文濤

2013年7月8日，《財(cái)富》世界500強(qiáng)榜單揭曉，新興際華集團(tuán)排名第406位，較2012年躍升78個(gè)位次。

作為由數(shù)十家軍工企業(yè)聯(lián)合組建而成的企業(yè)，新興際華集團(tuán)自成立以來，一直保持著高速發(fā)展的勢(shì)頭。尤其是金融危機(jī)發(fā)生后，新興際華逆勢(shì)增長(zhǎng)，在央企中的排名大幅躍升，并成為世界500強(qiáng)的榜上客——2012年，新興際華集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入1803.13億元，同比增長(zhǎng)22.15%；凈利潤(rùn)32.28億元，同比增長(zhǎng)12.83%。2013年1-4月份，新興際華實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入684.10億元、同比增長(zhǎng)9.81%，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)13.04億元、同比增長(zhǎng)0.24%。在央企隊(duì)伍中，新興際華營業(yè)收入排名在29位，凈利潤(rùn)排名42位。

新興際華集團(tuán)董事長(zhǎng)劉明忠總結(jié)說，“在金融危機(jī)、歐債危機(jī)等外部因素的影響下，新興際華之所以能逆勢(shì)上揚(yáng)，很大程度上得益于‘225體系的建立。”（“225”體系，即“兩制”、“兩個(gè)中心”和“五個(gè)體系”。）

五年磨劍終成型

在劉明忠看來，“225”管理創(chuàng)新體系既是復(fù)雜經(jīng)濟(jì)形勢(shì)客觀逼出來的，同時(shí)也是新興際華集團(tuán)貫徹國務(wù)院國資委提出的開展管理提升活動(dòng)的主動(dòng)行為，而非新興際華領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋或者咨詢公司規(guī)劃設(shè)計(jì)的產(chǎn)物。

金融危機(jī)發(fā)生后，新興際華兩大主業(yè)，冶金鑄造和輕工紡織均面臨巨大的外部壓力挑戰(zhàn)。

為應(yīng)對(duì)危機(jī)，位于邯鄲武安山區(qū)的新興鑄管股份摸索出了以“層層模擬法人、環(huán)環(huán)快速聯(lián)動(dòng)、人人面向市場(chǎng)、招招應(yīng)對(duì)危機(jī)”為核心的“企業(yè)內(nèi)部模擬法人運(yùn)行機(jī)制”和“產(chǎn)供銷運(yùn)用快速聯(lián)動(dòng)反應(yīng)機(jī)制”（簡(jiǎn)稱“兩制”）的管理模式，使內(nèi)部經(jīng)濟(jì)主體在外部市場(chǎng)指令和內(nèi)部市場(chǎng)契約的雙重作用下，深挖內(nèi)外部利潤(rùn)源泉。

按照新興際華總經(jīng)理沙鳴的說法，“‘內(nèi)部模擬法人運(yùn)行機(jī)制重在內(nèi)部‘降本增效，‘快速聯(lián)動(dòng)反應(yīng)機(jī)制重在外部‘市場(chǎng)應(yīng)變，兩者融合，提升了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。這幾年，每年消化減利因素都在3億元以上、每年可比成本降低3%左右。多種產(chǎn)品成本位居同行業(yè)前三名。

2011年9月以來，歐債危機(jī)波及全球。為持續(xù)提高企業(yè)抵抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，新興際華在深化“兩制”的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了旨在深化精細(xì)管理、建立責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一、結(jié)果管理與過程管理并重的科學(xué)管理體系，即“雙五體系”， 即在生產(chǎn)經(jīng)營、黨建思想等各個(gè)層面、各項(xiàng)工作，分別建立工作的指標(biāo)體系、責(zé)任體系、跟蹤體系、評(píng)價(jià)體系、考核體系，實(shí)現(xiàn)工作管理的指標(biāo)量化、責(zé)任細(xì)化、動(dòng)態(tài)跟蹤、評(píng)價(jià)優(yōu)化、剛化考核，動(dòng)態(tài)滾動(dòng)，多層面、多維度PDCA閉環(huán)管理。

