湯向東

(廣東女子職業(yè)技術學院， 廣東廣州 511450)

家族企業(yè)代際傳承的成功是整個社會經濟可持續(xù)發(fā)展的內在要求。縱觀大多數(shù)成功的家族企業(yè)代際傳承，不難發(fā)現(xiàn)它們都存在不少的共通點，大致上可以歸納為：睿智遠慮且富有責任感的傳承人，積極進取并意志堅定的繼承人，忠誠可靠、信譽良好的職業(yè)經理人。然后，針對我國家族企業(yè)代際傳承的背景、影響因素及傳承難點，有必要優(yōu)化其管理效能，提高企業(yè)效率，以成功實現(xiàn)代際傳承。

一、家族企業(yè)人力資源代際傳承的有益經驗和做法

(一)世界家族企業(yè)人力資源代際傳承的經驗和做法

世界500強的企業(yè)中，被家族控制的達175家；股票上市的大型公司中，家族控制的占43%，像沃爾瑪、福特、摩根銀行、松下、豐田等世界級著名的大公司都是家族企業(yè)。在西方發(fā)達國家，家族企業(yè)是主流的企業(yè)組織形式。美國90%的企業(yè)由家族控制，據(jù)美國《商業(yè)周刊》調查顯示，在標準普爾500指數(shù)的成分股公司當中，有177家屬于家族企業(yè)。英國8000家大公司的76%是家族企業(yè)，產值占GDP的70%；德國企業(yè)的80%是家族企業(yè)；澳大利亞80%的非上市公司是由家族控制的。在亞洲，家族企業(yè)也占據(jù)了相當?shù)谋戎?。在韓國，家族企業(yè)控制了企業(yè)總數(shù)的48.2%；泰國五大金融集團都是家族企業(yè)，儲蓄額占全國70%以上，總產值占GDP的50%；印度500家大公司有75%由家族控制。拉丁美洲家族企業(yè)占私人公司的80%～90%。

(二)我國家族企業(yè)人力資源代際傳承的經驗和做法

我國許多家族企業(yè)經過三十年的發(fā)展，當年白手起家的創(chuàng)始人已步入中老年，同時，年輕一輩走出校門開始參與公司的管理。然而，在企業(yè)的管理過程中，兩代人的意見經常難以達成一致，直接導致企業(yè)中層無所適從，企業(yè)的運轉受阻，企業(yè)上下都希望能改變這種狀況。新希望集團創(chuàng)始人劉永好在這方面做的比較好。他的女兒劉暢，16歲出國留學，回國后被父親安排到集團各個部門。在十年里，劉暢在學校里、在社會上、在集團內和集團外都在學習，還曾自己創(chuàng)業(yè)。她總結道：這個過程是對自己短板的補充和提升，訓練自己的學習技能、處世和待人之道，培養(yǎng)看事物的不同角度。劉暢的想法比以前更成熟了：我更喜歡憑自己的能力和知識幫助父母，我不認為我是唯一能夠擔起這個大任的人，但我絕對是最忠心、最由衷想把這個事業(yè)做大做好的人，我希望在我的能力范圍內，在這個企業(yè)里守護它。

(三)家族企業(yè)人力資源代際傳承的意義

1.家族企業(yè)人力資源代際傳承被認為是整合企業(yè)內部資源，以及為高層管理職位做好梯隊準備的有效手段。如果一個家族企業(yè)缺乏有效的人力資源代際傳承，不光會給家族企業(yè)的持續(xù)發(fā)展帶來挑戰(zhàn)，而且會使家族企業(yè)失去新生的機會。有證據(jù)表明，那些進行了有效的人力資源代際傳承的家族企業(yè)的投資回報率，明顯比那些沒有進行的企業(yè)要高。Scott紙業(yè)公司只是在實施了有效的人力資源代際傳承之后，才出現(xiàn)了轉機。Scott紙業(yè)公司的產量因實施了有效的人力資源代際傳承而提高了35%，廢品率卻降低到1%以下。家族企業(yè)人力資源代際傳承如此重要，以至于許多家族企業(yè)傾向于采用一個較為正式的計劃。通過對108家家族企業(yè)進行調查，發(fā)現(xiàn)目前有93%的家族企業(yè)具有一個正式的人力資源代際傳承計劃或正準備實施一個計劃。只有7%的被調查對象表示他們將保持非正式的人力資源代際傳承。

