李源

企業(yè)集團實施ERP的問題與對策

李源

ERP是集物流、資金與信息流為一體的集成化的管理系統(tǒng)，它改變了企業(yè)財務(wù)管理的模式。本文分析了ERP的功能特點，探討了企業(yè)實施ERP財務(wù)管理所存在的問題，提出了我國企業(yè)實施ERP的對策。

企業(yè)集團；ERP；問題與對策

ERP的核心是供應(yīng)鏈管理，是集企業(yè)現(xiàn)代管理理念和信息技術(shù)于一體的、整合了供應(yīng)鏈資源的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。目前，越來越多的企業(yè)將實施ERP作為打造核心競爭力、提升財務(wù)績效的一種手段。然而，ERP是一個有別于傳統(tǒng)管理思想的新型的企業(yè)管理模式，實施ERP必須首先對企業(yè)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、管理理念等進行變革和再造。

一、ERP管理系統(tǒng)的特點

從我國企業(yè)實施ERP實踐來看，能夠成功實施ERP的企業(yè)，其存貨水平都有了明顯的下降，管理水平則有了大幅度的提高。之所以如此，是因為ERP是一個整合了多種先進工具的系統(tǒng)工具。

（一）管理工具集成化

集成性是ERP系統(tǒng)的最突出的特征。MRPⅡ是ERP的基礎(chǔ)，隨著CIMS（計算機/現(xiàn)代集成制造系統(tǒng)）技術(shù)的推廣應(yīng)用，MRPⅡ被集成到CIMS中。之后，MRPⅡ不僅可以獨立完成自身的功能，還和CIMS的其他組成部分，如CAD／CAM，CAPP集成，實現(xiàn)了企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的高效性，使企業(yè)生產(chǎn)能夠快速響應(yīng)市場需求的變化，提高了生產(chǎn)的柔性，這是其一。其二，ERP中的財務(wù)模塊通過應(yīng)付系統(tǒng)整合了采購管理，通過應(yīng)收系統(tǒng)整合了銷售管理，通過成本系統(tǒng)整合了車間管理；采購管理又整合了庫存管理、供應(yīng)商管理；應(yīng)收系統(tǒng)又整合了庫存管理和客戶管理。通過系統(tǒng)的整合，財務(wù)核算數(shù)據(jù)能鏈接到最原始的數(shù)據(jù)，真正實現(xiàn)了“實物流”、“資金流”和“信息流”的“三流合一”，加快了信息的生成和傳輸速度，提高了財務(wù)信息的時效性。

（二）風(fēng)險管理集中化

ERP推動了財務(wù)管理由分散管理向集中管理轉(zhuǎn)型。ERP以計算機技術(shù)、通訊技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為支撐，其管理能力可以延伸到企業(yè)業(yè)務(wù)流程的每一個節(jié)點。推動了企業(yè)管理由過去的局部、分散管理向全面、集中管理轉(zhuǎn)型。為企業(yè)財務(wù)集中管理、資金集中管理、風(fēng)險集中管理奠定了基礎(chǔ)，提升了企業(yè)資源的整合能力，可以有效地化解經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險。

（三）財務(wù)管理精細(xì)化

ERP通過對SCM(供應(yīng)鏈管理)、PDM（產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理）、CRM(客戶關(guān)系管理)等系統(tǒng)的集成，將企業(yè)成本管理的觸角延伸到企業(yè)的每一個車間、班組和個人等最基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)單元。它為劃小核算單位，細(xì)化成本管理和業(yè)績評價提供了基礎(chǔ)。

（四）內(nèi)部控制流程化

ERP不僅是一個高效的管理系統(tǒng)，而且還是一個強大的風(fēng)險管理工具。ERP還將內(nèi)部控制工具，職責(zé)分工、授權(quán)審批、全面預(yù)算等控制政策和程序，整合于企業(yè)的每一項業(yè)務(wù)流程當(dāng)中，并通過計算機程序予以固化，替代了手工控制程序，減少了人為干預(yù)控制運行的機會，為內(nèi)部控制的有效性提供了強有力的保證。

