徐銥璟

在當(dāng)今這個(gè)豐富多彩、光怪陸離的物質(zhì)世界里，人們常常面對(duì)的不是選擇太少，而是選擇太多，以至于“選擇障礙”幾乎成為一種時(shí)髦的癥候，選擇則成為一種暴力。同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)帶來的信息爆炸使得有限的消費(fèi)者心智更加擁擠。選擇太多和心智有限導(dǎo)致品牌競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，企業(yè)必須讓自己的品牌在顧客心中占據(jù)有利的位置。

任何在顧客心智中沒有位置的品牌，終將被市場(chǎng)淘汰，而品牌消失意味著品牌背后企業(yè)的消失。因此，如何在競(jìng)爭(zhēng)中贏得顧客心智從而贏得顧客選擇，就成為企業(yè)生存的前提。

然而，品牌并不是僅靠投入大量金錢與傳播就能進(jìn)入顧客心智的，而是要以準(zhǔn)確定位為前提。完美的定位促使品牌成為某個(gè)品類或某種特性的代表，當(dāng)消費(fèi)者一想到要消費(fèi)某個(gè)品類的產(chǎn)品時(shí)，立即想到這個(gè)品牌，這才是真正建立了品牌。例如，可口可樂、吉列、蘋果就是典型的定位成功者，依靠定位準(zhǔn)確的產(chǎn)品，創(chuàng)造了巨大的品牌價(jià)值。

其實(shí)，這就是經(jīng)典的市場(chǎng)營(yíng)銷理論——定位理論所表述的核心理念。定位理論不僅適用于大企業(yè)，也給中小企業(yè)指明了生存之道。對(duì)于中小企業(yè)而言，在某個(gè)細(xì)分行業(yè)做到第一，成為某個(gè)細(xì)分品類的主導(dǎo)者，同樣能夠打造出有價(jià)值的品牌。

哈爾濱森鷹窗業(yè)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱森鷹）董事長(zhǎng)邊書平，就是定位理論的忠實(shí)擁躉和踐行者。在國(guó)內(nèi)木窗行業(yè)，森鷹是一家只專注于木窗的企業(yè)。目前，森鷹占有的國(guó)內(nèi)木窗市場(chǎng)份額排名第一，2013年森鷹依靠鋁包木窗單一產(chǎn)品銷售額突破6億元，是行業(yè)排名第二位企業(yè)的6倍，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過歐洲最大的同類企業(yè)。

森鷹能夠脫穎而出，正是得益于邊書平對(duì)定位的理解：只有找到正確的定位，成為某個(gè)品類的代表才能真正建立品牌，而這一切的關(guān)鍵就是聚焦。邊書平并不是從一開始就清晰地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，而是經(jīng)過十幾年的摸索與試錯(cuò)，在成功與挫折的交替中，在加加減減的反復(fù)中，逐漸體悟出這個(gè)道理，并且用實(shí)踐證明了其正確性。

做加法的十年

1988年，邊書平碩士畢業(yè)于哈工大管理學(xué)院，未經(jīng)分配就被“全民經(jīng)商”的浪潮卷入商海。當(dāng)時(shí)的他屬于典型的“四無”創(chuàng)業(yè)者：無資金、無技術(shù)、無經(jīng)驗(yàn)、無背景，有的只是八個(gè)字：“百折不撓，愈挫愈奮?！?/p>

1991年，邊書平創(chuàng)辦了一家電子散熱器工廠，取名亞泰。當(dāng)時(shí)中國(guó)市場(chǎng)處處商品短缺，到處是機(jī)會(huì)。工廠雖小，獲利頗豐，邊書平賺取了自己人生的第一桶金。

多元化、集團(tuán)化是那個(gè)時(shí)期中國(guó)企業(yè)家共同的夢(mèng)，邊書平也不例外。于是，從電子工廠起步，邊書平一發(fā)而不可收：他做過給水工程，安裝過空調(diào)，干過裝修，修過路橋，涉獵過外貿(mào)，開發(fā)過房地產(chǎn)，還賣過汽車，最多的時(shí)候他同時(shí)擁有十幾家公司。