新興際華的具體指標(biāo)種類包括經(jīng)營指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)、社會(huì)責(zé)任指標(biāo)和發(fā)展成果與職工共享指標(biāo)等九個(gè)指標(biāo)?？己藰?biāo)準(zhǔn)則基于本企業(yè)今年三個(gè)月的最好水平、本企業(yè)歷史上的最好水平、同行業(yè)優(yōu)秀指標(biāo)“三個(gè)對(duì)標(biāo)”視野確立指標(biāo)數(shù)據(jù)。

指標(biāo)確立后，按照“集團(tuán)-板塊-企業(yè)-車間-班組”線、職能線（系統(tǒng)線）和個(gè)人線三條線分解預(yù)算，分別簽訂責(zé)任狀，并匯編成冊(cè)，形成橫向到邊、縱向到底、多層級(jí)、全貫通的契約關(guān)系，確保預(yù)算責(zé)任落到實(shí)處。同時(shí)嚴(yán)格執(zhí)行“業(yè)績(jī)上薪酬上職級(jí)上，業(yè)績(jī)下薪酬下職級(jí)下”的原則，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)分解、責(zé)任落實(shí)與考核的銜接和統(tǒng)一，促進(jìn)計(jì)劃目標(biāo)的落地。同時(shí)突出經(jīng)濟(jì)增加值、發(fā)展成果共享指標(biāo)等的考核，把外部壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)在動(dòng)力，廣泛調(diào)動(dòng)各級(jí)企業(yè)負(fù)責(zé)人和廣大員工的積極性。

沙鳴指出，“雙五體系建立后，在執(zhí)行過程中，我們總覺得和之前的‘兩制不能很好地銜接。因此，從2012年起，新興際華又根據(jù)國務(wù)院國資委管理提升的要求，積極組織開展‘學(xué)臺(tái)塑、降成本、增效益、促發(fā)展主題活動(dòng)，并按照研發(fā)、生產(chǎn)、采購、銷售、物流、資金等價(jià)值鏈及產(chǎn)品工序流程建立了利潤(rùn)中心和成本（費(fèi)用）中心‘兩個(gè)中心?！?/p>

所謂利潤(rùn)中心就是能夠引入市場(chǎng)價(jià)格或內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格獨(dú)立核算出內(nèi)部利潤(rùn)的主體。成本（費(fèi)用）中心則是各級(jí)利潤(rùn)中心下無法再進(jìn)一步細(xì)化分解為利潤(rùn)中心的成本單元和費(fèi)用單元。目前，新興際華集團(tuán)已經(jīng)初步建立利潤(rùn)中心498個(gè)、成本中心1974個(gè)，突出了以利潤(rùn)為中心、成本為主線的精益化管控。

沙鳴認(rèn)為，“225”體系中，“兩制”如車之輪子，“兩個(gè)中心”如車之軸承，“五個(gè)體系”如車之軌道?！昂?jiǎn)單說，利潤(rùn)中心就是模擬法人單位，凡是認(rèn)定為利潤(rùn)中心的責(zé)任主體，就應(yīng)當(dāng)按照模擬法人單位進(jìn)行管理。每個(gè)利潤(rùn)中心、成本（費(fèi)用）中心都應(yīng)當(dāng)按照‘五個(gè)體系的要求建立管理閉環(huán)?！?/p>

小鋼廠的逆襲

蕪湖新興總經(jīng)理李成章被“嘲笑”了。

“成章啊，你不如我啊。原來是蕪湖市給我送錢，現(xiàn)在你還得給市里大把大把交錢?！币晃焕项I(lǐng)導(dǎo)這樣開玩笑說。

玩笑之間，折射出蕪湖新興10年來發(fā)生的翻天巨變。

蕪湖新興前身是曾擁有輝煌歷史的蕪湖鋼鐵廠。2003年時(shí)陷入發(fā)展困境：職工年均收入不足8000元，就這還要靠蕪湖市協(xié)調(diào)、貸款發(fā)放。廠區(qū)污染嚴(yán)重，是蕪湖市最大的污染源和不安定因素。因此，經(jīng)國務(wù)院國資委批準(zhǔn)，當(dāng)時(shí)的新興鑄管對(duì)蕪湖鋼鐵廠進(jìn)行了重組。

