劉春雄

電視出現時，有人預言電影將消失。事實是，電影在電視的壓力下脫胎換骨了，電影電視各有市場，形成了均衡的格局。

電商的出現，我們看看實體店對它的反應：2010年之前，不屑一顧，線上都是小玩家；2010—2011年，溫水青蛙，市場份額不斷被侵蝕；2012年，反應過度，以為電商是實體店的末日；2013年，曙光初現，線下開始反擊；未來，將重新形成線上線下均衡格局。這符合人類對待新生事物的集體反應模式。

作為技術革命所產生的新生活方式和消費方式，電商的成長是趨勢，這點已經不容置疑。因此，絕地反擊，不是排斥電商，而是既要融入電商，成為電商的風云企業(yè)，又要脫胎換骨，線下實體店鳳凰涅槃。

實體店何以絕地反擊

從敵視電商到線上線下一體，天貓上的商家已經從最初的“淘品牌”，轉為以實體店品牌為主。中國企業(yè)轉型之快超出想象，它們何以有這樣的本事？

中國電商的發(fā)展，馬云功不可沒。中國電商2013年能夠超越美國，在于中國與美國走的是不同的電商模式。

美國的電商以垂直電商為主，多數電商巨頭也是線下巨無霸（如沃爾瑪，亞馬遜和eBay是少數例外，但仍然是垂直電商），所以美國線上與線下的沖突并不大，特別是價格沖突不大，垂直電商能夠很好地控制價格。線上消費主要是一種生活方式。

中國電商以平臺電商為主，它是以顛覆者的姿態(tài)出現的，沖擊的是線下霸權。最初入駐淘寶的是難以在線下生存的小商家，銷售的是仿品和線下的尾貨。貨品性質決定了它具有線下難以比擬的價格優(yōu)勢。

因為中國電商是以實體店的顛覆者姿態(tài)出現，一開始就站在實體店的對立面，所以，在電商整個規(guī)模比較小的情況下，越是品牌店，越要與電商劃清界限，否則，多年心血搭建的營銷體系就會崩潰。這是實體店早期的正常反應。然而，2012—2013年，線下實體店以驚人的速度入駐電商平臺，2012年和2013年“雙11”銷售額排名前列的居然都是原來的線下實體店品牌，如海爾、杰克瓊斯等。曾經很紅火的“淘品牌”迅速被傳統品牌壓制。

線上本來是以線下的對立面出現的，為什么線下品牌能夠迅速適應并且融合呢？這本來就是中國市場的特色，很多中國企業(yè)都有兩套看似相互沖突，實則卻互不矛盾的銷售體系。

線下品牌線上運作，需要解決兩個問題：一是熟悉電商的運作規(guī)律；二是線上線下要么融為一體（如線上線下同價），要么有效區(qū)隔，不發(fā)生沖突（如定位不同，產品錯位），要么能夠在線上線下自由轉換（如產品先做線下，再做線上）。

中國的通路市場和終端市場就是兩個相互沖突的銷售體系，通路市場以分銷為主，終端市場以KA為主，價格體系、推廣模式和管理方式差別很大。由于中國企業(yè)多數有同時運作兩套不同銷售體系的經驗，所以，盡管線上線下的運作差別非常大，但實體店進入電商不存在很大障礙，相反，線上線下同時運作反而加大了營銷的回旋空間，電商甚至成為部分實體店消化尾貨的重要渠道。

此外，我們在看到電商給實體店制造困難的時候，也應該看到電商間接在為實體店“解困”。電商發(fā)展之初，同時也是線下實體店發(fā)展最快的時期。實體店的快速發(fā)展以及所催生的泡沫，正在把實體店逼向絕境，電商的出現，無意中竟化解了線下的困境。一是電商的出現抑制了門店租金成本的快速上升，二是為經濟下行出現的高庫存提供了出口。

正是電商的及時出現，抑制了線下泡沫，服裝企業(yè)普遍從原來快速開店，到現在快速關店。如果不是電商解困（如李寧服裝），可能還得熬上更長時間。

電商的瓶頸

相對于線下實體店的高租金、高庫存、高人力費用，電商曾經在一段時間內被描述為“零成本、零庫存”，電商也確實曾經經歷過這樣的“幸?！睍r光。

任何經濟形態(tài)都有對稀缺資源的爭奪，如果說實體店最稀缺的資源是地段，爭奪的方式是租金價格上升的話，那么電商最稀缺的資源則是流量，爭奪的方式是流量費用的上升。

當電商作為新的交易方式出現時，流量是自然產生的，幾乎沒有流量成本。此時，電商（特別是“淘品牌”）在度過了最初的舒適期后，進入了瓶頸期。

營銷費用的高低源于資源的稀缺，比如對央視廣告資源的爭奪導致廣告費上升，對KA貨架資源的爭奪導致進店費高漲，對優(yōu)質地段的爭奪導致租金升高。費用高企的結果是只有規(guī)模能夠攤薄費用，其結果是規(guī)模經濟產生作用。

最初進駐淘寶的小電商們曾經普遍賺錢，這是淘寶“養(yǎng)魚”的結果。當淘寶被分為C店和B店時，馬云開始“宰魚”了，于是發(fā)生了淘寶小商家集體對抗淘寶商城的事件。對流量的爭奪驟然升溫，因為流量大了，流量也值錢了。

