夏天

（浙江育英職業(yè)技術學院工商管理系，杭州 310018）

零售業(yè)營銷人員平衡計分卡的構建研究

夏天

（浙江育英職業(yè)技術學院工商管理系，杭州 310018）

現(xiàn)代零售業(yè)的發(fā)展，客觀上需要一支強素質(zhì)、優(yōu)品質(zhì)、高績效的營銷隊伍來承擔企業(yè)價值實現(xiàn)的任務，但是營銷人員整體素質(zhì)不高、流動性大、職業(yè)倦怠明顯等問題嚴重影響著整個行業(yè)的健康推進。作為一種全新的管理模式和管理方法，平衡計分卡以戰(zhàn)略為導向，從財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個維度詮釋了關鍵績效指標，將有效解決目前零售業(yè)營銷人員績效評價指標缺乏核心、過于復雜、過分剛性、無可比性等問題，在不斷提高營銷人員的整體職業(yè)素養(yǎng)的同時，增強零售業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。

零售業(yè)；營銷人員；平衡計分卡

零售業(yè)是我國第三產(chǎn)業(yè)中最重要的產(chǎn)業(yè)之一，它與國民經(jīng)濟和人民生活息息相關。隨著經(jīng)濟結構的調(diào)整和產(chǎn)業(yè)結構的優(yōu)化升級，零售市場經(jīng)營主題規(guī)模不斷擴大，并正在向現(xiàn)代零售市場體系的方向發(fā)展和完善。國家商務部發(fā)布的《“十二五”時期促進零售業(yè)發(fā)展的指導意見》中明確指出應加強零售業(yè)人才隊伍建設，提升行業(yè)從業(yè)人員的整體素質(zhì)，增強零售業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。目前，在對零售業(yè)營銷人員的績效管理中，大多以財務指標為主，參照該職業(yè)在其他成熟的典型行業(yè)中的一般性崗位模式，導致了營銷人員的短期行為以及團隊內(nèi)耗的增加，缺失了基于行業(yè)本身特質(zhì)的基礎。零售業(yè)的有序和健康發(fā)展離不開營銷人員在一線的實際付出，需要營銷人員來承擔品牌傳遞、產(chǎn)品（服務）提供、顧客需求解讀、利潤獲取等企業(yè)價值實現(xiàn)的任務。如何有效管理營銷人員，激發(fā)其工作能動性、促成其業(yè)務提增、實現(xiàn)其自我成長成為了迫在眉睫的任務。平衡計分卡是以KPI（關鍵績效指標）為核心的一種全新管理模式和管理方法，以戰(zhàn)略為導向，分解組織內(nèi)部縱向和橫向的績效目標，通過財務與非財務指標的結合，最后滿足組織的戰(zhàn)略實現(xiàn)與競爭需要。[1]依據(jù)平衡計分卡的設計思想構建KPI體系，將破解零售業(yè)營銷人員績效管理的困境，在保障零售企業(yè)獲得良好成效的同時，不斷提高營銷人員的整體職業(yè)素養(yǎng)。

一、零售業(yè)營銷人員的績效管理現(xiàn)狀

我國在2004年由商務部、國家標準委和國家質(zhì)檢局三部委共同制定了《零售業(yè)態(tài)分類》標準（GB／T1806—2004），將零售業(yè)劃分為17種業(yè)態(tài)[2]，進一步規(guī)范了行業(yè)的整體布局和發(fā)展，作為零售企業(yè)與市場的橋梁紐帶，營銷人員的績效管理被日益關注，加強營銷隊伍的建設是整個行業(yè)的共識。但是，目前大多數(shù)零售企業(yè)建立的績效管理體系卻成為了企業(yè)與營銷人員博弈的載體，產(chǎn)生了大量的問題。其中，固化的思維模式、刻板的考核形式、乏力的激勵手段是矛盾的集中體現(xiàn)。