到了2012年，蕪湖新興已從一個(gè)單純的煉鐵企業(yè)逐步轉(zhuǎn)型發(fā)展為以鑄管、建筑鋼材和制造用鋼為主的綜合性生產(chǎn)企業(yè)，擁有世界上單體最大、工藝布局最合理、產(chǎn)品規(guī)格最齊全的現(xiàn)代化鑄管車間。2012年實(shí)現(xiàn)銷售收入196億元，為重組前50倍，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)8.26億元。“員工現(xiàn)在年均收入達(dá)到6萬多。10年間，蕪湖新興向稅務(wù)部門上繳利稅累計(jì)達(dá)29.19億元?！崩畛烧陆榻B說，2009-2012年，在大形勢(shì)不好的背景下，蕪湖新興年均增長(zhǎng)18.1%，利潤(rùn)年均增長(zhǎng)15.8%。

不過，李成章今年的擔(dān)子相當(dāng)沉重。因?yàn)?013年新興際華給蕪湖新興劃分的利潤(rùn)指標(biāo)是11.2億元，比2012年實(shí)際完成利潤(rùn)增加了將近3億元——無論是增幅還是絕對(duì)值，都超越了不少大型鋼鐵集團(tuán)總的利潤(rùn)任務(wù)，而蕪湖新興的總產(chǎn)能，不過是球墨鑄鐵管80萬噸，優(yōu)特鋼400萬噸，連一些大型鋼鐵企業(yè)的零頭都不到。

接到這樣的利潤(rùn)目標(biāo)后，李成章將其分解到旗下的169個(gè)利潤(rùn)中心，并進(jìn)一步分解到了462個(gè)成本費(fèi)用中心去。任務(wù)分解到部門后，又進(jìn)一步分解到每一個(gè)人頭上，即所謂“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人頭上有指標(biāo)?！辈⑶?，指標(biāo)完成情況與每一個(gè)人的收入有著密切關(guān)聯(lián)。

以原料部為例，原料部部長(zhǎng)盧維豐負(fù)責(zé)控制包括進(jìn)口礦料損耗等一系列指標(biāo)?！鞍凑諊鴥?nèi)慣例，進(jìn)口礦從到港再到廠區(qū)，允許有5‰的損耗。而蕪湖新興去年定的損耗指標(biāo)為3.7‰，今年則為2.5‰。”

為了完成這近乎苛刻的指標(biāo)，包括盧維豐在內(nèi)的原料部全體人員一起上陣，在盡量壓低合同價(jià)格的同時(shí)，只要有礦到港，不管是10萬噸，還是0.5噸，他們都到港口監(jiān)督卸礦，動(dòng)手打掃礦船。卸礦現(xiàn)場(chǎng)，岸吊里的鐵礦砂隨風(fēng)落下，不僅加大了工作難度，而且瞇眼嗆人，一天下來臉都變成了鐵銹色。盡管如此，原料部那些年輕的大學(xué)生卻不敢稍有懈怠。“損耗指標(biāo)每上升0.01個(gè)千分點(diǎn)，原料部的平均工資就會(huì)降低200元。所以不管多艱苦，我們都會(huì)盡量爭(zhēng)取完成指標(biāo)?！?/p>

正是由于指標(biāo)完成狀況與每個(gè)人的利益直接掛鉤，所以原料部去年300萬噸進(jìn)口礦的實(shí)際損耗只有2.23‰。但盧維豐也承認(rèn)，“這個(gè)指標(biāo)確實(shí)完成得很辛苦，再要調(diào)低估計(jì)大家就會(huì)造反了?！?/p>