2.家族企業(yè)有效的人力資源代際傳承使家族企業(yè)保持較強的凝聚力。我國中小家族企業(yè)的人力資源代際傳承一般是在家族內部進行的。從近幾年家族企業(yè)成功的實踐看，這些具有血緣關系的接班人，通常已接受過專業(yè)技術或管理方面的正規(guī)教育，并在企業(yè)實踐中積累了一定的工作經驗，因此能比較合適地將家族的凝聚力與現(xiàn)代管理手段結合起來。相比于職業(yè)經理人，他們往往表現(xiàn)出驚人的忠誠度、責任感和敬業(yè)精神。

3.家族企業(yè)人力資源代際傳承保證了所有權和控制權合二為一，有效地降低了代理成本。首先，因股權和家族倫理約束企業(yè)所有者和企業(yè)控制者的目標在很大程度上趨于一致，共同的目標激勵代理人自發(fā)、自覺的為所有者利益努力，簡化了監(jiān)督約束機制，從而減少了委托人的監(jiān)督成本。其次，作為家族一員，接班人對家族有著一種天然的忠誠，這種堅定的、持久的忠誠源于血緣關系，是非家族企業(yè)成員難以達到的。它使得代理人一般不會采取損害委托人利益的行為，進而降低了代理人的擔保成本。最后，長期共同的生活經歷，使得父子在價值觀念和思維方式上存在許多共性，加之父子之間相互信任，易于溝通，委托人和代理人的信息基本對稱，這又使利潤損失大大減少?？梢姡壳拔覈蠖鄶?shù)家族企業(yè)選擇家族內傳承是有效的。

二、我國家族企業(yè)人力資源代際傳承的問題分析

我國家族企業(yè)的創(chuàng)始人大都屬于“先富起來”一代，他們的通病——缺乏對科學管理的系統(tǒng)性學習，一切都按經驗主義和個人想法辦事，對企業(yè)管理具有濃郁的個人色彩(管理權力高度集中到個人手里)，面對旁人的建議往往抱有不以為然的態(tài)度。

(一)我國家族企業(yè)兩代人的矛盾分析

隨著企業(yè)傳承人參與公司的管理，兩代人之間在管理方式和處事方法上的矛盾日益突顯：第一，對繼承人的能力沒有充分的了解和必要信任，更多的是倚仗原有的中層，對繼承人所反映的問題及提出的建議抱否定的態(tài)度。第二，傳承人的通病——多疑。隨著繼承人出任公司的職務，傳承人面對的是自身每況愈下的身體狀況及與年輕一代的溝通障礙。曾經一切以其馬首是瞻，甚至將自己當作偶像和目標的繼承人已經不知不覺地改變了，繼承人開始否定自己的意見，甚至對自己的看法抱有質疑與不屑，致使傳承人產生了一種懷疑的想法。第三，傳承人對權力的迷戀和執(zhí)著。多年的獨裁管理大大滿足了傳承人的虛榮心理，但這份榮耀將伴隨著辭別權力中心而消逝，這對于大半輩子都包圍在絕對權力里的傳承人來說是一個難以接受的殘酷現(xiàn)實。傳承人對權力的掌控欲遠遠超過了權力交接的意欲，企業(yè)的代際傳承也就大大受阻。某房地產商的兒子告訴法制日報的記者：他不愿意到家族企業(yè)去，在他的圈子里大部分都是像他一樣不想接班的年輕人。而他自己不想接班的理由有兩個：一是企業(yè)中的中高層領導全都是長輩，他曾經以副總的身份在公司里實習，結果發(fā)現(xiàn)完全沒有辦法去管理。二是在家族企業(yè)中受束縛太多，毫無自由可言。

同時，我國許多家族企業(yè)的內部結構，帶有一定的“母系氏族公社”的色彩，傳承人的配偶(繼承人的母親)在企業(yè)內扮演著重要的角色。企業(yè)建立初期，由于資金周轉困難，許多家族企業(yè)傳承人的配偶經多方努力籌集到龐大資金，因此，企業(yè)上下對老板娘都敬愛有加。同時，老板娘也把持著企業(yè)資金的發(fā)放大權，所以，在企業(yè)代際傳承的問題上，其有著幾乎等同于決策人的權力。例如：共同創(chuàng)造了達因集團的閻俊杰和張璨夫婦的愛情可能是中國“最有價值的愛情”，其資產高達11億元。1986年大學畢業(yè)后，他們通過做二手印刷設備生意賺到了第一筆錢，后來他們還做過電腦裝配，1991年成為康柏電腦的分銷商。自1992年7月創(chuàng)建達因集團以來，經過多年的經營與管理，達因集團已發(fā)展成為包括保健品、軟件、建筑材料、房地產等行業(yè)的多元化投資及專業(yè)化經營的大型民營高科技股份制企業(yè)。當然，在達因集團繼承人的決策上，丈夫閻俊杰當然要聽取夫人張璨的意見。

