侯小麗 蔣涓涓

摘 要：我國企業(yè)在發(fā)展的過程中，所面臨的挑戰(zhàn)很多，不管是市場經濟飛速發(fā)展所帶來的壓力，還是企業(yè)內部的各種協(xié)調控制，企業(yè)都需要加以重視。而建筑類企業(yè)是作為我國經濟發(fā)展過程中不可缺少的重要組成部分，在其內部合理的進行財務管理是控制企業(yè)資金流失，實現(xiàn)資源統(tǒng)籌配置的關鍵所在。精細化全面財務管理，是建立傳統(tǒng)財務管理基礎上，對企業(yè)各種支出進行逐一規(guī)劃和分配的方法，與以往的粗放式管理相對而言。從目前我國建筑類企業(yè)施行精細化管理的現(xiàn)狀來看，取得的成績是不可否定的，但是在不同的方面依舊存在著管理失控的問題，本文從各個方面對其清晰化財務管理的具體應用進行了分析和研究。

關鍵詞：精細化全面財務管理；建筑類企業(yè)；應用

引言

在我國大力倡導可持續(xù)發(fā)展的形勢下，建筑類企業(yè)為了尋求進一步的發(fā)展，其各種經營策略的制定與實施也必然要與可持續(xù)發(fā)展觀相適應，建立與國家政策相符合的可持續(xù)經濟發(fā)展模式，那么這就要求企業(yè)在不斷引入高薪科技的同時，還要不斷的吸收高素質的人才，企業(yè)管理模式也必然要從粗放模式向著集約式管理模式過渡，除此之外，建筑類企業(yè)經濟發(fā)展與社會以及環(huán)境的發(fā)展必然要相互和諧。下面就針對建筑類企業(yè)中精細化全面財務管理展開研究。

一、建筑類企業(yè)全面財務管理中存在的問題

1.現(xiàn)階段，我國建筑類企業(yè)的經營規(guī)劃往往不夠完善，并且常常與預算管理相混淆，一部分的企業(yè)領導者認為，做好階段性的經營計劃就是做好了預算管理，而實際上，這種想法是錯誤的，在我國進行財務管理推行的過程中，存在著管理效果明顯的企業(yè)，從這些企業(yè)的實踐中能夠發(fā)現(xiàn)，經營計劃與財務管理是兩個不同的概念，兩者存在本質上的區(qū)別。

2.有些企業(yè)沒有完全建立完善的財務管理制度，進行全面精細化財務管理的過程中，經驗是非常重要的，與國外發(fā)達國家相比，我國在這方面的管理就顯得比較薄弱，目前我國建筑類企業(yè)中，各種財務往往比較松散，即便進行財務管理，管理的制度與財務也沒有很好的契合，財務也沒有全面深入到企業(yè)的經營活動中去，導致這些問題的原因，就是缺乏全面、科學的財務體系，各種考核以及監(jiān)督工作流于形式，這樣必然會影響財務管理作用失效，或者是無法完全發(fā)揮出來。

3.現(xiàn)有財務管理有待于充實完善，現(xiàn)階段，我國一部分建筑類企業(yè)中管理系統(tǒng)還沒有全部確立，一般只是針對某個項目業(yè)務的管理，并且還處于相互不聯(lián)系，各自獨立的局面，那么這樣以來，企業(yè)中的財務體系必然無法建立，從而影響企業(yè)的整體財務與決策效果，阻礙企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

4.財務目標考核力度不夠，也是影響企業(yè)內部財務管理效果不明顯的重要原因，尤其是在各個部門中考核內容不夠具體，考核標準過于隨意，這樣使得建筑類企業(yè)內部的財務考核管理體系無法得以全滿落實。

