李 璐，周 媛

（煙臺(tái)職業(yè)學(xué)院，山東 煙臺(tái) 264006）

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式與影響模式選擇因素分析

李 璐，周 媛

（煙臺(tái)職業(yè)學(xué)院，山東 煙臺(tái) 264006）

集團(tuán)形式的企業(yè)在最近這些年發(fā)展迅速，為我國經(jīng)濟(jì)增長做出突出貢獻(xiàn)。但同時(shí)也伴隨著一些問題，如母子公司財(cái)務(wù)的管控等。本文分別解析、概括了三種突出的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式，總結(jié)出了四個(gè)因素可能會(huì)對(duì)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的確定造成影響，對(duì)當(dāng)代企業(yè)確立適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)管控模式提出了建議。

管控模式；企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)

現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)主體是母子公司，資本是他們主要的聯(lián)系工具，企業(yè)章程是他們共同的行為規(guī)范。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)來說，財(cái)務(wù)管理的重要性就像人體的血液，所以財(cái)務(wù)管控問題與企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營的持續(xù)性和發(fā)展的健康性緊密聯(lián)系。那么，選擇與本企業(yè)集團(tuán)相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管控模式，是提高企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理水平所必須的。

一、我國企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式

企業(yè)集團(tuán)公司對(duì)其內(nèi)部成員公司的財(cái)務(wù)管控模式按照集中性程度的差異，可以分為以下三種：集權(quán)制模式、分權(quán)制模式、介于集權(quán)制與分權(quán)制之間的混合管控模式。

（一）集權(quán)制的財(cái)務(wù)管控模式

集權(quán)制財(cái)務(wù)管控模式不把子公司單獨(dú)作為一個(gè)單位，而是把它作為母公司業(yè)務(wù)的放大來看待，母公司擁有全部的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營控制權(quán)，母公司嚴(yán)格管理和控制子公司的財(cái)務(wù)。在這樣的財(cái)務(wù)管控模式下，集團(tuán)內(nèi)部如何經(jīng)營以及如何管理都由母公司獨(dú)立決定，同時(shí)制定科學(xué)的方案，相應(yīng)的子公司對(duì)于母公司的決策應(yīng)該絕對(duì)支持并配合其行動(dòng)。

（二）分權(quán)制的財(cái)務(wù)管控模式

采用分權(quán)制財(cái)務(wù)管控模式的企業(yè)集團(tuán)下各子公司擁有充分的決策權(quán)和最大限度的財(cái)務(wù)管理權(quán)限，母公司只是作為控股公司，間接管理子公司的事務(wù)等。采用分權(quán)制的企業(yè)集團(tuán)中，只有當(dāng)子公司面對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)的決策或?qū)徟鷷r(shí)，母公司才發(fā)揮作用；而子公司往往對(duì)日常財(cái)務(wù)事項(xiàng)起決策作用，而后將結(jié)果匯報(bào)給母公司就可以了。由此可知，分權(quán)制下的子公司具體相當(dāng)大的獨(dú)立性，子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財(cái)務(wù)活動(dòng)不受母公司約束。

（三）介于集權(quán)制與分權(quán)制之間的混合管控模式

事實(shí)上，并沒有完全的集權(quán)和完全的分權(quán)。所謂的混合管控模式實(shí)則是指建立在分權(quán)前提下的集權(quán)，它是一種由下到上的控制模式，具有多層決策的特點(diǎn)。這種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的模式是最理想化的財(cái)務(wù)管控模式。此類模式要求管理人員重視控制結(jié)果，那么在不同領(lǐng)域和時(shí)期等條件下，集團(tuán)的權(quán)力應(yīng)該因地制宜、因時(shí)制宜，最重要是做到張弛有度、不過分分權(quán)。要做好這一點(diǎn)就必須掌握好“度”，對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)嚴(yán)加監(jiān)控。因此這種采用模式所面臨的關(guān)鍵問題是什么時(shí)候應(yīng)該集權(quán)，什么時(shí)候應(yīng)該分權(quán)。