（五）全面預(yù)算硬化

ERP由MRP(物料需求計劃)和MRPⅡ(制造資源計劃)發(fā)展而來，因此ERP本身就是一個企業(yè)內(nèi)外部資源分配的預(yù)算系統(tǒng)，與全面預(yù)算有天然的聯(lián)系。企業(yè)將財務(wù)預(yù)算指標(biāo)內(nèi)嵌于ERP系統(tǒng)之中，企業(yè)管理層可以對預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行進行在線的監(jiān)督和管理，并進行適時的調(diào)控。同時，ERP依賴于程序控制，增強了預(yù)算執(zhí)行的剛性，有效地解決了在手工條件下難以解決的預(yù)算約束軟化問題。

二、當(dāng)前我國企業(yè)財務(wù)信息化存在的問題

（一）財務(wù)信息滯后于業(yè)務(wù)活動，時效性差

核算型管理軟件下的財務(wù)管理活動與業(yè)務(wù)活動是彼此獨立的，財務(wù)信息與業(yè)務(wù)活動不是同步生成的，財務(wù)信息總是要滯后于業(yè)務(wù)活動，時效性差。企業(yè)集團總部只能依靠滯后的財務(wù)信息對下屬單位的預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)督和管理，根本無法及時識別和應(yīng)對各種經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險。

（二）財務(wù)信息失真，決策相關(guān)性低

傳統(tǒng)的會計核算軟件是對手工會計業(yè)務(wù)的簡單模擬，與企業(yè)供應(yīng)鏈集成性比較差，財務(wù)信息極易受到人為操縱而失真，無法為財務(wù)決策提供及時和準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持，無法對企業(yè)財務(wù)和經(jīng)營決策提供有效的支持。

三、企業(yè)實施ERP的對策

當(dāng)前，我國企業(yè)實施ERP最大的障礙是管理理念與ERP的管理思想不匹配。從表面上看，ERP只是一個由計算機硬件和軟件組成的信息系統(tǒng)，但事實上，ERP是一種建立在現(xiàn)代管理思想上的管理模式，其核心思想就是用制度化管理企業(yè)，用程序控制替代人工控制，以最大限度提高企業(yè)整合內(nèi)外部資源的能力。而我國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人比較迷信于依靠個人能力管理企業(yè)，ERP很容易受到排斥。因此，我國企業(yè)要想實施ERP，首先要在管理思想上有一個大的轉(zhuǎn)變，要養(yǎng)成遵守規(guī)則的習(xí)慣，嚴(yán)格按制度辦事。

（一）優(yōu)化財務(wù)業(yè)務(wù)流程

企業(yè)的每一項經(jīng)營活動都是由若干個作業(yè)組成的，企業(yè)的每一項經(jīng)營活動其實就是一個業(yè)務(wù)流程。業(yè)務(wù)流程描述了應(yīng)當(dāng)先做什么、后做什么，如果企業(yè)不按照流程運行，工作就會紊亂，甚至失敗。這就是企業(yè)為什么必須建立流程的原因。我國企業(yè)的業(yè)務(wù)流程一般是按照傳統(tǒng)管理思想建立起來的，一般服務(wù)于直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，流程的概念往往比較淡化。實施ERP必須對企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程進行重組，這一點已經(jīng)為許多研究所證實。因此在處理業(yè)務(wù)流程與ERP的關(guān)系時，流程應(yīng)當(dāng)適應(yīng)ERP，而不是相反。有些企業(yè)在沒有對流程進行再造的情況下，就匆匆忙忙地上馬了ERP，最終導(dǎo)致失敗的例子并不少見。流程改造的關(guān)鍵是減少管理的層級，以形成“扁平化”的組織結(jié)構(gòu)。扁平化組織具有流程管理的特點，各流程為動態(tài)的組織單位，直接對集團總部負(fù)責(zé)，消除了不必要的中間管理層，提高了組織的效率和對市場的反應(yīng)能力。

(二)提高財務(wù)人員綜合素質(zhì)