(二)我國家族企業(yè)繼承人的問題分析

我國家族企業(yè)的繼承人大多屬于“80后”，有著較強的個人意識，畢業(yè)于重點大學或國外大學，但對管理知識和手段缺乏相應了解，大學畢業(yè)前極少參與家族企業(yè)的日常事務，而且盡管清楚自身負有繼承企業(yè)的責任，但對接手企業(yè)有一定的抵觸心理。同時，在參與企業(yè)管理后，兩代人之間的分歧日益嚴重，關于改革的建議得不到采納，繼承人的心態(tài)日趨消極。繼承人存在的問題可以歸納為以下三種：第一，專業(yè)不對口導致學無所用。當4年同窗的大學同學在不同領域里有所成就，反觀自身的縛手縛腳、郁郁不得志，繼承人不可避免地感到失落。第二，中層即使有心去扶持接班人，但繼承人對原班管理人員的工作態(tài)度和管理方式存有意見。第三，改革總是要經歷波折，然而得不到掌權人支持的改革更是波折重重，繼承人的改革思路和建議遲遲得不到采納。事實上在方太的交班過程中，由于經營觀念的不同，茅理翔和兒子茅忠群有過不少矛盾和分歧。1999年，茅忠群決定大額投放廣告近千萬元，引起茅理翔的擔憂，此前他很少在廣告上花錢。多次溝通后，兒子還是說服了父親。成功交權后茅理翔說，現(xiàn)在，我掛董事長的頭銜，主要是替兒子負責接待，讓他有更多精力去經營企業(yè)。

如果家族企業(yè)繼承人是長女，且性格開朗外向，善于交際，工商管理本科學生，就專業(yè)和個人能力看，比長男(或者根本沒有男繼承人)更適合擔任企業(yè)的管理人。如果繼承人的配偶，出身普通工薪階層，雖然接受過高等教育，但對商業(yè)性的管理一無所知，正從基層工作開始學起；由于成長于較單純的家庭環(huán)境，在代際傳承上的影響力則較低。潘巍的父親，現(xiàn)任吉林通化萬通集團董事長的潘首德，在早年從一個鐘表學徒工干起，一步一個腳印，直至通化市第二制藥廠(萬通藥業(yè)的前身)總經理，并將這個當年負債累累、瀕臨倒閉的小廠實現(xiàn)了盈利。正是受父親常年游弋于商界的影響，潘巍從小就對經商產生了濃厚的興趣，28歲便坐上了年銷售額達6億元、位居吉林醫(yī)藥三強之列的吉林通化萬通集團總經理的位置。除了技能超群，潘巍具有很強的實干能力，憑著優(yōu)異的業(yè)績表現(xiàn)，獲得了萬通集團的一致?lián)碜o和尊敬，甚至還獲得了“萬通女教父”之名。

三、我國家族企業(yè)人力資源代際傳承的對策分析

(一)我國家族企業(yè)傳承人的良性態(tài)度與積極配合

時至今日，大多數(shù)家族企業(yè)都開始進入第一代和第二代交替階段的“鬼門關”。然而，隨著權杖交到年輕一輩的手上，傳承人對權力的迷戀和執(zhí)著卻成了家族企業(yè)的硬傷。邊杰、劉建強指出家族企業(yè)中兩代人之間生命周期更迭，如果終止或延緩企業(yè)交接的過程，雙方的矛盾將會日益嚴重[1]。蘭茲伯格表示阻礙接班計劃并造成家族企業(yè)衰落的主要原因包括創(chuàng)始人的不愿授權和老一代對離開企業(yè)的潛意識抵制[2]。家族企業(yè)的掌權人擁有著令人向往的絕對權力，這可以最大程度地滿足個人的權力欲，同時家族企業(yè)并不存在明確的退休年齡，這導致了一旦掌權人不愿意辭別權力中心，企業(yè)將遲遲得不到交接，直接致使企業(yè)管理的僵化和管理層面的老年化。