由此可以了解到，財(cái)務(wù)的集、分權(quán)控制并不是絕對(duì)的。企業(yè)集團(tuán)必須綜合內(nèi)外環(huán)境的具體情況，為本集團(tuán)選擇有針對(duì)性的財(cái)務(wù)管控模式。這樣一來可最終達(dá)到幾個(gè)目標(biāo)，即一方面使母公司對(duì)于公司的財(cái)務(wù)管控有促進(jìn)作用，達(dá)到集團(tuán)的綜合目標(biāo)；另一方面有利于發(fā)揮子公司的主動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)其效益。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系的集權(quán)化趨勢(shì)

在當(dāng)前時(shí)代背景下，經(jīng)濟(jì)聯(lián)系越來越密切，各企業(yè)競爭也不斷升級(jí)，并在一些政府政策的相關(guān)要求、集團(tuán)母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)管控能力需要等因素的影響下，大量的母子公司對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)活動(dòng)普遍有集權(quán)化的傾向。導(dǎo)致這一集權(quán)化傾向的因素主要有：

（一）政府政策鼓勵(lì)企業(yè)集團(tuán)實(shí)行集權(quán)制財(cái)務(wù)管控

國務(wù)院國資委在《關(guān)于做好中央企業(yè)2005年度財(cái)務(wù)決算和2006年度財(cái)務(wù)監(jiān)管工作的通知》中提到了以下內(nèi)容：各中央企業(yè)要重視管理方式的變化情況，加強(qiáng)對(duì)公司財(cái)務(wù)管理模式的更新，更加集中、高效地管理財(cái)務(wù)，實(shí)踐研究更優(yōu)良的模式，使母公司的財(cái)務(wù)管理能力得到提高。

（二）集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)決策要求財(cái)務(wù)信息集中

傳統(tǒng)的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控不同于現(xiàn)代財(cái)務(wù)管控，它比較分散，具體來說是子公司單獨(dú)進(jìn)行會(huì)計(jì)活動(dòng)，并在會(huì)計(jì)期末向相應(yīng)部門提交報(bào)表。高級(jí)管理層通過報(bào)表的情況，對(duì)集團(tuán)的經(jīng)營情況有個(gè)總體掌握。這種分散管理模式也存在一些缺點(diǎn)，集團(tuán)的經(jīng)營狀況只體現(xiàn)在期末的幾張報(bào)表上，并沒有將整個(gè)集團(tuán)的具體財(cái)務(wù)信息逐一體現(xiàn)，這大大降低了財(cái)務(wù)信息的周密性可利用性。

（三）信息技術(shù)的高速發(fā)展為財(cái)務(wù)信息的集中提供了便利

隨著現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展， 集團(tuán)內(nèi)部可以通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行財(cái)務(wù)配置，總公司通常宏觀地制定規(guī)范的會(huì)計(jì)科目等，各子公司根據(jù)自身情況增加和修改相應(yīng)內(nèi)容，同時(shí)將信息錄入電腦，統(tǒng)一發(fā)送至集團(tuán)，由總公司統(tǒng)一編制期末會(huì)計(jì)報(bào)表，從而了解集團(tuán)的財(cái)務(wù)現(xiàn)狀。

（四）提高集團(tuán)財(cái)務(wù)決策能力和財(cái)務(wù)活動(dòng)協(xié)同效應(yīng)的需要

當(dāng)前存在著一個(gè)明顯的問題，就是財(cái)務(wù)信息的收集比較困難，因?yàn)橛行┢髽I(yè)集團(tuán)內(nèi)部信息透明度低，整合效率低，不利于財(cái)務(wù)現(xiàn)狀的掌握。母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)加大監(jiān)管力度，監(jiān)督各方面的合作，成為企業(yè)集團(tuán)實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理的主要目標(biāo)，也是增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)綜合力量的重要方式。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式選擇的影響因素