2013年，225體系已從主要生產(chǎn)單元擴(kuò)展到到各輔助單元和服務(wù)單元，如負(fù)責(zé)公司后勤管理的行政管理部，負(fù)責(zé)物流的運(yùn)輸部，負(fù)責(zé)工程建設(shè)的修建部、工程部等，達(dá)到了全覆蓋。以運(yùn)輸部為例，公司各單位作為甲方，運(yùn)輸部作為乙方，雙方簽訂運(yùn)輸承包合同，運(yùn)輸部經(jīng)過方案優(yōu)化，可以自己干，也可以外包，提取價(jià)差利潤(rùn)。

在此背景下，運(yùn)輸部的收入將主要依靠部門增收環(huán)節(jié)?！澳壳埃ㄟ^運(yùn)輸部門優(yōu)化物流環(huán)節(jié)而帶來的利潤(rùn)，上繳公司60%，其余40%歸部門支配?！庇浾吡私獾剑壳斑\(yùn)輸部平均工資為4200元，其中基本工資為1800元，優(yōu)化物流帶來的利潤(rùn)提成為1900元，還有500元是從壓低鐵路物流價(jià)格中獲取的。這就意味著，運(yùn)輸部每一位員工每月為公司帶來的新增利潤(rùn)就達(dá)到5400元。

所以李成章發(fā)自肺腑地說；“我非常感謝那些收入高的職工，因?yàn)檎撬麄兊呐?，蕪湖新興才能不斷地向前發(fā)展?！?/p>

五個(gè)體系建立后，蕪湖新興進(jìn)一步完善了評(píng)價(jià)機(jī)制，以求更加公平、客觀地調(diào)動(dòng)部門之間、班組之間、職工之間比、學(xué)、趕、超的積極性。

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)脫胎換骨

新興際華之所以能夠以700萬噸的鋼鐵產(chǎn)能而位居行業(yè)利潤(rùn)第三，與其早期確立的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，即離心球墨鑄鐵管有著密切關(guān)系。而“225”體系的推廣和運(yùn)用，讓新興際華人進(jìn)一步拉近了與市場(chǎng)的距離，從而加快了新興際華各生產(chǎn)單位加快產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的步伐。

李成章表示，蕪湖新興十二五末的發(fā)展目標(biāo)為銷售收入500億元，利潤(rùn)20億元?！耙瓿蛇@一目標(biāo)，僅僅依靠現(xiàn)有產(chǎn)能或者產(chǎn)能擴(kuò)張來支撐，是不現(xiàn)實(shí)的。”李成章透露，為完成上述發(fā)展目標(biāo)，蕪湖新興將致力于發(fā)展鑄造產(chǎn)業(yè)園和礦渣巖棉項(xiàng)目，以求深度挖掘鐵水和爐渣潛熱價(jià)值，實(shí)現(xiàn)增利并節(jié)能減排。

目前，鋼鐵企業(yè)的鑄造工藝普遍采用的長(zhǎng)流程鑄造理念，即高爐鐵水熔鑄為鐵塊后，再經(jīng)過沖天爐和電爐，才成為合格的鑄件。經(jīng)過這些工藝環(huán)節(jié)，無論是能源還是資源都會(huì)出現(xiàn)大幅浪費(fèi)。因此，蕪湖新興擬通過工藝改進(jìn)，采取短流程鑄造工藝，即直接把高爐的高溫鐵水送到鑄造車間，沒有了鐵水鑄塊過程的損耗和鐵塊重熔的燒損、能耗，每噸鐵水可降低熔化成本400—500元。蕪湖新興與進(jìn)駐園區(qū)的鑄造企業(yè)采取多種合作方式，與進(jìn)駐園區(qū)的鑄造企業(yè)共享這一利潤(rùn)空間，讓所有入園企業(yè)在未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中擁有絕對(duì)的成本優(yōu)勢(shì)。