縱然不少家族企業(yè)傳承人認為“制訂其繼任計劃就像在積極安排自己的葬禮”，但一味地回避傳承問題，只會讓矛盾在管理過程中激發(fā)。應煥紅提出作為家族企業(yè)合格的傳承人，企業(yè)的所有者應在進入50歲前就開始著手籌劃繼承人的問題，并保證其有序的策劃和執(zhí)行[3]。家族企業(yè)的傳承人要及早規(guī)劃并明確退休年限，與所有管理人員共同遴選出下一代的管理者，逐步移交管理職責，漸漸淡出管理圈，最后徹底終止管理者的工作。我國許多家族企業(yè)的傳承人大都年屆55歲，對于家族企業(yè)的掌權人來說，這恰是風華正茂、意氣風發(fā)的年齡，可是鑒于其每況愈下的身體狀況，制訂繼任計劃已是燃眉之急。

根據(jù)我國家族企業(yè)的具體情況，對傳承人提出四條建議。第一，傳承人應正確對待權力移交。傳承人應調整好自身心態(tài)，以良好的態(tài)度對待提前辭別權力中心，一方面有利于身體的保養(yǎng)和心態(tài)的平和，另一方面，也給予了傳承人足夠的時間去培養(yǎng)繼承人。第二，組織管理層配合改革。華興隆公司的核心技術和管理人員大多數(shù)都為企業(yè)服務十年左右，在企業(yè)內部享有極高的聲譽，是公司的元老。作為企業(yè)的傳承人，在逐步移交管理職責的同時，應著手為繼承人掃清道路，減少不必要的麻煩。對于原有管理層應視乎實際和繼承人的態(tài)度進行大刀闊斧的裁減、調職或升遷等處理。第三，保持雙向溝通，傳業(yè)授道解惑。繼承人無論優(yōu)秀與否，都需要傳承人的指點。同時，為了減少不必要的摩擦和矛盾，傳承人和繼承人雙方應保持良好有效的溝通。第四，信任和支持。一旦選擇好繼承人，對繼承人的工作應多作支持而非否定。任何改革都需要一定的過程，因此，對于繼承人的改革遭遇挫折和風險，傳承人不應輕易地去否定或制止，而是該抱著信任和支持的態(tài)度對待。興盛集團張興標的例子值得思考。張興標之女張靜靜，1974年出生，擔任上市公司上海新梅董事長。曾在澳大利亞求學，學成后進入興盛集團，在上海港機的收購重組中扮演重要角色，被稱為“中國上市公司第一女董”。 張靜靜有一位強勢的父親，自稱“公司老皇帝”，他表示，自己至少干到80歲，待幼主成年接班，才可放心退位。所以張靜靜似乎尚未到能獨當一面的地步。據(jù)興盛員工講，只要張興標在公司，張靜靜幾乎每日都要到樓上來找父親。

(二)我國家族企業(yè)繼承人的用心挑選與培養(yǎng)

按照中國的傳統(tǒng)，子承父業(yè)似乎是理所當然的事情。中國法律規(guī)定的一夫一妻制和計劃生育政策免除了人們立長還是立嫡的麻煩，但這也導致了一個問題，繼承人只有一個，當其不具備管理才能或志不在此時，家族企業(yè)將面臨著無人接班的困境。李蕾認為，在子女非常優(yōu)秀的情況下，創(chuàng)業(yè)者會毫不猶豫地將其擁有的職位、各項權能全部傳給子女，但家族企業(yè)領導人的子女不可能個個都是經營企業(yè)的優(yōu)秀人才[4]。如果假設優(yōu)秀人才在不同人群中的發(fā)生概率基本相當，那么具有出色經營才干的創(chuàng)業(yè)者子女只能是少數(shù)。在這種情況下，如果將后繼者限定為子女，可選擇對象的有限性和對象中優(yōu)秀人才的稀少性，必然使相當一部分家族企業(yè)的后繼者無法滿足企業(yè)持續(xù)成長的需要。楊婕認為家族企業(yè)的接班人首選從企業(yè)的繼承人中挑選，但當擁有血緣的繼承人缺乏管理才能，企業(yè)主應考慮聘請職業(yè)經理人就任企業(yè)的接班人，另外，建立基金會去培養(yǎng)和眷養(yǎng)家族的人員[5]。張丹、張明玉、張穎認為成功實現(xiàn)代際傳承的可能性，主要是看有沒有合適的接班人，且接班人具有接手企業(yè)的愿望。同時，繼承人應具備的特征包括：將企業(yè)作為財富的來源，滿足生活中心理和現(xiàn)實的需要的方式；視企業(yè)為家庭的事務，無論企業(yè)興衰，都為企業(yè)提供勇氣和道義上的支持；進入企業(yè)前必須經過培訓；具有善于應變、不懈進取的領導團隊[6]。