ERP改變了財務(wù)管理的工作模式，必然要求改變財務(wù)人員的工作內(nèi)容和素質(zhì)結(jié)構(gòu)。財務(wù)人員單一的素質(zhì)結(jié)構(gòu)已經(jīng)很難適應(yīng)ERP下的財務(wù)管理模式。ERP對財務(wù)人員的最基本的要求是必須要有全面的計算機應(yīng)用能力，熟悉網(wǎng)絡(luò)計算機環(huán)境下財務(wù)工作的特點，具有熟練駕馭ERP軟件的能力。

（三）由傳統(tǒng)型財務(wù)向戰(zhàn)略型財務(wù)轉(zhuǎn)型

戰(zhàn)略型財務(wù)工作就是要將事后的財務(wù)報告變?yōu)槭虑邦A(yù)算管理；將事后會計核算變?yōu)槭虑暗呢攧?wù)預(yù)測和決策；要細(xì)化會計主體，使各責(zé)任主體的責(zé)任更加明確；通過各管理工具的整合，使會計信息實時化；通過全面預(yù)算管理、供應(yīng)鏈管理，創(chuàng)建應(yīng)需而動的業(yè)務(wù)流程，最終形成卓越的企業(yè)戰(zhàn)略財務(wù)能力，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的戰(zhàn)略管理目標(biāo)。

（四）尋求內(nèi)部支持

ERP是一種不同與以往管理模式的新型企業(yè)管理方式，實施ERP就意味著要改變企業(yè)的管理方式和行為習(xí)慣，甚至要改變企業(yè)已經(jīng)形成的利益格局。因此，實施ERP決不僅僅是一種技術(shù)變革，而是對人的觀念和利益的調(diào)整。因為管理方式的轉(zhuǎn)變意味著生產(chǎn)要素的重新組合，意味著對組織進行變革。生產(chǎn)要素的重新組合必然涉及企業(yè)各部門、崗位、機構(gòu)的權(quán)力、責(zé)任、利益的調(diào)整，必然會引發(fā)利益沖突，它會阻礙ERP系統(tǒng)的順利實施，因而實施ERP首先要受到來自于組織內(nèi)部的挑戰(zhàn)，受到員工的抵制是某些企業(yè)實施ERP不成功的重要原因。為此，企業(yè)要讓員工參與ERP的實施過程，并通過充分的交流溝通等途徑爭取企業(yè)內(nèi)部各層級人員的積極支持。

（五）尋求外部支持

由于ERP系統(tǒng)的集成性和復(fù)雜性，實施ERP除了要依靠值得信賴的軟件供應(yīng)商之外，還必須借助第三方管理咨詢公司的力量。管理咨詢公司往往對某個行業(yè)有深入的了解，或?qū)δ撤NERP軟件有豐富的實施經(jīng)驗，它可以在系統(tǒng)選型、安裝、測試、評估等環(huán)節(jié)為企業(yè)提供專家服務(wù)，并且為企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程的再造提供服務(wù)。

（六）重建企業(yè)文化

企業(yè)實施ERP失敗的原因很多，其中一個重要的原因是沒有建立起與ERP相適應(yīng)的企業(yè)文化。與ERP類似，JIT和5S與日本精益求精的企業(yè)文化相適應(yīng)，我國企業(yè)是不可照搬照抄的。因此，我國成功實施ERP，必須發(fā)揚我國傳統(tǒng)文化的優(yōu)秀品質(zhì)，同時改變我國傳統(tǒng)的企業(yè)文化中不適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展中的落后成分，建立具有中國特色的，具有強大包容力的現(xiàn)代企業(yè)文化。

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[3]仲秋雁，閔慶飛，吳力文.中國企業(yè)ERP實施關(guān)鍵成功因素的實證研究[J].中國軟科學(xué)，2004（02）.

[4]陳志祥.我國企業(yè)ERP系統(tǒng)實施問題探討[J].中國軟科學(xué)，2001（12）.

（作者單位：平煤建工集團特殊鑿井工程有限公司）