□文/張宜燦

（德州學院 山東·德州）

一、國內(nèi)連鎖零售企業(yè)存在的問題

零售行業(yè)作為我國市場經(jīng)濟的前沿，隨著行業(yè)競爭的不斷加劇，人才越來越成為零售企業(yè)發(fā)展的重要支撐力量，是企業(yè)長久不衰和永葆活力的重要保證。留住和吸引企業(yè)優(yōu)秀人才的秘訣在于對人才重視，重視人才的方式不僅是提高員工的物質(zhì)待遇，更要注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，定期進行員工培訓，給予員工建議和指導，確保員工的職業(yè)生涯渠道暢通，幫助企業(yè)員工穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展。然而，大多數(shù)連鎖零售企業(yè)不重視人才的培養(yǎng)和企業(yè)文化的建設(shè)，員工缺乏共同的價值觀念，服務(wù)意識差，服務(wù)技能較低，對企業(yè)的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業(yè)的理念的錯位，出現(xiàn)員工學歷低、素質(zhì)不高，專業(yè)人才匱乏，現(xiàn)有的人力資源得不到充分利用，人員流失等問題。這些問題遲遲沒有得到解決，主要因為培訓工作沒有做到位。許多企業(yè)培訓觀念存在誤區(qū)“為了培訓而培訓”，造成培訓的針對性不強，流于形式，華而不實。

二、企業(yè)人才培訓中存在的問題

（一）企業(yè)對員工培訓不夠重視，沒有建立起合理、有效的人才儲備體系。很多企業(yè)認為培訓可有可無，培訓是一種高消耗而不是投資，見效慢而不能給企業(yè)帶來直接的經(jīng)濟效益，在企業(yè)日常運行中為了節(jié)省開支，極少甚至不進行培訓，即使搞培訓，也是盡可能地削減培訓費用，多是走形式，以應(yīng)付為主，而且培訓只專注于短期目標的實現(xiàn)，忽視員工的長遠發(fā)展和企業(yè)長期目標的實現(xiàn)，造成未來的人才儲備嚴重匱乏，所以不能形成有效的人才儲備體系，導致企業(yè)在高速發(fā)展的進程中，員工流動率高、人才供給嚴重不足，由于外部人才招聘到位周期長，企業(yè)往往處于非常被動的局面。

（二）缺乏必要的培訓需求分析，培訓目的不明確。許多企業(yè)培訓之前沒有進行科學的調(diào)查和規(guī)劃，只是在需要的時候才考慮到培訓，至于培訓什么、什么時候培訓隨意性很大，沒有明確的培訓目標，因此產(chǎn)生了盲目、漫無目的的培訓。另有部分連鎖企業(yè)過分追求結(jié)構(gòu)化培訓，而忽略了各地連鎖門店因地域差異產(chǎn)生的實際培訓需求的不同，使培訓達不到應(yīng)有的效果。

（三）培訓方法不合理，培訓體系不完善，培訓流程不規(guī)范。培訓體系不完善主要表現(xiàn)為員工培訓體系與企業(yè)發(fā)展不協(xié)調(diào)，培訓計劃的制定未考慮到企業(yè)自身的發(fā)展，培訓計劃的安排也未考慮到企業(yè)的運營情況，理論脫離實際，容易造成培訓方法選擇不當，培訓方法過于單一，偏重于最簡單的課堂式教學，缺乏必要的培訓課程設(shè)計，忽視員工的實踐操作能力，單純地進行理論灌輸，培訓效率低下。

（四）忽視培訓費用的預(yù)算，缺乏及時有效的培訓效果評估。培訓前，缺少費用預(yù)算，造成培訓開支大，浪費嚴重。培訓后，缺乏及時的培訓效果考核，導致信息不能及時反饋，影響以后再培訓的效果。培訓投入對績效產(chǎn)生帶來的影響無人問津，培訓效果評估報告也僅僅浮于表面，導致培訓后果轉(zhuǎn)化不明顯，培訓部門工作績效無法提高。