（一）固化的思維模式

營銷人員一貫被視作零售企業(yè)財富兌現(xiàn)的直接責任人，財務指標是考核的主體，甚至是全部，先進的管理知識和科學的管理理念無法突破對營銷人員績效管理的思維囹圄，因此，“數(shù)字游戲”成為了員工與企業(yè)關系的維系。為了確保諸多量化財務指標的達成，營銷人員不得不用業(yè)務的短期成績?nèi)〈髽I(yè)的長遠發(fā)展，犧牲客戶的利益換來工作業(yè)績的完成。在不少零售企業(yè)的業(yè)務部門中，因為營銷人員的個人績效考核，而引發(fā)團隊成員之間的摩擦、矛盾、沖突的內(nèi)耗現(xiàn)象也是屢見不鮮。

（二）刻板的考核形式

零售企業(yè)對于營銷人員的重視往往通過復雜的績效考核予以關注，多體現(xiàn)為各類報表、日志的表單形式，涉及工作計劃、業(yè)務追蹤、客情關系、量化業(yè)績、工作心得等內(nèi)容。但是，刻板化的考核未能顯現(xiàn)出對于營銷人員工作的促進作用，反而使考核對象產(chǎn)生抵觸、厭煩等負面情緒。人力資源管理部門花費大量時間和精力編制的考核表，可能換來的卻是虛假信息和無用的文字材料。

（三）乏力的激勵手段

獎金、提成或傭金一般被大多數(shù)零售企業(yè)視為對營銷人員最有力的激勵手段，由財務指標與業(yè)績考核直接關聯(lián)進行計算，不同的企業(yè)由于相應的業(yè)態(tài)不同，從事的營銷模式不同，計算方法也存在較大差異。但是，過于內(nèi)容化的激勵卻催生了營銷隊伍與企業(yè)之間的離心力，最終激勵手段成為營銷人員跳槽的籌碼。另外，業(yè)務范疇的差異、激勵制度自身的弊病、企業(yè)內(nèi)部復雜的人際關系、分配的不公平性等問題還在不斷地增加營銷人員的心理落差和不平衡感。

二、平衡計分卡理論概述

Robert S．Kaplan和David P．Norton[3]提出的平衡計分卡將企業(yè)績效評價分為財務（Financial）、客戶（Customer）、內(nèi)部業(yè)務流程（Internal Business Processes）、學習與成長（Learning and Growth）四個維度，以戰(zhàn)略為導向詮釋了企業(yè)的KPI（關鍵績效指標），通過目標分解將戰(zhàn)略轉化為具體行為，通過高信度和高效度的指標體系反饋員工的工作過程和結果，使績效測評過程將企業(yè)遠景、部門任務、個人目標三者達成統(tǒng)一。James L.Heskett等人[4]和Wayne F.Cascio[1]強調(diào)平衡計分卡不是企業(yè)所有績效指標的概括，也不是對戰(zhàn)略、財務、運營相關指標的替代，而是從財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個維度將戰(zhàn)略轉化為可量化、可測度、可評估的任務目標和評價指標，并最終測評全面經(jīng)營績效的工具。

Gopal K.Kanji[5]、Robert S．Kaplan[6]和Paul R．Niven[7]進一步充實了平衡計分卡的維度研究。Gopal K.Kanji認為在“內(nèi)部業(yè)務流程”維度的績效評價中，ABC成本法與作業(yè)管理是構成平衡計分卡的重要組成部分，“顧客驅(qū)動型”組織，應以“顧客為中心”實行“顧客化”生產(chǎn)，在不斷提高“顧客滿意程度”的基礎上，優(yōu)化業(yè)務流程成本，最終提高“顧客價值”。Robert S．Kaplan認為“財務”維度，包括銷售額、利潤總額、利潤率、資產(chǎn)利用率等指標，是非財務指標的出發(fā)點和歸宿。以“客戶”維度（包括市場占有率、客戶滿意度、客戶保持率、客戶利潤率等）構建的市場績效評價體系中，“客戶利潤率”是檢驗產(chǎn)品在市場份額有效性中的重要經(jīng)濟指標。Paul R．Niven認為“學習與成長”是平衡計分卡的核心所在，以“內(nèi)部業(yè)務流程”為基礎，通過“顧客”的關鍵導向，將最終實現(xiàn)“財務”目標。