攤子過大，每天平均分配給各個(gè)公司的時(shí)間不足兩小時(shí)。白天不斷變換思維角度，絞盡腦汁研究不同行業(yè)的問題，卻浮于表面難以深刻；夜間還要靠喝酒搞營(yíng)銷、拉關(guān)系、做生意，半夜三更到家是常態(tài)。結(jié)果邊書平的身體多項(xiàng)指標(biāo)出現(xiàn)警示信號(hào)，醫(yī)生說他是30歲的年齡60歲的身體。

錢越賺越多，邊書平卻陷入身心疲憊的無奈和痛苦之中。他厭倦了這樣的商業(yè)模式和生活方式，內(nèi)心開始涌動(dòng)一個(gè)想法：自己可不可以專注下來，只做好一個(gè)產(chǎn)品，樹一個(gè)好品牌？

專注一個(gè)行業(yè)

1998年，一次歐洲旅行，邊書平偶然間發(fā)現(xiàn)德國(guó)制作的木窗非常精美，而中國(guó)市場(chǎng)上沒有這種產(chǎn)品，憑多年練就的敏銳商業(yè)直覺，他認(rèn)為有商機(jī)，于是沒經(jīng)過什么論證便決意拿回中國(guó)生產(chǎn)。從此，中國(guó)有了森鷹，有了木窗業(yè)。

森鷹從起步起即確立“三不”原則：“不做鋁窗，不做塑窗、不做門”，專做木窗。這是森鷹早期的聚焦戰(zhàn)略。

從1999年到2003年的5年間，邊書平帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)走遍歐洲和北美，遍訪天下做木窗者。從德式木窗起步，邊書平相繼引進(jìn)意式、美式、澳式等各類風(fēng)格的產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)他覺得，森鷹只做木窗已經(jīng)夠?qū)Ａ?，要把森鷹做成世界木窗博物館，推出各種各樣的木窗滿足各種各樣的消費(fèi)需求。

現(xiàn)在回憶起當(dāng)初的想法，邊書平說：“貪多求全就像魔鬼一樣，再一次誤導(dǎo)了我的心?！?/p>

其實(shí)，德式、意式、美式、澳式雖同為木窗，但其結(jié)構(gòu)、用材、設(shè)備、工藝不同。定位為木窗博物館的森鷹，由于產(chǎn)品線太寬，造成技術(shù)不精、物流混亂、配套不足、交貨不準(zhǔn)、成本高企、工人不熟練、質(zhì)量波動(dòng)大等諸多問題。此外，不單是多產(chǎn)品的工廠難于管理，多項(xiàng)目的現(xiàn)場(chǎng)則更難協(xié)調(diào)。當(dāng)時(shí)森鷹在全國(guó)各地的項(xiàng)目同時(shí)有上百個(gè)，有收尾的，有正在執(zhí)行的，還有剛啟動(dòng)的，管理起來邊書平分身乏術(shù)，導(dǎo)致森鷹項(xiàng)目混亂。

直到2003年，在投資了2億元、苦心經(jīng)營(yíng)了5年后，森鷹的銷售額才勉強(qiáng)達(dá)到7000萬元。不單是森鷹，當(dāng)時(shí)中國(guó)3萬多家窗廠清一色的都是小微企業(yè)，這似乎成了行業(yè)定律，與中國(guó)龐大的房地產(chǎn)業(yè)極不相稱。

一方面是管理上的焦頭爛額，一方面是產(chǎn)品銷售遲遲沒有起色，起初的美好憧憬非但沒有成為現(xiàn)實(shí)，反而讓邊書平心力憔悴，甚至失去盼頭。他終于不堪忍受，于是把森鷹交給一位空降的職業(yè)經(jīng)理人，自己去做國(guó)企并購(gòu)。結(jié)果，3年下來，并購(gòu)國(guó)企獲利頗豐，森鷹卻瀕臨崩潰的邊緣，其他公司也出現(xiàn)了危機(jī)。

