董曉飛

摘 要：薪酬是企業(yè)吸引、激勵(lì)和留住員工的重要途徑。完善的激勵(lì)機(jī)制、以人為本的激勵(lì)理念、差異化的激勵(lì)措施不僅可幫助煤電企業(yè)實(shí)現(xiàn)人才最大化利用的目標(biāo)，且對(duì)于員工團(tuán)隊(duì)意識(shí)和凝聚力的提高大有裨益，甚至為煤電企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和自主創(chuàng)新能力的提升奠定良好基礎(chǔ)。本文將結(jié)合實(shí)際，對(duì)如何完善煤電企業(yè)的薪酬激勵(lì)制度進(jìn)行分析探討，供參考。

關(guān)鍵詞：煤電企業(yè)；人力資源；職工薪酬；激勵(lì)

世界各國(guó)都把煤電工業(yè)放到了經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略中的優(yōu)先發(fā)展的重點(diǎn)。煤電工業(yè)是我國(guó)基礎(chǔ)能源產(chǎn)業(yè)，是現(xiàn)代社會(huì)生產(chǎn)生活關(guān)乎國(guó)計(jì)民生、不可或缺的能源。經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、市場(chǎng)的急劇擴(kuò)張的勢(shì)頭與煤電企業(yè)管理水平不高形成鮮明對(duì)比，尤其是基層員工工作積極性不高，對(duì)工作缺乏熱情，在一定程度上阻礙了煤電行業(yè)的前進(jìn)步伐。電力企業(yè)要想在日益激烈的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中處于制高點(diǎn)位置，必須建立有效的具有有針對(duì)性的員工激勵(lì)體系，加強(qiáng)職工薪酬在煤電企業(yè)中的激勵(lì)作用，調(diào)動(dòng)起員工的工作積極性對(duì)整個(gè)煤電行業(yè)的發(fā)展具有重要而深遠(yuǎn)的意義。

一、員工激勵(lì)機(jī)制分析

員工激勵(lì)機(jī)制，是現(xiàn)在對(duì)員工關(guān)系進(jìn)行管理的一種重要制度。它主要作用是一盡量把員工放在他所適合的位置；二運(yùn)用參與激勵(lì)， 形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要，激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性；三物質(zhì)激勵(lì)與形象激勵(lì)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，綜合利用各種激勵(lì)手段，以取得良好的激勵(lì)效果。一個(gè)完整的員工激勵(lì)機(jī)制是綜合包絡(luò)了上面五個(gè)方面的要素：

（一）誘導(dǎo)獎(jiǎng)酬因素

誘導(dǎo)獎(jiǎng)賞因素的關(guān)鍵是選擇各種資源組合來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極。

組織在選擇誘導(dǎo)資源時(shí)，要先逐一了解員工的個(gè)性化需求，在了解了員工需求的基礎(chǔ)上要有針對(duì)性的選擇和安排組織內(nèi)部的資源對(duì)員工展 物質(zhì)或者精神層面的獎(jiǎng)賞激勵(lì)。馬斯洛的需要層次理論對(duì)于指導(dǎo)組織選擇誘導(dǎo)性獎(jiǎng)賞資源具有重要的指導(dǎo)意義。

（二）行為導(dǎo)向因素

誘導(dǎo)性因素只關(guān)注了員工的個(gè)體需求和組織的資源狀況，而缺乏對(duì)員工和組織的價(jià)值觀以及發(fā)展方向、終極目標(biāo)等方面是否相匹配的考慮。行為誘導(dǎo)因素則彌補(bǔ)了這個(gè)缺陷。行為導(dǎo)向因素重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)員工應(yīng)當(dāng)遵循組織的一些制度，員工的行為也要符合組織的價(jià)值觀和文化?，F(xiàn)在很多企業(yè)所提倡的積極的工作狀態(tài)和行為，也是企業(yè)可以參考和借鑒的行為導(dǎo)向因素。

（三）行為幅度因素

行為幅度因素強(qiáng)度組織在平衡了內(nèi)部資源和員工個(gè)性化需求上給予員工適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)賞，為員工制定與企業(yè)發(fā)展相符合行為規(guī)范的基礎(chǔ)上，著重強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的具體行為的強(qiáng)度、頻率和影響范圍的控制。行為幅度因素綜合考慮了誘導(dǎo)獎(jiǎng)賞和行為導(dǎo)向兩個(gè)方面的因素。

二、煤電企業(yè)在薪酬激勵(lì)機(jī)制存在的問(wèn)題

薪酬制度是指依據(jù)國(guó)家法律、法規(guī)和政策的規(guī)定以及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的客觀規(guī)律，為規(guī)范薪酬分配行為所制定的系統(tǒng)性準(zhǔn)則、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章、實(shí)施措施、方法和具體分配形式的總稱。

現(xiàn)行的員工激勵(lì)機(jī)制總體而言還不完善，激勵(lì)手段比較單一，主要是以外在性激勵(lì)中的物質(zhì)激勵(lì)為主，而且重短期激勵(lì)輕長(zhǎng)遠(yuǎn)激勵(lì)，沒(méi)有達(dá)到激勵(lì)的效果。內(nèi)在性激勵(lì)方面對(duì)員工的關(guān)注不夠，在實(shí)行激勵(lì)時(shí)沒(méi)有對(duì)員工的多樣性和差異性需求進(jìn)行詳盡的分析。具體而言，巨能電力集團(tuán)基層員工激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題主要表現(xiàn)在以下方面：