在針對平衡計分卡與績效管理結合方面的研究中，阮平南和邵亞平[8]認為平衡計分卡作為新型績效管理體系，具有企業(yè)戰(zhàn)略的高度具體化、過程管理與目標管理的高度統(tǒng)一化、企業(yè)短期目標和長期目標的高度平衡化三方面優(yōu)勢，并且在保障企業(yè)績效管理獲得良好成效的同時，能不斷地提高員工素質(zhì)。張禾等[9]根據(jù)不同內(nèi)部組織單元平衡計分卡的構建，將企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標及平衡計分卡向下進行縱向分解，并在不同內(nèi)部組織單元內(nèi)進行橫向分解，通過識別影響整體績效的癥結，進行有的放矢的改進與完善，不斷增強企業(yè)整體的績效水平和競爭實力。沈漣波[10]通過平衡計分卡對企業(yè)內(nèi)部控制應用的研究，認為平衡計分卡能獲得更多關于風險目標管理和績效考核的信息，員工在得到更明確指導的同時，既提高了防范風險的能力，又增強了在業(yè)務流程中的風險和控制意識，通過提供更好的服務提高了客戶滿意度，最終使得公司取得更好的業(yè)績。

三、零售業(yè)營銷人員平衡計分卡的構建

（一）零售業(yè)應用平衡計分卡的前提

1.戰(zhàn)略目標的內(nèi)化

平衡計分卡是建立在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略達成共識的基礎之上，通過四個維度的目標、指標以及行動方案有機結合的一個戰(zhàn)略實施體系，其本質(zhì)是將戰(zhàn)略轉化為有效的具體行動。因此，將企業(yè)戰(zhàn)略在組織內(nèi)化，尤其是在營銷隊伍中獲得共識是建立平衡計分卡的關鍵所在，也是重要的前提之一。Kaplan和Norton將平衡計分卡形象地比喻成一架飛機的駕駛艙，而一個組織的戰(zhàn)略信息則是儀表盤上的諸多顯示。組織的整個戰(zhàn)略框架通過平衡計分卡逐層分解，直至員工個人的工作目標，利用戰(zhàn)略地圖作為執(zhí)行工具，在戰(zhàn)略分解的同時，平衡計分卡中的指標也得以有效分解和推行。[11]

2.營銷理念的革新

隨著市場競爭的加劇，零售業(yè)的終端變得越來越沉重，營銷費用的驟增和營銷策略的大肆推行未能帶來市場的預期。即使是不惜重金借助各類媒體進行品牌推廣，還是廣攬豪杰進行渠道拓展，或是煞費苦心地利用包裝、營業(yè)推廣、公共關系等營銷手段推波助瀾，最終換回的卻是消費者的厭倦和不信任。[12]平衡計分卡中的“顧客價值”維度是零售業(yè)革新營銷理念的最佳方向。在經(jīng)營過程中，零售企業(yè)應在滿足消費者需求及欲望而獲取利潤的同時，更加合理地兼顧消費者的眼前利益與長遠利益，更加周密地考慮消費者和整個社會的長遠利益，通過企業(yè)的營銷轉型，市場的環(huán)境優(yōu)化，最終推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3.職業(yè)生涯規(guī)劃的植入

時代的變遷使社會就業(yè)意識和擇業(yè)偏好正在發(fā)生變化，傳統(tǒng)的激勵手段已無法滿足營銷人員對于自身更高層次需求的滿足，市場營銷崗位的緊缺和營銷人員的高流動率便是人力資源市場的真實寫照。正像Herzberg雙因素理論中描述的那樣，傳統(tǒng)財務指標化的激勵無法產(chǎn)生更大的驅(qū)動，而員工自身的成長和發(fā)展才是真正的激勵因素。將職業(yè)生涯規(guī)劃融入績效考核，使營銷人員在完成既定目標的同時，獲得學習與成長，在職業(yè)通道得以發(fā)展，才是零售業(yè)的“富企強兵”之道