蕪湖新興另一個(gè)更大的構(gòu)想，是要建立一個(gè)位居全國龍頭地位的礦渣巖棉產(chǎn)業(yè)園?！皫r棉有著廣闊的市場(chǎng)前景。但目前巖棉生產(chǎn)企業(yè)小、多、散、亂，長(zhǎng)距離運(yùn)輸導(dǎo)致的資源浪費(fèi)突出。蕪湖新興擬主導(dǎo)建立一個(gè)年產(chǎn)20萬噸的產(chǎn)業(yè)園區(qū)。不僅有助于企業(yè)的盈利能力提升，也有助于巖棉產(chǎn)業(yè)的規(guī)范。”

新興際華集團(tuán)層面的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型構(gòu)想，則體現(xiàn)在冶金板塊由鑄管向雙金屬管、汽車用鋼轉(zhuǎn)變；輕工板塊由傳統(tǒng)制造業(yè)向制造服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)變；重工板塊從機(jī)械加工制造向應(yīng)急救援產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變。

“也即是說，新興際華集團(tuán)將在持續(xù)推進(jìn)管理創(chuàng)新的同時(shí)，充分利用自身科技、品牌和資金優(yōu)勢(shì)，搶占科技制高點(diǎn)、市場(chǎng)制高點(diǎn)和服務(wù)制高點(diǎn)，進(jìn)而搶占行業(yè)制高點(diǎn)?！眲⒚髦胰缡强偨Y(jié)。

重工到輕工的推廣

就在蕪湖新興嘗到225體系的甜頭時(shí)，際華3502也按照自身的特點(diǎn)，進(jìn)行了實(shí)踐。

際華3502是國內(nèi)最大的職業(yè)裝生產(chǎn)基地，多次為習(xí)近平、胡錦濤、江澤民等黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人及中央軍委首長(zhǎng)量身定制服裝。2012年，研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)了“神九搜救服”，2013年5月剛剛完成了“神十”防靜電、防微波、防輻射系列工作服。

2013年，際華3502的預(yù)算指標(biāo)為營業(yè)收入40.5億元，利潤(rùn)1.24億元，分別比2012年增長(zhǎng)25.74%、28.74%。以同樣的方式，際華3502也將上述指標(biāo)分解到了231個(gè)利潤(rùn)中心和123個(gè)成本（費(fèi)用）中心，制定了產(chǎn)品賣單價(jià)格、原材料采購最高限價(jià)、內(nèi)部水電氣價(jià)格等內(nèi)部買斷價(jià)格體系，使利潤(rùn)和成本形成了閉環(huán)管理。

與此同時(shí)，際華3502還根據(jù)服裝行業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)，積極探索“雙?；毙履Ｊ剑杭匆匝邪l(fā)設(shè)計(jì)快速反應(yīng)為前提，信息化為基礎(chǔ)，建立研發(fā)設(shè)計(jì)模塊快速反應(yīng)系統(tǒng)；以生產(chǎn)組織模式的模塊化為核心，建立不同品種、不同流水形式的模塊化生產(chǎn)組織模式。按照際華3502公司管理層的說法，“雙?；毙履Ｊ酱龠M(jìn)了公司由“勞動(dòng)密集型”向“技能密集型”的轉(zhuǎn)型。

集團(tuán)公司的統(tǒng)一推進(jìn)和各生產(chǎn)單位按照實(shí)際情況的積極探索，使得225體系很快在新興際華集團(tuán)落地生根并取得效果。沙鳴透露，225體系建立后，新興際華的管理費(fèi)用占營業(yè)收入比率由3.50%下降為1.28%。

“更重要的是，‘225管理創(chuàng)新體系促使集團(tuán)全體員工轉(zhuǎn)變了思想觀念?！眲⒚髦冶硎?，“員工從‘機(jī)械人轉(zhuǎn)變?yōu)椤悄苋耍瑥谋粍?dòng)降低成本（費(fèi)用）到主動(dòng)賺取利潤(rùn)做貢獻(xiàn)，充分調(diào)動(dòng)了積極性、發(fā)揮了創(chuàng)造性，深挖內(nèi)部潛力?！?