□文/計丹丹

（東南大學經(jīng)濟管理學院 江蘇·南京）

一、輕資產(chǎn)運營模式

對于什么是輕資產(chǎn)模式，學術界有兩種主流的看法，一種觀點是輕資產(chǎn)模式的企業(yè)固定資產(chǎn)和存貨的比例低，流動資產(chǎn)尤其是現(xiàn)金類資產(chǎn)多；另一種觀點是輕資產(chǎn)模式的企業(yè)著眼于構建產(chǎn)品設計、品牌建設、營銷渠道、客戶管理等方面的軟實力資產(chǎn)，并把自身不具備優(yōu)勢或難以管理的業(yè)務環(huán)節(jié)運營交給合作伙伴，減少自身投資和管理成本。（魏祎、朱武祥，2010年）輕資產(chǎn)運營有兩種典型的模式：原始設備制造商（OEM）模式和自主品牌制造商（OBM）模式。OEM 模式指由采購方提供設備和技術，由制造方負責生產(chǎn)、提供人力和場地，采購方負責銷售的一種生產(chǎn)方式。OBM 模式下的企業(yè)，除了加工環(huán)節(jié)，還包括廣告營銷、研發(fā)設計、采購物流、銷售網(wǎng)絡、財務支持等環(huán)節(jié)，以此獲得超額利潤和高附加的商業(yè)價值。這種輕資產(chǎn)模式本質(zhì)上是企業(yè)的強大的資源配置、整合能力以及快速應對市場變化能力，并在現(xiàn)金流分布格局中，公司往往具有較高的無息占款且擁有更多的經(jīng)營現(xiàn)金流。

以輕資產(chǎn)模式運營的企業(yè)，通常都不進行重大的固定資產(chǎn)投資，或只投入少量的專有性固定資產(chǎn)，通過外包或租賃形式，杠桿利用其他企業(yè)的資源進行生產(chǎn)，自己則專注于研發(fā)、營銷和終端渠道銷售等這些高附加值環(huán)節(jié)?？偟膩碚f，“輕資產(chǎn)運營”是一種“低”財務投入、“小”資產(chǎn)規(guī)模、“輕”資產(chǎn)形態(tài)、“重”知識運用、“高”投資效益的企業(yè)發(fā)展模式。

二、美國蘋果公司輕資產(chǎn)特征

蘋果公司從成立到現(xiàn)在，由一家小規(guī)模美國本土企業(yè)發(fā)展成為全球頂級的科技企業(yè)。2012年蘋果以股價、市值均再創(chuàng)歷史新高（6，211 億美元）成為全球市值最高的公司。蘋果公司在2012 財年第二季度財務報表中披露：公司凈利潤116.22 億美元，營運利潤153.84 億美元，總營業(yè)收入391.86 億美元，毛利率為47.4%，均大幅高于上年同期水平；而現(xiàn)金儲備則高達1，100 億美元，比上一季度增長了126 億美元。蘋果公司的資產(chǎn)負債表顯示的財務結構呈現(xiàn)出典型的“輕資產(chǎn)”特征：

1、公司賬面上存在巨額現(xiàn)金儲備。根據(jù)穆迪投資者服務（以下簡稱“穆迪”）發(fā)布的報告稱，蘋果的現(xiàn)金儲備量達到1，370 億美元，如果蘋果不修改與分紅和股票回購有關的政策，預計2013年底現(xiàn)金儲備將增長到1，700 億美元。

2、流動資產(chǎn)很高。2001～2008年蘋果公司的流動資產(chǎn)長期占據(jù)了總資產(chǎn)的80%以上，2009年起蘋果公司開始購入長期有價證券，流動資產(chǎn)比重有所降低。

3、應收賬款與存貨比例很低。其中，應收賬款常年保持在10%以下，而存貨也始終控制在總資產(chǎn)1%邊緣上下浮動，最高值也不過為1.4%。

4、固定資產(chǎn)比例很低。2003年以前，固定資產(chǎn)始終保持在10%總資產(chǎn)左右的水平，2004年至2011年，固定資產(chǎn)與總資產(chǎn)比值平均維持在7%左右。

從上可以看出，蘋果公司的財務特征表現(xiàn)為：巨額的現(xiàn)金儲備，資產(chǎn)的流動性很高，存貨和固定資產(chǎn)的投資低。

三、蘋果公司輕資產(chǎn)運營模式下營運資金的管理方式

蘋果公司在上述“輕資產(chǎn)”模式下，對營運資金的管理主要從如下幾個方式進行：

（一）采取產(chǎn)品線簡化、零部件外包戰(zhàn)略

1、喬布斯接管蘋果之后，砍去了70%的產(chǎn)品和型號，以消費級-專業(yè)級，臺式-便攜兩條坐標軸劃分的四個象限，將蘋果電腦的產(chǎn)品式樣由原來的15 個縮減至4 個基本式樣，產(chǎn)品線的簡化和收縮極大地減少了零部件的種類和數(shù)量。