（二）零售業(yè)營銷人員平衡計分卡的指標構成

零售企業(yè)根據(jù)既定戰(zhàn)略，結合營銷部門的職責繪制戰(zhàn)略地圖，通過描述營銷人員的關鍵業(yè)績驅(qū)動因素基于平衡計分卡思想設計KPI，分解于財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個層面，通過互動因果關系將驅(qū)動因素與績效考核進行關聯(lián)，匯總形成指標庫如表1所示。

1.財務維度

企業(yè)管理的目的是實現(xiàn)股東利益最大化，因此財務指標分析應從償債能力、盈利能力、營運能力及發(fā)展能力入手。比如銷售額是大多數(shù)零售企業(yè)，尤其是連鎖型零售業(yè)健康營運的關鍵所在，直接反映企業(yè)的發(fā)展規(guī)模和銷售能力；毛利率則是盈利能力的晴雨表，決定著零售企業(yè)的市場戰(zhàn)略和產(chǎn)品策略。零售企業(yè)的營銷人員在財務維度的考核可以設置四個關鍵指標：銷售完成率、銷售回款率、銷售費用和銷售增長率。銷售完成率是指實際完成銷售額與計劃完成銷售額的比值。一般零售業(yè)的盈利能力由企業(yè)全盤控制，而且不同終端的實際銷售能力也存在較大差異，所以對于營銷人員的銷售能力和盈利能力的監(jiān)控可以以這一關鍵指標為準。銷售回款率是指實收銷售款與銷售收入總額的比值，是對應收賬款風險性的控制。銷售費用是用于營銷人員管理和營銷人員開展營銷活動的費用。銷售增長率是核算周期的銷售收入增長比率，是對營銷人員業(yè)務發(fā)展的測量指標。

2.客戶維度

零售企業(yè)一般指以直接供應消費者用于生活消費或者供應社會團體作為非生產(chǎn)性消費為基本任務的商業(yè)企業(yè)，因此零售業(yè)的客戶維度可以涉及品牌認知度、客戶滿意度和市場占有率三項指標。品牌認知度被視為是零售企業(yè)的核心競爭力，在產(chǎn)品差異性日趨減小的消費品市場，消費者對于品牌的熟悉度會直接影響最終的購買行為。品牌認知度是建立在長期品牌宣傳和產(chǎn)品使用的基礎上形成的一種認知，營銷人員是這一過程的有效促進者和驅(qū)動者?？蛻魸M意度是客戶對于產(chǎn)品的期望值與實際體驗直接的匹配度，是客戶感知產(chǎn)品效果的全面體會。在現(xiàn)代市場營銷理念中，客戶的滿意度已不僅僅局限于產(chǎn)品的有形部分，無形部分也是客戶關注的焦點，比如服務的周到性、專業(yè)性等品質(zhì)方向，購物的愉悅感、消費的舒適度等主觀方向，而這一部分就是營銷人員提升客戶讓渡價值的空間。市場占有率對于零售企業(yè)進一步開拓市場、挖掘市場潛力、擴大銷售有著至關重要的作用，同時也是營銷人員提升財務指標的動力。

表1 零售業(yè)營銷人員平衡計分卡

3.內(nèi)部業(yè)務流程維度

內(nèi)部運營績效考核應以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務目標影響最大的業(yè)務流程為核心，營銷人員的考核應與企業(yè)的內(nèi)部運營保持密切相關，良好的內(nèi)部業(yè)務流程是營銷人員有效開展工作的保障。零售業(yè)內(nèi)部流程的測量指標來自于對客戶滿意度有積極作用的關鍵業(yè)務流程的改造，涉及產(chǎn)品品質(zhì)、業(yè)務循環(huán)周期、成本控制等因素，主要的測評指標有服務創(chuàng)新、成本縮減率、庫存周轉率。服務創(chuàng)新應包含營銷人員在售前、售中和售后三個環(huán)節(jié)對服務的改進和完善。成本縮減率應著眼于內(nèi)部業(yè)務流程改造的具體成效。庫存周轉率是衡量零售企業(yè)營運能力關鍵指標，存貨的流動性及存貨資金占用量是否合理，直接影響經(jīng)營的連續(xù)性、資金的使用率和短期的償債能力。