家族企業(yè)的繼承人按能力和性格特征劃分大致可以分為三類：第一，志不在此型。繼承人具備良好的經營管理能力，但對家族企業(yè)所經營的領域或對出任企業(yè)代表一職缺乏必要的熱情。第二，心有余而力不足型。有搞好家族企業(yè)的迫切愿望，對企業(yè)的生存發(fā)展高度重視，但自身能力欠缺。第三，紈绔型。既沒能力也沒志向，由于是獨子或么子的緣故才被選為繼承人。而華興隆公司的繼承人則介乎于第一類和第二類之間，他的志向并不在于企業(yè)的管理，更偏向于技術型的研究工作，對生意上觥籌交錯的社交生活不甚接受，繼承家族企業(yè)很大部分原因是因為自身肩負的責任和傳承人的期望，以及作為長子的既定命運。

近年來，家族企業(yè)“任人唯親”、“唯血緣是舉”的做法似乎成為了眾矢之的，不少人甚至宣稱家族企業(yè)如果再不唯才是舉，將會被新一輪經濟大潮所淘汰。作為家族企業(yè)第一繼承人的血緣繼承人，應從理論和實踐兩方面武裝自己，首先要明白“我是誰，家族企業(yè)對我意味著什么，我對家族企業(yè)又意味著什么”，然后通過流動就職、垂直責任傳遞、特殊項目等方法讓自己進一步深入了解企業(yè)內部，以求在接班后能及時樹立權威、建立自己的團隊和再造企業(yè)文化。若血緣繼承人由于能力不足或志不在此而需要聘請職業(yè)經理人委托管理家族企業(yè)的，也應該盡到監(jiān)督作用。

結合我國家族企業(yè)的實際情況，對繼承人的建議有以下五個：第一，繼承人應樹立個人管理目標——拓業(yè)還是守業(yè)。貫徹好自身的管理理念，在經營管理過程中不斷改造自我，盡一切努力使家業(yè)永續(xù)。第二，全面了解企業(yè)。要有不畏艱苦的毅力，堅持從基層做起，以求對企業(yè)每一個生產和經營細節(jié)都有透徹的認知。第三，樹立個人威信。對原有的管理和技術人員，應根據(jù)企業(yè)的實際情況和自身的需求決定去留。解雇原有人員必須做好相應準備。首先，核心技術的保密和更改。一家企業(yè)的核心技術可以說是企業(yè)的生命保證，因此，在解雇某個技術人員之前必須保證其手上的資料并不會涉及機密，同時，在其離職后能及時有效地更改技術的保密工作。其次，辭退人員的工齡補償。當辭退一名曾為你“賣命”的員工時，無論起因是由于其技術達不到你的標準還是你已經不需要這個工種，作為一名新領導，你必須穩(wěn)定軍心，要善待被辭退的人員，避免決定留下來的人心生兔死狐悲之感。然后，就是對外通告。新領導必須防患于未然，在管理或技術人員離職以后應馬上發(fā)函通知與該職位相關的所有單位，避免造成不必要的損失。而對有心挽留的人員，要考慮到其個人能力、人際狀況和發(fā)展前途，作好適當?shù)陌才偶鞍矒幔悦馀c新團隊產生分歧。在整個革新過程中要注重恩威并重，感性和理性手段相結合，以達到最優(yōu)化的效果，樹立良好的形象。第四，組建自己的團隊。優(yōu)秀的團隊不在于每個人都是精英分子，而是每個人的配合度都能達到最高。只有良好的團隊配合才能最大程度上發(fā)揮每個人的才能，才能使企業(yè)的經營管理達到最優(yōu)水平。組建好新的團隊，新領導才能發(fā)揮好自身的才干，才能保證自己的命令和指示在第一時間傳遞到各個階層。第五，打造新的企業(yè)文化。企業(yè)文化是支撐一家企業(yè)精神文明的主心骨，而只有跟得上時代腳步的企業(yè)文化才能帶領企業(yè)不斷進取。伴隨著新一代領導人的出現(xiàn)，企業(yè)文化的改革勢在必行。新領導應打造好與自身形象和企業(yè)發(fā)展方向相符合的企業(yè)文化，力求使新的企業(yè)文化能與企業(yè)的成長相適應。