2006年年底，經(jīng)過深刻的反思以及人生信仰的變化，邊書平意識(shí)到，自己再次被貪多求大的野心蒙蔽，反而忘記了追求專注的初心。于是，他痛下決心，開始做減法。

以退為進(jìn)的森鷹減法

邊書平相繼賣掉、關(guān)掉其他公司，重新披掛上陣，操盤森鷹。由此，邊書平啟動(dòng)了森鷹歷史上兩次銘心刻骨的放棄與聚焦。

首先，邊書平認(rèn)識(shí)到，單憑森鷹一家公司、自己一個(gè)老板，不可能同時(shí)做好工廠和現(xiàn)場(chǎng)，更談不上做出規(guī)模。于是，他采取“代理”制度，把服務(wù)交給代理商，森鷹只管制造--放棄現(xiàn)場(chǎng)，聚焦工廠。

這項(xiàng)看似簡(jiǎn)單的制造與服務(wù)專業(yè)化分工的分割手術(shù)，邊書平用了整整6年時(shí)間。分割手術(shù)不難，難在利益分配。代理商提供服務(wù)是要付出努力和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的，必須以利益激勵(lì)代理商，這就意味著森鷹的鍋里平添了許多雙筷子，原本就不多的利潤(rùn)頓時(shí)顯得僧多粥少。

解決的方法有兩個(gè)：降低成本和提高價(jià)格。面對(duì)抉擇，邊書平說：“‘偷工我不干，因?yàn)閱T工收入是創(chuàng)新與責(zé)任的基本動(dòng)力；‘減料更不干，行業(yè)內(nèi)無人不知森鷹只使用世界上最好的設(shè)備與材料。那么我別無選擇：只能提高價(jià)格?！?/p>

令人驚異的是，價(jià)格上漲了，銷售額卻飆升了。2009年，森鷹銷售額首次突破3億元，2010年突破4億元。代理商樂了，顧客投訴也不見了。實(shí)踐證明，專業(yè)化分工帶來效率和質(zhì)量的提升，而顧客對(duì)于好的服務(wù)是肯買單的！

有了這次放棄與聚焦，森鷹經(jīng)歷了一次蛻變：費(fèi)用下降，服務(wù)上升，實(shí)力增強(qiáng)。這讓邊書平對(duì)森鷹信心重燃，仿佛找回了當(dāng)初“做好一個(gè)產(chǎn)品，樹立一個(gè)品牌”的強(qiáng)烈愿望，他開始放膽謀劃進(jìn)一步聚焦，針對(duì)公司多樣化的產(chǎn)品線動(dòng)手術(shù)。

當(dāng)時(shí)森鷹主要有兩大產(chǎn)品系統(tǒng)，一是德式鋁包木窗，二是意式木鋁復(fù)合窗。此外，森鷹還有美式、澳式等非主流產(chǎn)品。在2010年4億元的銷售構(gòu)成中，意式木鋁復(fù)合窗占2億多元，而德式鋁包木窗不到2億元。但是，賺錢的意式木鋁復(fù)合窗卻讓邊書平一直心存顧慮。2001年，由于德式鋁包木窗價(jià)格高、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)認(rèn)知低、銷售困難，森鷹不得已才引進(jìn)意式木鋁復(fù)合窗以求生存。但在他看來，這種產(chǎn)品根本不是木窗，而是一款內(nèi)掛裝飾木板的鋁合金窗，在技術(shù)上存在著先天不足且無法做成節(jié)能環(huán)保型產(chǎn)品。

德式產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)卻是不言而喻的：科學(xué)的外鋁內(nèi)木包覆結(jié)構(gòu)不但使其美麗大方，而且在節(jié)能環(huán)保方面也有著廣闊的發(fā)展前景。從2010年起，德式鋁包木窗已明顯被中國(guó)市場(chǎng)接受和認(rèn)同，邊書平相信其將成為未來主流。