（一）激勵(lì)結(jié)構(gòu)單一，針對(duì)性差

整體而言，煤電企業(yè)進(jìn)行職工獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，結(jié)構(gòu)較為單一和僵化，無(wú)法滿足員工的多樣性和差異性需求。

第一，重短期激勵(lì)而輕長(zhǎng)期激勵(lì)。行為科學(xué)理論表明對(duì)于人力資源的獎(jiǎng)勵(lì)，不僅需要短期激勵(lì)，而且需要煤電企業(yè)制定相應(yīng)激勵(lì)政策，有章可循，進(jìn)行長(zhǎng)期激勵(lì)措施。但縱觀國(guó)內(nèi)煤電企業(yè)，幾乎沒(méi)有涉及到類似于股權(quán)激勵(lì)這樣的長(zhǎng)期激勵(lì)措施。第二，激勵(lì)措施選擇存在盲目性， 企業(yè)現(xiàn)有的相當(dāng)一部分激勵(lì)措施，未對(duì)本企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行周詳?shù)目紤]，而是靠企業(yè)管理部門管理者外出學(xué)習(xí)、生硬的照搬借鑒而來(lái)的。因此激勵(lì)措施存在一定的盲目性。

（二）薪酬制度實(shí)施存在不足

期望理論表明，某項(xiàng)工作對(duì)員工的激勵(lì)效果取決于效價(jià)和期望值。人們努力工作就是為了得到同等的報(bào)酬。但回歸到具體現(xiàn)實(shí)中，員工滿意度的調(diào)查結(jié)果卻不盡如意。在制定崗位工資的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者的主觀成分占了較大比重，缺乏公平性，員工沒(méi)有產(chǎn)生認(rèn)同感和滿意感。對(duì)員工的績(jī)效沒(méi)有進(jìn)行有效的管理，沒(méi)有建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工的個(gè)人工作績(jī)效進(jìn)行有效的評(píng)價(jià)。員工獎(jiǎng)金不與績(jī)效掛鉤，福利待遇與級(jí)別成正比，無(wú)差異的激勵(lì)失去了應(yīng)有的激勵(lì)作用。

（三）忽視員工的職業(yè)生涯管理

煤電企業(yè)大多采用扁平化的組織結(jié)構(gòu)，員工的職位晉升的空間不大，很多優(yōu)秀的員工長(zhǎng)期得不到晉升機(jī)會(huì)，致使更高層次的需要得不到滿足，降低工作的積極性并對(duì)未來(lái)感到迷茫，對(duì)公司產(chǎn)生嚴(yán)重的失望感，嚴(yán)重影響企業(yè)的良性發(fā)展。

三、煤電企業(yè)加強(qiáng)薪酬激勵(lì)的相關(guān)措施

薪酬制度體系的科學(xué)合理性，不僅可以增強(qiáng)企業(yè)對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力，并將外部?jī)?yōu)秀人才吸引過(guò)來(lái)，同時(shí)對(duì)內(nèi)也有著重要的驅(qū)動(dòng)作用，可以留住和激勵(lì)優(yōu)秀人才。

（一）根據(jù)員工不同需求，明晰薪酬激勵(lì)策略

按照馬斯洛需求理論，企業(yè)的薪酬激勵(lì)，必須與員工薪酬整體回報(bào)的需求相適應(yīng)。員工的精神需求與物質(zhì)需求表現(xiàn)在薪酬制度上可分為兩種報(bào)酬。一種是企業(yè)對(duì)其提供的金錢、福利待遇、津貼等，另一種是員工內(nèi)在的工作成就感，取得良好的認(rèn)可、個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)、可望的晉升機(jī)會(huì)等。

（二）合理薪酬定位，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和管理

我國(guó)煤電體制改革不斷深入，對(duì)內(nèi)公平問(wèn)題和對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題是我國(guó)煤電企業(yè)薪酬主要解決的兩方面問(wèn)題。對(duì)主要職位的薪酬水平的定位主要是依據(jù)市場(chǎng)薪酬水平而定的，同時(shí)結(jié)合企業(yè)的地域位置、盈利能力、對(duì)人才的需求情況等靈活調(diào)整薪酬水平。電力企業(yè)在對(duì)工資進(jìn)行確定時(shí)，可根據(jù)基礎(chǔ)工資、績(jī)效工資以及特殊工資三方面進(jìn)行設(shè)計(jì)。

（三）建立規(guī)范科學(xué)的薪酬績(jī)效考評(píng)體系

一套合理完善的績(jī)效考評(píng)體系不僅可以增強(qiáng)員得到企業(yè)認(rèn)可產(chǎn)生的成就感。新時(shí)代的煤氣企業(yè)在完善績(jī)效考核體系時(shí)，應(yīng)對(duì)之前各電力企業(yè)以及自身內(nèi)部存在的問(wèn)題充分認(rèn)識(shí)并采取有效方案改善。

總之，要贏得激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)必須及時(shí)學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)的薪酬管理理念和模式，深刻反思并不斷完善電力企業(yè)的薪酬激勵(lì)制度，順應(yīng)市場(chǎng)的變化與需求，提高其科學(xué)合理性，對(duì)企業(yè)的健康發(fā)展發(fā)揮積極作用。

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