許多家族企業(yè)的繼承人都是隨著父親的企業(yè)一起成長的。作為富二代的梁爽是絲寶集團梁亮勝的女兒，現(xiàn)擔任絲寶集團總裁。見過絲寶集團總裁梁爽的人都會有一個印象，漂亮高雅，談吐間很有氣質。大家都以為這是一個含著金湯匙出生的“富家女”，事實上，在梁爽幼年的時候，家境并不好，曾經住過礦廠、也沒幼兒園上。1998年，鄭萊莉會計專業(yè)畢業(yè)，父親鄭秀康對女兒說：現(xiàn)在，康奈急需人才，如果我自己的女兒都不肯回公司做，那我怎么說服別人加盟康奈?鄭萊莉選擇了回來。國際會計專業(yè)出身的鄭萊莉以為會被父親安排從事財務工作，或者是直接當父親的助理。但是，父親對鄭萊莉的工作安排出乎大家的意料。1998年7月8日，回到溫州的第二天，鄭萊莉被安排到了車間，做一線工人。剛下車間剪鞋幫的時候，鄭萊莉拿著一個很大的剪子一天到晚地剪，兩只手磨得滿是水泡。目前鄭萊莉已經是康奈集團副總裁，不需要做鞋子了，她的接班理念——用創(chuàng)業(yè)之心守父輩之業(yè)。

(三)家族企業(yè)建立法人治理結構，在人才市場有計劃地引入職業(yè)經理人

中國的具體國情制約了家族企業(yè)接班人的可選范圍，雖然對接班人進行培養(yǎng)和選拔已成為了家族企業(yè)的必然議題，但培養(yǎng)與選拔畢竟不具備化腐朽為神奇的功效，若具有血緣的繼承人始終無法勝任，從家族企業(yè)內部選拔人才或聘用“空降兵”——職業(yè)經理人則成為了必然性的選擇。職業(yè)經理人作為民營企業(yè)的第一資源，市場化是必然趨勢。隨著未來市場競爭程度的加劇，以及民營企業(yè)市場規(guī)模的不斷擴大，大多承襲了傳統(tǒng)家族經營模式的民營企業(yè)迫切需要通過制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新來實現(xiàn)新的突破，以增強企業(yè)的發(fā)展后勁。在這種情形下，職業(yè)經理人制度將被越來越多的民營企業(yè)所采用，職業(yè)經理人也將在全社會的企業(yè)中自由進出。

我國家族企業(yè)的繼承人現(xiàn)階段主要由有血緣的直系親屬挑選，但依然不能排除未來會由職業(yè)經理人出任企業(yè)總經理的可能性。畢竟企業(yè)的繼承人年齡尚輕，接手企業(yè)事務的時間尚短，相應的資歷尚淺，若繼承人的能力無法守好企業(yè)的基業(yè)或無法使企業(yè)現(xiàn)有的事業(yè)得到拓展，職業(yè)經理人進入企業(yè)也只是時間上的問題而已。到時，作為首席執(zhí)行人的繼承人，應為企業(yè)挑選最適合的職業(yè)經理人，并且做好雙方面的溝通，既要保持良好的互惠互利互信關系，也要做好監(jiān)管的工作，以保證企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。

繼承人在聘請職業(yè)經理人前應做好：第一，明確授予職業(yè)經理人管理權力和義務的具體范圍和限制；第二，企業(yè)承諾給予職業(yè)經理人的待遇、保障及其實施細則；第三，簽定合同時應請公證處人員和律師到場，以免日后對合同的真實性產生爭議；第四，企業(yè)成立監(jiān)管職業(yè)經理人行使權力的專門機構，并確立相關的條款、規(guī)定。也就是說，我國家族企業(yè)有必要引入職業(yè)經理人最重要的是制度建設，有必要對家族企業(yè)進行改革，完善家族企業(yè)的法人治理結構。由企業(yè)所有的股東組成股東大會或股東會，然后，由股東大會或股東會選出董事會成員，董事會成員包括大股東的代表和小股東的代表(獨立董事)。然后，由董事會聘請職業(yè)經理人。最后，再由股東大會或股東會選出監(jiān)事會對董事會和職業(yè)經理人進行監(jiān)督。董事會當中大股東的代表，也可以被董事會聘用為經理人，也就是執(zhí)行董事。董事會對股東大會或股東會負責，職業(yè)經理人對董事會負責。這樣的制度安排，才能使家族企業(yè)在引入職業(yè)經理人之后，有一個更好的、更廣闊的發(fā)展。