一般情況下，企業(yè)集團(tuán)在選擇財(cái)務(wù)管控模式時(shí)會(huì)受到多種因素的影響，不同時(shí)期各種因素表現(xiàn)出來的作用力大小也會(huì)有所不同。在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)社會(huì)條件下，企業(yè)集團(tuán)尤其要善于根據(jù)其層次結(jié)構(gòu)，發(fā)展戰(zhàn)略，目前所處的發(fā)展階段，并結(jié)合產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)類型等各方面因素的綜合情況來進(jìn)行財(cái)務(wù)管控模式的選擇，并隨著各方面條件的變化做出相應(yīng)調(diào)整。

（一）集團(tuán)層次結(jié)構(gòu)

在集團(tuán)內(nèi)部，母公司與所屬成員企業(yè)的緊密程度并不相同，由此可將他們可分為幾個(gè)不同的層次。各個(gè)層級(jí)有各自的職能，那么它的權(quán)力也是有差別的，例如母公司在集團(tuán)中位于核心層的地位，那么集團(tuán)總部在財(cái)務(wù)權(quán)力等方面就必須實(shí)行嚴(yán)格的監(jiān)控，也就是完全集權(quán)；而相對(duì)來說，處于松散層地位的企業(yè)，他們有較高的獨(dú)立自主權(quán)，管理比較松散，所以實(shí)行完全分權(quán)的模式比較好。

（二）集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略

發(fā)展戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)自身發(fā)展的總思路，選擇財(cái)務(wù)管控模式時(shí)應(yīng)充分考慮企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的因素。例如，如果一個(gè)公司實(shí)施擴(kuò)張型戰(zhàn)略，那么就應(yīng)該采取靈活度較高的分權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式，這對(duì)調(diào)動(dòng)子公司的積極性，激勵(lì)子公司去開發(fā)外部市場有很好的促進(jìn)作用；如果一個(gè)公司實(shí)施穩(wěn)定性戰(zhàn)略，那么母公司就應(yīng)該嚴(yán)格把握總體的資金狀況，保證子公司只掌握小部分財(cái)務(wù)自主權(quán)。

（三）集團(tuán)發(fā)展階段

在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的初期，公司規(guī)模不大，企業(yè)應(yīng)當(dāng)走平穩(wěn)路線，結(jié)合企業(yè)集團(tuán)自身情況和復(fù)雜多變的市場環(huán)境，適當(dāng)考慮集權(quán)管理。而后由于規(guī)模的日益增大和機(jī)構(gòu)設(shè)置的不斷完善，各成員企業(yè)已經(jīng)對(duì)整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略有了很好的認(rèn)識(shí)和支持，那么在集團(tuán)總部達(dá)成一致經(jīng)營目標(biāo)的基礎(chǔ)上，可以采用分權(quán)的模式。

（四）集團(tuán)的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)選擇

面對(duì)簡單的市場環(huán)境，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)單位在日常活動(dòng)中存在許多交集，要求有統(tǒng)一的財(cái)務(wù)控制中心，因此對(duì)于集權(quán)化的要求比較強(qiáng)烈。但是當(dāng)企業(yè)在多元化經(jīng)營時(shí)，行業(yè)類別不同，子公司之間交集不多，相似性低，企業(yè)集團(tuán)實(shí)施統(tǒng)一的集權(quán)化控制難度很大，那么就應(yīng)該適度放權(quán)。

一個(gè)企業(yè)集團(tuán)到底應(yīng)該采用集權(quán)還是分權(quán)的財(cái)務(wù)管控模式，作為一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的決策者，是一項(xiàng)極其重要的決定。因?yàn)閷?duì)于財(cái)務(wù)管控模式的選擇，不僅要充分考慮對(duì)財(cái)務(wù)管控模式產(chǎn)生作用的一些變量，還必須預(yù)測(cè)到由不同的財(cái)務(wù)管控模式產(chǎn)生的企業(yè)經(jīng)營結(jié)果的各種情況。

