王爾德

狼—真的來了嗎？生產(chǎn)商如何應(yīng)對零售品牌的挑戰(zhàn)

王爾德

零售商品牌（private label）（又稱自有品牌、賣場品牌和分銷商自有品牌）最早出現(xiàn)在上世紀(jì)70年代，但直至最近十幾年才得到迅猛發(fā)展。在最近十幾年里，它的市場份額不斷提升。連雀巢和寶潔這些強(qiáng)大的品牌生產(chǎn)商都感到了威脅，威脅來自沃爾瑪和樂購這樣的大型零售商，他們開始生產(chǎn)自己的貼牌產(chǎn)品。雀巢和寶潔不得不和他們搶奪貨架資源。狼真的來了。

但并非所有的生產(chǎn)商品牌都像雀巢和寶潔這樣機(jī)靈，大多數(shù)生產(chǎn)商還沒感受到威脅，他們還在根據(jù)以往過時的、脫離現(xiàn)實的認(rèn)識進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。很多人印象中的零售商品牌，就是使用白紙包裝，然后印上衛(wèi)生紙、豆子或者洗衣液之類的字樣，在貨架的最底層才能找到的廉價貨。但時代已經(jīng)變了，零售商品牌無論在包裝、設(shè)計還是質(zhì)量上都有了很大提升，并成為某些消費者的首選。當(dāng)市場環(huán)境在變的時候，企業(yè)如果不能相機(jī)而動，只能錯失先機(jī)。那么生產(chǎn)商如何應(yīng)對來自零售商品牌的挑戰(zhàn)呢？尼爾馬利亞?庫馬爾（Nirmalya Kumar）和簡-貝內(nèi)迪克特?E.M.斯丁坎普這兩位教授合著的《自有品牌：狼來了》這本書給我們提供了很好的應(yīng)對戰(zhàn)略。

對小型生產(chǎn)商來說，戰(zhàn)略之一就是成為專業(yè)的零售商品牌生產(chǎn)商。就像一個零售業(yè)評論員說的那樣“那些小一些的生產(chǎn)商，特別是被大型超市從貨架上清理出來的廠家，根本沒有什么選擇。它們不是選擇為超市生產(chǎn)零售商品牌，就是在更小一些的專營零售批發(fā)的商店里銷售，再不然就是加入更大的集團(tuán)以求獲得與超市談判的力量。”

而對大的生產(chǎn)商來說，這種選擇就未必合適。對他們來說，合適的戰(zhàn)略是在生產(chǎn)自己品牌的同時，也生產(chǎn)零售商品牌。參與零售商品牌生產(chǎn)，可以緩解產(chǎn)能過剩的壓力，加強(qiáng)與大零售商的情感聯(lián)系，但這樣同時會降低公司對自己本身品牌的關(guān)注度，產(chǎn)生自己品牌和零售商品牌之間關(guān)于質(zhì)量差異性、出貨時間等一系列矛盾，因價格透明而減少了自己

向零售商調(diào)整溢價的能力。所以，生產(chǎn)零售商品牌，未必是那些大生產(chǎn)商的必然選擇。如果你認(rèn)為“我不做，我的競爭對手也會去做”，那么這種參與只能是一種機(jī)會主義的賭博。

理性的組織戰(zhàn)略必須建立在成本考核的基礎(chǔ)上。假設(shè)我們的競爭對手都是投機(jī)主義者，只要能收回生產(chǎn)的變動成本，他們就肯為零售商品牌供貨。根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，零售商可以將它的采購價格降到和競爭對手生產(chǎn)的變動成本相等的程度，因此生產(chǎn)商若想有利可圖，必須保證生產(chǎn)零售商品牌的變動成本不能超過競爭對手生產(chǎn)零售商品牌的變動成本。但公司到底該采取短期戰(zhàn)略還是長期戰(zhàn)略呢？這時，我們就需要把生產(chǎn)零售商品牌的總成本（固定成本+變動成本）考慮進(jìn)來。如果公司從零售商品牌生產(chǎn)中的獲利將超過變動成本，但不足以抵消包括零售商品牌在內(nèi)的所有新增的固定成本，這時生產(chǎn)商就只能根據(jù)自己的產(chǎn)能情況采取短期戰(zhàn)略。如果生產(chǎn)零售商品牌的總成本低于競爭對手的變動成本時，那么公司可以在包括零售商品牌在內(nèi)的所有產(chǎn)品上分?jǐn)偣潭ǔ杀?，這時應(yīng)該采取長期戰(zhàn)略。