低門檻原來被認為是電商的天然優(yōu)勢，現在看來這是誤解。流量現在被認為是電商最貴的門檻?，F在的電商流量正如同實體店的地段一樣，成了電商不可承受之重。淘寶現在正在變成新的“房東”，并且是說一不二的壟斷者。

如果說實體店的地段資源可以從地理上擴張的話，那么電商的流量資源主要集中在首屏上，搜索引擎改變了流量的自然走向，這就相當于改變了大街上客人的流向，對那些依賴自然流量的小店非常不公平。

因為線下巨頭進駐線上，它們擁有的資金優(yōu)勢，正在以比線下炒作商業(yè)地產更快的速度炒作流量，并將此稱為戰(zhàn)略投入。因此產生了電商“有流量，無利潤”的窘態(tài)，對于原生態(tài)的純電商是嚴重的擠壓。

低價曾經是電商的優(yōu)勢，現在卻是電商的瓶頸。低價（高折扣）最初是淘寶與實體店爭奪客源的籌碼，甚至正在被當作電商的標簽。在仿品和尾貨當道的時代，這確實是電商難得的優(yōu)勢。然而，淘寶升級為天貓，電商總量規(guī)模擴大后，仿品和尾貨不再是天貓的主流，而消費者仍然要求電商低價。電商為了滿足消費者的這種要求，如果不在價格上“做手腳”，幾乎是無法實現的。

當低價（高折扣）成為電商的標簽，而電商的門檻和成本又逐步提升后，電商將面臨與實體店相同的困難。

實體店脫胎換骨

實體店受到電商擠壓，總量在萎縮，這是必然趨勢，必須承認。然而，實體店又難以替代，所以必須涅槃重生。

第一，實體店重新定位。電商的主流消費人群、消費能力、消費時段以及電商初期為了對抗實體店所特意強調的低價標簽，都決定了線上在相當長一段時間內仍然是以低端的價格敏感型消費者為主，低端消費向線上轉移不可避免。所以，實體店要重新定位，及時調整產品結構，向中高端延伸，提高贏利能力。當價格敏感型消費者轉移到電商后，線下消費者的購買能力則會上升，單個消費者的價值就提高了。

第二，強化實體店的體驗功能。有些產品的消費，體驗不可避免。甚至有人預言，未來的實體店，只有體驗是電商無法替代的。以前的實體店，以商品展示為主，未來可能將以消費者體驗為主。所以，調整實體店功能，重新設計，以體驗代替展示。

第三，降低實體店運營成本，主要是門店租金和人工成本。前幾年簽約的門店，租金成本都比較高，該關的一定要關，平效低的門店也可以關掉。隨著電商規(guī)模的擴大，商業(yè)地段泡沫可能會被逐步擠壓，這是降低租金成本的極好時機。另外，雖然工資在不斷上漲，但通過優(yōu)化管理和員工隊伍，人工成本仍然有降低的空間。

第四，重組供應鏈，降低運營費用。供應鏈整合，總是有空間的。在實體店利潤比較高的時候，供應鏈整合的壓力不大，資金周轉慢、庫存大、產品不對路。供應鏈整合，不是把銷售的壓力轉移給上游，而是傳遞給上游，共同想辦法應對下游的壓力。

第五，提高成交率，提升單個客戶價值。實體店的回頭客比較多，與電商比較重視價格不同，實體店消費還重視消費環(huán)境、陳列、體驗及與導購的互動。所以，實體店不僅成交率高，回頭客多，而且導購推薦的成交率也很高。我們知道，越是敏感型消費者，消費者滿意率越低，越容易受到更低價格的誘惑。利用實體店的體驗環(huán)境和與消費者互動的機會，既能向消費者展示更多的商品價值，也能提升客戶價值。

線上線下互動

如果無法排斥電商，就要擁抱電商。

以前，線下體驗，線上成交，實體店非常頭痛，那是因為線下敵視線上。敵視的結果是消費者流失。但任何事情都有兩面，特別是移動互聯網出現后，2013年“雙11”僅微信移動支付平臺就占訂單的15%左右。

淘寶發(fā)現線下體驗有些難以逾越，極力推廣O2O，試圖給線下最后一擊。殊不知O2O既可能是Offline To Online，也可能是Online To Offline；既可以線下體驗，線上成交，也可以線上比價，線下成交。過去是線上挖線下的墻腳，現在線下也可以挖線上的墻腳。

1.線下體驗，線上比價，線下交貨。這種互動方式，體驗增加滿意度，比價提高性價比，線下交貨降低物流費用和物流時間。為了方便線上線下互動，很多實體店增添了Wi-Fi，可以做到線上尋找信息，然后通過衛(wèi)星定位尋找實體店。

2.線上線下產品流動。過去，線上為線下消化尾貨，這是單向的?，F在可以雙向互動，一是消化尾貨，二是線下實體店作為線上的倉庫，三是爆款線上線下交流，四是可以線上線下交叉銷售，先線下再線上，或者先線上再線下，因為線上線下的消費群有差異。

3.線上線下相互試貨、試價。產品定價很微妙，線下實體店價格剛性較大，調整很不容易，線上店調價相對簡單。所以，線上試價，線下定價比較合適。線下試貨影響比較小，可以在少數店先試，而線上就做不到。