例如，2001年，知名集團(tuán)雀巢公司遭遇了兩大困境，即股價(jià)長期停滯和收益率嚴(yán)重偏低，于是集團(tuán)改變了經(jīng)營策略，踏上了“分權(quán)”變“集權(quán)”之路。第一步，公司從地域的因素出發(fā)，把各個(gè)地區(qū)的工廠的財(cái)務(wù)管理、資金配置、產(chǎn)品研究等收歸雀巢本部同一控制，而市場開發(fā)、銷售策略等則由各地的子公司自行管理。第二步，對(duì)于一百多家業(yè)績不好的工廠，雀巢集團(tuán)采取了關(guān)閉等方式，由此節(jié)約的資金在當(dāng)年達(dá)到了四十多億瑞士法郎。另外，集團(tuán)還制定了三大項(xiàng)目來改變以前不良的管理模式，這樣一來通過收購的方案，雀巢更輕松地提高了經(jīng)濟(jì)效益。

四、富興集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式案例分析

（一）富興集團(tuán)財(cái)務(wù)管控情況

富興集團(tuán)是一家以汽車服務(wù)和產(chǎn)業(yè)園區(qū)建設(shè)為主，醫(yī)療衛(wèi)生和社會(huì)公益服務(wù)為輔的綜合性大型民營企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)在創(chuàng)立初期業(yè)務(wù)簡單，規(guī)模小，較容易進(jìn)行管理和控制，以會(huì)計(jì)核算為主要內(nèi)容的財(cái)務(wù)工作基本上能夠滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要。隨著集團(tuán)多元化發(fā)展，集團(tuán)多年累積的財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)受到了不少挑戰(zhàn)，如財(cái)務(wù)部門工作內(nèi)容多集中在財(cái)務(wù)管理本身，與集團(tuán)決策層的決策缺乏配合，互相溝通和理解程度不高等。2011年是富興集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級(jí)、快速發(fā)展的開端，這一時(shí)期集團(tuán)建立了強(qiáng)有力的集團(tuán)財(cái)務(wù)集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的混合財(cái)務(wù)管控模式，集團(tuán)母公司可以充分發(fā)揮對(duì)財(cái)務(wù)的管理和控制功能，對(duì)子公司產(chǎn)生影響，從而激發(fā)子公司的創(chuàng)造性和靈活性，同時(shí)又能夠從總體上把握集團(tuán)的經(jīng)營狀況，及時(shí)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，提高集團(tuán)財(cái)務(wù)整體工作效率。

（二）集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式改進(jìn)方案

企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控是母公司對(duì)子公司進(jìn)行有效管理的必要措施，掌握了集團(tuán)的財(cái)務(wù)脈絡(luò)就等同于掌握了整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)作。從實(shí)質(zhì)上看，集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控就是集團(tuán)母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)的管理和監(jiān)督。富興集團(tuán)是一個(gè)典型的民營集團(tuán)，其財(cái)務(wù)管控關(guān)系突出表現(xiàn)為母公司對(duì)子公司的控制關(guān)系。為了使集團(tuán)財(cái)務(wù)控制更高效，富興集團(tuán)可從財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制、財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置以及財(cái)務(wù)制度流程設(shè)計(jì)等多方面進(jìn)行一系列的改革和創(chuàng)新，制定一系列的報(bào)賬措施，確保各項(xiàng)財(cái)務(wù)策略的有效實(shí)施，形成完善的、全面的集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體制。

財(cái)務(wù)管控模式從本質(zhì)上來說就是企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制權(quán)的分配問題，怎么分、分多少是合理規(guī)劃的關(guān)鍵?？偟膩碚f，財(cái)務(wù)控制權(quán)的分配情況或是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式的確立，必須結(jié)合企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營現(xiàn)狀及其公司內(nèi)部特點(diǎn)，綜合多方面的因素，最終確立最恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)控制模式，使企業(yè)集團(tuán)各部分協(xié)調(diào)發(fā)展，提高財(cái)務(wù)資源分配效率，增強(qiáng)集團(tuán)整體實(shí)力，實(shí)現(xiàn)綜合效益最大化。

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