為了使職業(yè)經理人減少因信息不對稱所導致的道德風險，政府有必要規(guī)范人才市場，職業(yè)經理人在人才市場會受到競爭約束，對監(jiān)督職業(yè)經理人的行為具有關鍵作用，它給職業(yè)經理人員以晉升的可能和被取代的壓力。職業(yè)經理人不是以持股所有者身份，而是以自己“人力資本”所有者的身份進入公司的。競爭不但可以對職業(yè)經理人的實際能力和經營績效作出動態(tài)化的鑒別和比較、評價，而且給予職業(yè)經理人以潛在的動力和壓力。人才市場的競爭迫使職業(yè)經理人對公司資產經營管理盡職盡責，努力工作，否則職業(yè)經理人不僅會被淘汰，而且可能使個人“人力資本”貶值甚至身敗名裂。這樣的行業(yè)援助與安排，才能使職業(yè)經理人形成內在的工作動機，才有利于家族企業(yè)聘請職業(yè)經理人。

溫州正泰集團是我國民營企業(yè)中著名的家族企業(yè)，總裁南存輝為企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展，“自剪羽翼”不斷稀釋自己家族所占股份，是具有戰(zhàn)略眼光的制度變革和創(chuàng)新。經過1980年代的艱苦創(chuàng)業(yè)，到1991年正泰公司正式成立，南存輝兄弟及其他家族親友的股份占企業(yè)股權的100%，其中南存輝個人占60%。此后，正泰開始了快速擴張時期。至1994年正泰集團組建時，成員企業(yè)已達38家，股東近40名。此時，南存輝個人股份在集團中的比例下降到40%。1998年，南存輝股權又一次大幅度稀釋。南存輝兄弟股份降至28%，其他三位家族成員創(chuàng)業(yè)股東分別為7—10%不等的股份。通過稀釋股權，正泰基本上一直走在健康的發(fā)展道路上，現(xiàn)在已成為行業(yè)中的世界級企業(yè)。梁慶德說，格蘭仕是大家的，靠我一個人是沒用的。而這句話化為格蘭仕的企業(yè)口號就是：“格蘭仕是格蘭仕人創(chuàng)下來的，是每個格蘭仕人的光彩。”通過骨干持股，梁慶德成功地解決了在民營企業(yè)中員工與企業(yè)利益分離和員工“為誰干”的難題，使格蘭仕人有了歸屬感?，F(xiàn)在在格蘭仕，全部骨干所擁有的股份達20%多。因為是大家的格蘭仕，所以梁慶德對于員工的使用與擢升奉行“賽馬”原則：“能者上，平者讓，庸者下；只認能力，不認關系?！睆摹按蠹摇钡健靶〖摇?，再從“小家”到“大家”，格蘭仕在這種螺旋式的上升中獲得了新的發(fā)展動力。

我國家族企業(yè)的繼承人有必要經歷幾年的基層歷練，才能被正式任命為總經理。如果能有效施行一系列的改革舉措，摒棄原來家族企業(yè)以往的多元化發(fā)展戰(zhàn)略，縱向發(fā)展戰(zhàn)略更能適應企業(yè)和社會的實際需要。家族企業(yè)有必要引進更多專業(yè)性人才，使企業(yè)的生產更規(guī)范，以明顯提高企業(yè)的效率。家族企業(yè)傳承人移交權力以后，作息的規(guī)律與平和心態(tài)對身體的恢復會起到積極作用，這樣，會使家族企業(yè)的傳承人能夠更好地為家族企業(yè)籌劃未來。盡管家族企業(yè)在代際傳承中存在不少欠缺，但在家族企業(yè)傳承人、繼承人的良性配合和其他必然性因素的促進作用下，家族企業(yè)的代際傳承必定能取得更可觀的成效。

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