三、國內(nèi)連鎖零售業(yè)培訓對策

（一）重視人才培訓。人才是企業(yè)發(fā)展的根本，培訓是實現(xiàn)人才增值的最佳方法，進行員工培訓，是提高管理效能的重要手段，有助于建設(shè)企業(yè)文化和打造核心競爭力。因為培訓不僅可以提高工作績效，提高員工的安全感和滿足感，此外通過培訓還可以建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，塑造企業(yè)形象。以家樂福為例，家樂福特別重視對員工的培訓，每年都會不惜重金對員工進行各種培訓，以便增加自己的核心競爭力。家樂福全球約43 萬名員工，企業(yè)從資金、人員及培訓內(nèi)容等眾多因素考慮，專門設(shè)立了企業(yè)大學，而且針對各個環(huán)節(jié)進行培訓，包括上崗培訓、在崗培訓和待崗培訓。

（二）明確培訓目的。首先應(yīng)該進行培訓需求分析，明確培訓內(nèi)容和培訓目標，不同公司可以根據(jù)自己的培訓目標和公司內(nèi)部的情況設(shè)計適合自己行之有效的課程。比如，家樂福的培訓課程設(shè)計是這樣的：家樂福對于培訓課程的設(shè)置首先建立在培訓需求分析的基礎(chǔ)之上，把培訓課程分為員工入職培訓過程、固定課程和動態(tài)課程三類。其中，員工入職課程包含家樂福的企業(yè)文化、企業(yè)政策及相關(guān)制度。固定培訓課程則是基礎(chǔ)性培訓，是從事各類各級崗位需要掌握的應(yīng)知應(yīng)會的知識和技能。動態(tài)課程是根據(jù)整個企業(yè)乃至社會等發(fā)展動態(tài)而做出的培訓分析，已達到員工培訓能力的提升來適應(yīng)公司的變化。（圖1）

圖1

（三）完善培訓體系，選擇合適的培訓方法。根據(jù)不同培訓對象，設(shè)計相應(yīng)的培訓方式和內(nèi)容，使培訓員工具備高效性且行動敏捷，具備高效率。一個完整的培訓體系，由培訓課程、培訓管理系統(tǒng)、培訓成果轉(zhuǎn)化機制三部分組成。以培訓課程為例，培訓之前要進行培訓課程設(shè)計，主要內(nèi)容包括：

1、傳統(tǒng)授課模塊。遵循往年的經(jīng)驗，由人力資源部經(jīng)理，利用公司以前年度進行新員工培訓時使用的教材進行課程教育并進行公司企業(yè)文化（看視頻、錄像片）、公司組織結(jié)構(gòu)、基本產(chǎn)品知識、相關(guān)人事制度的介紹。

2、角色扮演模塊。由人力資源部培訓專員對受訓人新員工進行分組，后發(fā)放案例材料，讓組員之間自行分配材料中角色，讓組員之間就同一個案例問題進行討論，最后集中討論結(jié)果，形成文字，并由人力資源部經(jīng)理進行打分，作為績效考核的參考數(shù)據(jù)。

3、師帶徒、學習實際工作的步驟流程。由人力資源部培訓專員分批次帶領(lǐng)新員工到員工報到處，了解整個工作流程。參觀結(jié)束后，安排員工進行實際操作的培訓，由師傅帶徒弟的形式，盡快達到規(guī)定水平。

（四）建立有效的人才儲備體系。定期對員工進行培訓，在人才培養(yǎng)上，注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，員工每次提職都要“回爐”，到管理學院上課，即使不提升高位，每人每半年也必須完成培訓程序。又如，家樂福店長人選主要來自于內(nèi)部的店長培訓計劃，每年定期舉行，從各地分店挑選優(yōu)秀人才進行培訓和測評，特別優(yōu)秀者可以在經(jīng)過一年的培訓后升任店長，其次分別為兩年、三年，這為家樂福的持續(xù)擴張?zhí)峁┝巳瞬艃洹?/p>