除了上述戰(zhàn)略，對生產(chǎn)自己品牌的生產(chǎn)商來說，它和零售商品牌競爭最好的途徑就是推出創(chuàng)新的產(chǎn)品。如同一個行業(yè)專家就管理和沃爾瑪?shù)年P(guān)系時所說的那樣：“你必須給沃爾瑪新的產(chǎn)品——消費者需要的產(chǎn)品。因為只有這樣，沃爾瑪才沒有辦法壓低你的價格。它們沒有歷史數(shù)據(jù)，也沒有競爭對手，它們還沒有在零售商品牌市場招標(biāo)到這種產(chǎn)品。這就是你能夠有更好的價格并獲取更高利潤的機(jī)會了?！?/p>

這也佐證了一個建立在商業(yè)經(jīng)驗上的事實：如果在一個產(chǎn)業(yè)中，投放新產(chǎn)品的數(shù)量不斷上升，那么零售商品牌在這個品類中的份額就要下降。近年來，生產(chǎn)商品牌在牙刷和酸奶品類中新產(chǎn)品大量出現(xiàn)，這兩個品類中的零售商品牌份額都有所下降。如果一個行業(yè)中生產(chǎn)商品牌始終如一地使用新科技并不斷創(chuàng)新，那么這個行業(yè)的零售商品牌就相當(dāng)弱勢。比如運動鞋領(lǐng)域，由于耐克、銳步和阿迪達(dá)斯創(chuàng)造并擁有技術(shù)優(yōu)勢，這就導(dǎo)致了零售商品牌難以企及的競爭壁壘。

在進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新時，生產(chǎn)商必須規(guī)劃好自己的品類和產(chǎn)品組合，只在那些市場領(lǐng)域或者高端品牌領(lǐng)域進(jìn)行創(chuàng)新，因為二線品牌無法抵擋來自零售商品牌的沖擊。例如聯(lián)合利華已經(jīng)將它旗下的品牌從1,600個壓縮為400個，其余的不是被出售，就是被剔除或者合并了。聯(lián)合利華進(jìn)行品牌管理的標(biāo)準(zhǔn)就是品牌力量，它只保留那些在它所屬品類市場中領(lǐng)先的，并且讓消費者感到必不可少的產(chǎn)品。

生產(chǎn)商品牌在創(chuàng)新產(chǎn)品時，特別需要保護(hù)自己的知識產(chǎn)權(quán)。生產(chǎn)商通常不愿意起訴零售商商標(biāo)侵權(quán)，主要是懼怕零售商將它的產(chǎn)品趕下貨架。這種懼怕并非沒有道理，但長此以往對自己是不利的。因此，生產(chǎn)商品牌在追究零售商侵權(quán)方面非常強(qiáng)硬時，零售商就會去復(fù)制那些沒有積極保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)的其他生產(chǎn)商或者零售商。

有人說，20世紀(jì)是品牌生產(chǎn)商的世紀(jì)，21世紀(jì)是渠道商的世紀(jì)。當(dāng)渠道商通過開發(fā)零售商品牌來與生產(chǎn)商瓜分天下時，生產(chǎn)商需要捫心自問：狼來了，我準(zhǔn)備好了嗎？

（摘編自21世紀(jì)網(wǎng)）