于是，在森鷹一個(gè)放棄假木窗聚焦真木窗的“瘋狂”決策出爐了。

砍掉最賺錢的產(chǎn)品線，這一舉動(dòng)不出所料地遭遇到巨大阻力。代理商反對(duì)，森鷹內(nèi)部人員也不理解，行業(yè)內(nèi)傳言四起，都在說“森鷹完了”。但邊書平堅(jiān)信，放棄高耗能的假木窗，聚焦節(jié)能環(huán)保的真木窗，這一戰(zhàn)略決策從長(zhǎng)期看一定是正確的，而追求卓越首先就要選擇正確。

2011年，森鷹開始拒接木鋁復(fù)合窗訂單，邊書平做好了經(jīng)受風(fēng)浪打擊的準(zhǔn)備。然而，市場(chǎng)給了他一個(gè)驚喜，2011年森鷹銷售額竟然不降反升，從2010年的4億元增長(zhǎng)到5億元。2012年是中國(guó)房地產(chǎn)最糟糕的一年，森鷹的銷售額仍仍然保持小幅上升。這進(jìn)一步驗(yàn)證了邊書平的判斷：顧客不但對(duì)優(yōu)質(zhì)服務(wù)買賬，更對(duì)專家型產(chǎn)品青睞有加。

放棄現(xiàn)場(chǎng)，聚焦工廠；放棄假木窗，聚焦真木窗——這就是森鷹成長(zhǎng)史上的兩次減法，戰(zhàn)略上以退為進(jìn)。兩次減法帶來的結(jié)果是：質(zhì)量快速上升，成本明顯下降，價(jià)格穩(wěn)中有漲，品牌逐漸樹立，銷量額提高。

總結(jié)這些年的經(jīng)驗(yàn)，邊書平頗有感觸地說：“中國(guó)企業(yè)大多信奉‘不要把雞蛋放在同一個(gè)籃子里，但很多基業(yè)長(zhǎng)青的歐美企業(yè)則堅(jiān)持‘把雞蛋放在同一個(gè)籃子里然后精心呵護(hù)。做企業(yè)要懂得小就是大、少就是多的‘悖論。聚焦是一種力量，就像激光，雖只有幾瓦的能量卻能擊穿堅(jiān)硬的鉆石。今天，聚焦對(duì)于許多中國(guó)企業(yè)家來說，正成為極大的挑戰(zhàn)與生死考驗(yàn)！我想用這樣一句話與大家共勉，那就是：舍得放棄，受得誘惑，耐得寂寞，一輩子做好一件事。”

其實(shí)，類似森鷹通過聚焦把品牌逐漸做大、做強(qiáng)的案例，在中外企業(yè)發(fā)展史上并不少見。GE同樣經(jīng)歷了杰克·韋爾奇把153個(gè)事業(yè)部砍到13個(gè)事業(yè)部的陣痛，才成長(zhǎng)為今天的巨無霸型企業(yè)集團(tuán)，“數(shù)一數(shù)二市場(chǎng)原則”也成為韋爾奇的核心經(jīng)營(yíng)理念。相反，通用汽車曾是世界頭號(hào)汽車大王，但由于其9個(gè)品牌無一能夠主導(dǎo)其所在的品類，幾乎瀕臨破產(chǎn)。

選擇正確的品牌定位，聚焦，走一條窄而深的路。在這條窄路上，不斷創(chuàng)新，持續(xù)漸進(jìn)式改進(jìn)，做好產(chǎn)品和服務(wù)，最終打造一個(gè)細(xì)分行業(yè)的強(qiáng)勢(shì)品牌。這就是森鷹將經(jīng)典定位理論運(yùn)用于實(shí)踐，并一步步向自己的品牌夢(mèng)想穩(wěn)步邁進(jìn)的故事。