（五）規(guī)范培訓流程。人力資源培訓要從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，進行全面系統(tǒng)的規(guī)劃，要想達到培訓效果，必須建立員工培訓模型，即把人力資源培訓放到企業(yè)整體環(huán)境下，做出流程分析圖。（圖2）

圖2

（六）做好培訓成本預(yù)算，重視培訓效果評估，實現(xiàn)效益最大化。企業(yè)都希望投入最少的成本，實現(xiàn)最大的收益，所以實施培訓之前要做好費用預(yù)算。包括員工的餐費、印發(fā)材料費用、講師費、場地費等。培訓后，要對培訓效果進行及時有效的評估，主要包括評估內(nèi)容和評估收益兩方面。

1、評估的內(nèi)容。20世紀五十年代末期，D.L.柯克帕特里特提出了培訓成果的四層次理論。按培訓的深度和難度由低到高將培訓成果依次分為反應(yīng)層、學習層、行為層和結(jié)果層四個層次。

（1）反應(yīng)層培訓成果。這一層次的培訓成果表現(xiàn)為培訓參與方（特別是受訓員工）對培訓課程、培訓師、培訓條件、培訓組織方的喜好或滿意。評估這樣喜好或滿意（反應(yīng)）非常有利于企業(yè)總結(jié)成功的培訓經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)并改進不足之處。此外，通過這種評估，還可以培訓參與方感受到企業(yè)對他們的重視和尊重，提高參與培訓的熱情。評估的手段主要是問卷調(diào)查、觀察和座談。

（2）學習層培訓成果。企業(yè)所傳授的內(nèi)容無非知識、技能或態(tài)度，學習層培訓成果就是受訓員工通過培訓而在知識、技能和態(tài)度上的收獲。在培訓結(jié)束后較短的一定時間內(nèi)，可以開展學習層培訓成果的評估，而評估的主要手段是考試、工作模擬、勞動技能實際操作。

（3）行為層培訓成果。行為層培訓成果是受訓員工在掌握培訓傳授的知識、技能、態(tài)度之后，在實際工作中行為的改進。行為層培訓成果是學習層培訓成果的轉(zhuǎn)化。在評估行為層培訓成果時，要確定由培訓引致的行為改變，同時，要區(qū)分并剔除非培訓因素引致的行為改變。具體的評估可以通過對受訓員工自己，其直線主管、同事、下屬，甚至是外部消費者的訪問調(diào)查來完成。

（4）結(jié)果層培訓成果。結(jié)果層培訓成果是培訓引致的個人績效和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的改善。評估結(jié)果層培訓成果時，通常要使用一些個人的績效指標和企業(yè)的業(yè)績指標。比如，對于企業(yè)來說，業(yè)績指標有產(chǎn)值、生產(chǎn)率、質(zhì)量、員工流動率、顧客滿意率等。至于評估時間，以行為層培訓成果的時間還要延后，可能是完成培訓后的一年或半年。一般認為，這一層次評估的難度最大。

2、培訓評估的收益。菲利普斯對培訓成本和收益進行分析和比較，分析公式如下：

TE=（E2-E1）×TS×T-C

式中：TE-培訓效益；E1-培訓前每個受訓者一年產(chǎn)生的效益；E2-培訓后每個受訓者一年產(chǎn)生的效益；TS-培訓的人數(shù)；T-培訓效益可持續(xù)的年限；C-培訓成本。

這種評估方法很具有說服力，但是實際情況千差萬別，搜集數(shù)據(jù)的難度很大，可以根據(jù)實際情況找出規(guī)律性的結(jié)論，做出更高層次的評估。

［1］陳樹文等.人力資源管理.清華大學出版社，2010.

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［3］謝鶴立.沃爾瑪與家樂福培訓開發(fā)體系比較研究及對中國超市的啟示，2011.

［4］王禮燕，王德奎.我國連鎖企業(yè)人力資源問題研究.全國商情（經(jīng)濟理論研究），2008.

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