幾乎所有飲料領(lǐng)域，甚至還在向食品領(lǐng)域延伸。森林之所以成為森林，不僅僅是因為樹木多、規(guī)模大，更在于盤根錯節(jié)。在森林里，很難把一棵樹的全部根系挖出來而不傷及其他樹木，所以它們是相互依存的。

在此，我們可以得出幾個企業(yè)發(fā)展路徑的結(jié)論：

1.“一棵小苗”→“一片雜草”。這樣的多元化肯定是不成功的。

2.“一棵小苗”→“一棵大樹”。這樣的專業(yè)化是存在的，但不一定適合所有行業(yè)，特別是那些單一行業(yè)無法生存的行業(yè)。

3.“一棵小苗” →“一棵大樹”→“幾棵大樹”→“一片大樹”。這樣的多元化是很多行業(yè)的必需。中國活得比較好的大企業(yè)，目前基本都進入了這種狀態(tài)。

4.“一片森林”是企業(yè)發(fā)展格局的最高形式。中國目前還缺乏這樣的企業(yè)，也是中國企業(yè)需要追求的。

在企業(yè)發(fā)展路徑中，我們還可以得出一個結(jié)論：在一個行業(yè)取得領(lǐng)先優(yōu)勢之前，企業(yè)沒有談?wù)摱嘣馁Y格，堅守核心，做大是必然的要求。一旦取得行業(yè)優(yōu)勢，探討多元化也是必由的路徑。這是發(fā)展過程的兩個不同的階段。

正如前面所言，多元化的內(nèi)涵和延伸是可以變化的。站在白電角度，做黑電是多元化。站在家電角度，增加任何家電品類都不是多元化。站在飲料角度，可口可樂沒有多元化。但站在匯源果汁的角度，可口可樂是無可爭議的多元化。

怎樣才能形成“一片森林”的格局？有兩個大致的方向：

第一，圍繞產(chǎn)業(yè)鏈延伸。一旦做大主業(yè)，就可以圍繞產(chǎn)業(yè)鏈進行縱向和橫向延伸，形成價值鏈。如雙匯的產(chǎn)業(yè)鏈：農(nóng)業(yè)→飼料→養(yǎng)殖→屠宰→肉制品加工→商業(yè)。

第二，圍繞品類概念升級。三星的升級方式是：彩電→家電→家電+存儲器→家電+IT→泛IT（家電+IT+金融）。

從彩電角度看，進入家電行業(yè)是多元化。但從家電行業(yè)看，只是增加新品類。彩電→家電→IT，這是三星行業(yè)概念的升級。

長虹是彩電行業(yè)的龍頭，人們習慣稱“長虹彩電”。海爾是家電龍頭，人們習慣稱海爾為“海爾家電”。彩電是行業(yè)概念，家電也是行業(yè)概念，但卻是行業(yè)概念的升級。長虹做冰箱可能是多元化，海爾做任何家電可能都不是多元化。

行業(yè)概念存在包含關(guān)系，家電包含彩電，這是大行業(yè)與小行業(yè)的關(guān)系。從小行業(yè)向大行業(yè)的多元化，多數(shù)成功的多元化正是這么做的。

多元化的進入方式非常關(guān)鍵。中國人講多元化，經(jīng)常隱含著“從零起步”的含意。其實，成熟市場的多元化，通常是資本并購的產(chǎn)物，比如寶潔、可口可樂。三星是少數(shù)例外。

（編輯：王 玉 spellingqiu@163.com）