晉升有害

當(dāng)一個員工在原來崗位上，做出比較卓越的成績后，身為管理者是否會考慮給他晉升呢？依我的觀察看，大部分管理者都會采取這種方法作為激勵員工的手段。只是，這種方法真的科學(xué)嗎？

小賈是我大學(xué)讀書時的宿友。大學(xué)畢業(yè)后，他到一家國企任職技術(shù)員。在學(xué)校時，小賈學(xué)習(xí)就很扎實，性格也比較要強，所以入職沒多久就成績斐然。兩年后，企業(yè)接手一個大項目，他負(fù)責(zé)其中子項目的技術(shù)攻關(guān)，并順利完成了任務(wù)。為了表彰成績，年底時他被升職為組長。

聽到這個消息，我既為他高興又有些擔(dān)心。以我對小賈的了解，他是技術(shù)型人才，放到哪里都能獨當(dāng)一面。但他性格要強，又不擅長處理人際關(guān)系，如果把他放在管理崗位上早晚會跟同事發(fā)生矛盾。

果然，時間不長小賈就跟幾位同事爆發(fā)了沖突。領(lǐng)導(dǎo)幾次約談，讓他處理好跟組員間的關(guān)系。但他卻找不到解決辦法，十分苦惱。其實對小賈而言錯不在他，而在于單位安排的晉升。

為何這么說？在組織中，員工由于在原有職位上成績優(yōu)異，將會被提升到更高一級職位。其后，如果繼續(xù)表現(xiàn)優(yōu)異，將會得到進一步的提升，直至到達他所不能勝任的職位。因此，每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的員工所占據(jù)。這就是管理學(xué)中著名的“彼得原理”。

以小賈為例，身為普通員工時他能力突出做出了成績。可當(dāng)被提升為組長時，組內(nèi)的工作需要安排、下屬的請示需要處理、人際間的關(guān)系需要協(xié)調(diào)、領(lǐng)導(dǎo)的期望值也突然變高。這些東西，都是原來崗位上所沒有的，也正是小賈能力上不具備的。因此，原本作為激勵手段的晉升，反而暴露了他的種種不足。

其實，激勵員工可以采取物質(zhì)手段，也可以用榮譽手段。單純的以晉升作為激勵，有時反而會害了下屬。將恰當(dāng)?shù)娜朔旁谇‘?dāng)?shù)奈恢蒙?，這才是管理人才的最恰當(dāng)方法。

撰文//錢俊

本欄責(zé)編/馬征

mz@lnddgr．cn