4.學習與成長維度

平衡計分卡對于組織最大的貢獻就在于重視員工的學習與成長，這也是零售業(yè)壯大和前進不可或缺的重要因素。學習與成長維度在滿足員工個人發(fā)展需求的同時，極大地促進了其他三個維度的指標實現(xiàn)。在這一維度中，零售業(yè)營銷人員可以設置三項關鍵指標：員工滿意度、內(nèi)部溝通率、職業(yè)技能提升。員工滿意度是隊伍穩(wěn)定、團隊和諧、提高組織歸屬感的前提，并為企業(yè)儲備營銷和管理人才打下堅實的基礎；內(nèi)部溝通率則有利于績效反饋、障礙排除和知識共享；而職業(yè)技能提升是該維度最為關鍵的指標，它為營銷人員實現(xiàn)自我價值、實現(xiàn)職業(yè)理念，最終實現(xiàn)職業(yè)生涯規(guī)劃創(chuàng)造了條件。

[1]Wayne F.Cascio.Managing Human Resources[M].New York：McGraw-Hill，Inc.，1998：13-17.

[2]國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗檢疫總局.零售業(yè)態(tài)分類[M].北京：中國標準出版社，2004.

[3]RobertS.KaplanandDavidP．Norton.TheBalanced Scorecard：Measure That Drive Performance[J].Harvard Business Review，1992（1-2）：71-79.

[4]James L.Heskett，Thomas O.Jones，Gary W.Loveman，W. Earl Sasser，Leonard A.Schiesinger．Putting the Service Profit Chain to Work[J].Harvard Business Review，1994（4）：164-174．

[5]Gopal K.Kanji&Partricia Moura E Sa.Kanji's Business Scorecard[J].Total Quality Management，2002（1）：153．

[6]RobetS.Kaplan.TheCompetitiveAdvantageof Management Accounting[J].Journal of Management Accounting Research，2006（18）：127-135．

[7]PaulR．Niven.BalancedScorecardstep-by-Step：Maximizing Performance and Maintaining Results[M]. New York：John Wiley＆Sons，Inc.，2002：108-136.

[8]阮平南，邵亞平.平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的應用[J].新視野，2010（2）：33-35.

[9]張禾，李媛，曹建安.多層次平衡計分卡體系研究——由企業(yè)整體層面到企業(yè)內(nèi)部組織單元的績效評價體系[J].科技進步與對策，2009（8）：73-76.

[10]沈漣波.基于平衡計分卡的內(nèi)部控制新發(fā)展研究[J].生產(chǎn)力研究，2008（22）：151-153.

[11]羅伯特·卡普蘭，大衛(wèi)·諾頓.戰(zhàn)略地圖：化無形資產(chǎn)為有形成果[M].劉俊勇，孫薇，譯.廣東：廣東經(jīng)濟出版社，2005：28.

[12]夏天.核心產(chǎn)品視閾下的產(chǎn)品質(zhì)量危機破解之道[J].中國市場，2012（22）：37-38.

（編輯：張雪梅）

On Constructing Balanced Scorecard of Retail Marketing Personnel

XIA Tian
（Department of Business Administration,Zhejiang Yuyin College of Vocational Technology, Hangzhou 310018,China）

The development of modern retail industry requires a marketing team of strong character,excellent quality and high performance to undertake the task of realizing corporate values.However,there exist such problems as low overall quality,high turnover and job burnout of marketing personnel,which has seriously affected the healthy development of the entire retail industry.Oriented by strategy,balanced scorecard,a new management mode and method,interprets key performance indicators from the aspects of finance,customers, internal business process,learning and growth.It will effectively solve the current problem of coreless,too complex,too rigid and incomparable performance appraisal index of retail marketers,and continuously improve the overall professionalism of the marketing staff while enhancing the sustainability of retailing industry.

retail;marketing personnel;balanced scorecard

F 724.2

A

1671-4806（2014）03-0028-04

2014－03－04

浙江省商業(yè)經(jīng)濟學會重點課題(2012SJZD16)

夏天（1978—），男，浙江杭州人，講師，工程師，碩士，研究方向為人力資源管理、市場營銷。