2、庫克（現(xiàn)任CEO）從1998年起對蘋果公司的制造、分銷以及供應鏈實施了大刀闊斧的改革，在全球范圍內(nèi)將制造外包，使蘋果成為一家標準的“輕公司”，得以專注于研發(fā)和營銷；同時，關閉大量倉庫和國內(nèi)配送中心，將零部件供應商安排在蘋果外包廠商的工廠附近。蘋果公司進行的產(chǎn)品設計、研發(fā)和生產(chǎn)部門協(xié)作工作大大提升了蘋果產(chǎn)品零部件的公用性，大幅降低了外包生產(chǎn)的管理難度。這些措施使得2001年到2011年的十年間，蘋果公司的存貨占總資產(chǎn)的比率一直保持在1%左右，應收賬款一直保持在總資產(chǎn)的10%以下，固定資產(chǎn)則逐漸下降到總資產(chǎn)的7%左右。

（二）掌控供應鏈并集中供應商以降低風險

1、蘋果公司憑借其巨額現(xiàn)金儲備掌控整個供應鏈，并通過如下方式來“網(wǎng)絡”和“鎖定”上游零件供應商以及代工廠商：（1）向關鍵零部件供應商支付巨額現(xiàn)金預付款，戰(zhàn)略壟斷關鍵零部件的供應和產(chǎn)能；（2）ODM（即，原始設計制造商）形式外包，統(tǒng)一原材料采購壓縮成本；（3）通過巨額訂單以及現(xiàn)金預付款，保證供應商在產(chǎn)能和生產(chǎn)安排上緊跟蘋果步伐；（4）嚴格控制供應商數(shù)量，提高管理效率的同時降低供貨風險；（5）專項資金支持具有技術優(yōu)勢的小供應商初始投資，簽訂“優(yōu)先供貨協(xié)議”。

2、蘋果在供應商的選擇上非常謹慎，嚴格控制供應商數(shù)量的同時又考慮了規(guī)避單一廠商供貨風險，一般只在關鍵零部件選擇兩家左右供貨商，蘋果公司“網(wǎng)絡”并“綁定”了供應商，壟斷甚至買斷核心零部件供應，設置了競爭壁壘和風險防護墻，提升了對代工廠商的議價能力。

（三）極低的存貨儲備和極短的存貨周期。自1997年起進行的重塑生產(chǎn)與庫存管理，為蘋果公司帶來了顯著的收益，1998年至2000年，蘋果公司存貨分別減少到7，800 萬美元、2，000 萬美元和3，300 萬美元，存貨周轉天數(shù)分別降至21 天、4 天和2 天。如表1所示，2001年至2011年間，蘋果公司存貨周轉天數(shù)一直保持在一周以內(nèi)，且長期保持著領先行業(yè)標桿戴爾公司的優(yōu)勢。（表1）

表1 蘋果公司與戴爾公司的存貨周轉天數(shù)

（四）巨額的現(xiàn)金儲備投入到“短期投資”和“長期債券”。蘋果公司巨額現(xiàn)金儲備和正的自由現(xiàn)金流，不僅是公司價值的基礎，還是公司戰(zhàn)略性的財務安排：

1、蘋果公司的龐大現(xiàn)金，并非簡單存銀行，而是越來越多地投入到“短期投資”和“長期債券”當中，有數(shù)據(jù)表明，利息收入等在2001年在利潤總額的構成中比重為5.38%，雖然2011年大幅減小到2%左右，但其主要原因是宏觀經(jīng)濟不景氣、通貨膨脹背景下現(xiàn)金、現(xiàn)金等價物和短期投資加權平均利率大幅降低，而“利息收入”絕對數(shù)金額則依然高達5.2 億美元。驗證了蘋果公司CFO 的說法，蘋果投資重點是資本保值，并集中于“短期而高質(zhì)量的投資”。

2、借助巨額的現(xiàn)金儲備和自由現(xiàn)金流配合其全部外包策略、強化其供應鏈管控：從供應鏈上解決庫存問題；戰(zhàn)略性拉攏供應商、打壓競爭對手以此獲得高端元器件的壟斷性購買，確保了其高端元件庫存的充足與市場的壟斷地位。

四、啟示

蘋果公司的輕資產(chǎn)模式以巨額現(xiàn)金儲備為主要特征，并采取了一系列營運資金管理手段配合此模式，具體包括實施簡化生產(chǎn)和標準化零配件、聚焦供應鏈、極低的存貨儲備、極短的存貨周轉期、高額的營運資金儲備、將巨額的現(xiàn)金儲備投入到短期投資和長期債券等。有效的營運資金管理方式不僅促進了存貨等營運資金的高速運轉，促進了企業(yè)長穩(wěn)快速發(fā)展，同時使得蘋果公司能夠集聚核心資金投入在研發(fā)、營銷、供應鏈再造等高附加值環(huán)節(jié)。

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