二、建筑類企業(yè)全面財務精細化管理中采取的措施

1.財務制定主體的定位

確定財務主體定位的時候，首先要明確參與人員以及管理職能，通常來說，財務管理只能基本分為兩個方面，分別為：管理決策以及管理控制。在不同的職位上，其管理只能也不相同，那么財務管理也需要針對這些職能設計出預期相對應的措施，比如：在進行銷售財務制定的時候，工作人員要從實際情況出發(fā)，分工不同，銷售財務也不盡相同，企業(yè)中的銷售部門決定這企業(yè)的銷售狀況，與企業(yè)的經濟收益有著密切聯(lián)系。在建筑類企業(yè)中制定財務，目的就是為了能夠將管理決策的職能充分發(fā)揮出來，另外，也有利于銷售部門各種信息能夠及時被分享，各部門之間的溝通交流也更加緊密，信息共享也更加及時。財務能夠促進管理控制職能的發(fā)揮，那么銷售部門就容易對銷售收入有所忽視，進而對業(yè)績評價產生影響，這樣就會低估相應生產計劃的減少，企業(yè)就無法實現(xiàn)高效生產。因此，為了解決上述職能之間及部門之間的矛盾，在財務管理實踐中，應當讓各部門參與到財務的制定中來，促進信息最大范圍的流動，使財務編制的溝通更為細致，增加財務的科學性和可操作性，制定出切實可行的財務方案。

2.財務制定流程的重構

首先由財務委員會提出關鍵性指標，如銷售量、銷售價格、生產成本、目標利潤等，但不必確定具體數(shù)值；將這些指標交由各職能部門充分討論，直至形成一致意見，委員會需對討論過程進行指導和監(jiān)督；財務委員會據(jù)此確定財務總量指標，并初步分解到各職能部門；各職能部門根據(jù)分解的財務指標分別制定本部門的財務，并交財務委員會審核和匯總；財務委員會據(jù)以編制全面財務，并分發(fā)各職能部門。

三、企業(yè)應用全面財務精細化管理應注意的方面

1.避免目標置換。在建筑類企業(yè)中進行精細化管理的第一步就是要制定財務目標，而財務目標的制定必須要在企業(yè)經營目標的基礎上建立，也就說要與企業(yè)經營目標保持一致，從屬于企業(yè)目標，為企業(yè)經營目標服務。但是在實際的經營活動中往往會出現(xiàn)過于遵循財務規(guī)定，淡化了為企業(yè)目標服務的本質，導致這些問題的原因主要就是企業(yè)相關工作人員沒有掌握好財務控制的力度，財務指標沒有有效的反映出企業(yè)經濟活動的要求，或者是沒有從實際的經濟環(huán)境出發(fā)，這樣就會導致財務目標與企業(yè)目標之間存在偏差，那么為了防止這樣的問題出現(xiàn)，避免目標置換，相關的工作人員在全面、細致、科學的制定財務計劃的同時，還應該對掌握好財務控制的力度，從而保障財務具有一定的靈活性，能夠隨著經濟環(huán)境的變化，而隨時調整，更好的為企業(yè)服務。

2.避免過繁過細。有些企業(yè)認為，財務作為管理和控制的手段，應對企業(yè)未來經營的每一個細節(jié)都作出具體的規(guī)定，實際上這樣做會導致各職能部門缺乏應有的余地，不可避免地影響企業(yè)運營效率，所以財務并非越細越好。究竟財務應細化到什么程度，必須聯(lián)系對職能部門授權的程度進行認真酌定，過細過繁的財務等于讓授權名存實亡。

3.避免因循守舊。財務制定通常采用基數(shù)法，即以歷史的情況作為評判現(xiàn)在和未來的依據(jù)。如職能部門用以前年度的日常支出作為財務編制標準，職能部門就有可能故意擴大日常支出，以便在以后年度獲得較大的財務支出標準。因此，必須采取有效的財務控制措施來避免這一現(xiàn)象，如通過詳盡報表內容，健全報表體系等方法減少人為因素，提高精確性和科學性。

結束語

建筑類企業(yè)在我國經濟飛速發(fā)展的形勢下，其內部財務制度的制定和施行非常重要，它在很大程度上影響著企業(yè)的社會地位以及我國社會的可持續(xù)發(fā)展，在以往的企業(yè)財務管理中，大部分的企業(yè)施行中都是粗放式管理，那么在競爭日益激烈，我國資源問題越發(fā)嚴重的前提下，建筑類企業(yè)所肩負的責任更重，而合理的內部企業(yè)財務，是實現(xiàn)企業(yè)資金優(yōu)化配置的有效手段，近些年來，我國建筑類企業(yè)財務管理模式也從粗放式管理模式向著精細化的管理模式轉變，當然，任何事物在發(fā)展的過程中，必然會遇到阻礙，建筑類企業(yè)中的精細化財務管理中也存在一些問題，本文就是針對這些問題展開了研究，并提出了解決對策以及相關的主義事項。（作者單位：貴州貴安建設投資有限公司）

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