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利率市場化下農(nóng)村信用社績效和成本管理探析

2014-04-17 12:47劉桂寶
吉林金融研究 2014年4期
關(guān)鍵詞:農(nóng)信社聯(lián)社法人

劉桂寶

(吉林省農(nóng)村信用社聯(lián)合社,吉林長春 130000)

《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》提出,完善人民幣匯率市場化形成機制,加快推進利率市場化。利率市場化對金融機構(gòu)的影響開始加深。農(nóng)村信用社經(jīng)歷了10年改革發(fā)展,取得了長足進步,但經(jīng)營質(zhì)效仍需深度提升,尤其是一些高風險農(nóng)信社歷史包袱還很沉重,在利率市場化下,面臨市場丟不起、效益放不下、改革慢不得的多方面困難。破解這些難題,需要多策并舉,當務之急是要面對省、縣兩級法人體制的現(xiàn)實,發(fā)揮好省聯(lián)社、縣級法人行社的雙層職能,強化績效引領(lǐng)和成本管理。

一、強化績效和成本管理的意義

利率市場化的實質(zhì)就是將資金價格交由市場決定,倒逼金融機構(gòu)內(nèi)部變革,適應市場。對農(nóng)信社而言,是機遇更是挑戰(zhàn),有優(yōu)勢也有不足。從優(yōu)勢方面看,一是長期服務“三農(nóng)”。農(nóng)信社始終致力于“三農(nóng)”業(yè)務,培育了穩(wěn)定的客戶群。黨的十八屆三中全會重大決定提出賦予農(nóng)民更多的財產(chǎn)權(quán)、建立農(nóng)業(yè)保險等惠農(nóng)支農(nóng)的重大決策,國家還要著力發(fā)展普惠制金融,服務“三農(nóng)”有政策保障、有廣闊空間。二是經(jīng)營機制靈活。農(nóng)信社是小法人體制,機構(gòu)網(wǎng)點遍布城鄉(xiāng),決策鏈條短,機制傳導快,并在長期支農(nóng)的過程中,積累了深耕“三農(nóng)”的豐富經(jīng)驗,服務效率高。三是改革鋪墊了基礎(chǔ)。近年來,股份制改革加快,法人治理逐步完善,資本實力逐步增強,一些發(fā)展好的農(nóng)信社改制成了農(nóng)商行,卸掉了包袱,轉(zhuǎn)換了機制,為應對市場競爭贏得了主動。

在市場化競爭中,農(nóng)信社雖然積累了一些優(yōu)勢,但核心競爭力仍然不強,利率市場化準備工作還很不充分。第一,經(jīng)營結(jié)構(gòu)單一。大部分農(nóng)信社金融創(chuàng)新能力不足,經(jīng)營以傳統(tǒng)的存貸業(yè)務為主,盈利靠存貸利差,理財和中間業(yè)務等新業(yè)務涉足不深,利率敏感度高。第二,經(jīng)營成本高。一方面,受歷史原因,農(nóng)信社人員普遍過多;另一方面,為滿足農(nóng)村金融服務需求,無論網(wǎng)點有無效益,都要按照“一鄉(xiāng)一社”的格局設(shè)置,農(nóng)貸業(yè)務本身又額小面廣,造成籌資成本高、管理成本大、議價能力差。第三,高利率覆蓋高成本。利率市場化下,只有薄利多銷,才能適者生存。在經(jīng)營單一、成本居高的情況下,農(nóng)信社只能依靠高利率獲取效益,彌補包袱,覆蓋風險,利率風險突出。第四,部分農(nóng)信社包袱沉重。一些高風險社不良貸款多、虧損掛賬高、撥備缺口大,在負重中前行,在羈絆中改革,成為應對利率市場化的最大“短板”。除此以外,在體制機制、經(jīng)營理念、團隊建設(shè)等方面,也存在許多薄弱環(huán)節(jié)。

以上問題表現(xiàn)不同,但主要是轉(zhuǎn)型發(fā)展不到位和經(jīng)營成本高。長遠看,推動轉(zhuǎn)型發(fā)展,離不開科學的績效引導;短期看,應對利率市場化雖然需要創(chuàng)新產(chǎn)品、改善服務、多元化經(jīng)營等多方面的努力,但最直接、最有效、最具主動權(quán)的是挖掘內(nèi)力,降低成本,提高議價能力,減弱市場沖擊和利差收窄的影響。因此,強化績效引導和成本管理迫切而重要。

二、建立科學的績效評價體系的途徑與方法

黨的十八屆三中全會提出,要讓市場在資源配置中起決定性作用。銀監(jiān)會多次明確要求,省聯(lián)社要淡出行政管理,強化服務職能。面對復雜的利率市場化形勢,以及農(nóng)信社各為法人、“四自”能力不高的現(xiàn)實,既能達到省聯(lián)社轉(zhuǎn)換職能的要求,又能使農(nóng)信社樹牢市場主體意識、主動科學發(fā)展,就必須由省聯(lián)社承擔起應有的指導職能,盡快構(gòu)建以市場化為主導的績效評價體系,真正發(fā)揮好對經(jīng)營管理的“指揮棒”作用,引領(lǐng)農(nóng)信社深度轉(zhuǎn)型,不斷適應市場變化。在績效評價體系構(gòu)建上,具體應做到“三個改變”。

(一)構(gòu)建“三位一體”的績效評價模式,變單一考核為有統(tǒng)有分

參照銀行業(yè)通用做法,針對省、縣兩級法人特點,建立起績效評價、經(jīng)營計劃、審計評價“三位一體”的評價模式,改變單一下達存貸款計劃的落后考核方式,突出發(fā)展戰(zhàn)略和價值創(chuàng)造的績效考核導向??冃гu價,就是要通過科學的指標組合,對縣級法人行社業(yè)務、財務和經(jīng)營狀況全面客觀評價。評價結(jié)果代表各行社綜合發(fā)展水平,與全員利益捆綁。經(jīng)營計劃,就是根據(jù)各行社差異,分類核定主要經(jīng)營指標年度計劃,一年一考核,不與績效考評和發(fā)展規(guī)劃相混淆。評價結(jié)果代表各行社年度工作業(yè)績,與各行社高管任中考評掛鉤。審計評價,就是要建立違規(guī)百分考評機制,區(qū)分道德風險和一般違規(guī),根據(jù)違規(guī)性質(zhì)考核評分。評價結(jié)果代表各行社合規(guī)經(jīng)營水平,與各行社高管人員薪金兌現(xiàn)和紀律處分掛鉤,把審計評價落到實處。先有績效評價的全面覆蓋,后有經(jīng)營計劃的年度糾偏,再有審計評價的約束保障,就形成了制衡有效、科學完整的績效評價體系。

(二)構(gòu)建科學的指標評價體系,變計劃考核為市場主導

績效評價成敗取決于指標體系。在指標設(shè)置上,應以激發(fā)市場主體意識為出發(fā)點,構(gòu)建“有統(tǒng)有分、立體考核、簡單制衡、嚴肅求實”的指標體系。有統(tǒng)有分,就是要統(tǒng)一設(shè)置合規(guī)經(jīng)營、風險管理、經(jīng)營效益、發(fā)展轉(zhuǎn)型、社會責任五大類考評指標。在此基礎(chǔ)上,對農(nóng)商行側(cè)重考核質(zhì)量和資本約束,對縣聯(lián)社側(cè)重考核風險和效益,體現(xiàn)差異指導。立體考核,就是將指標考評由絕對額改成比率,靜態(tài)和動態(tài)雙向測評。靜態(tài)考核發(fā)展水平,動態(tài)考核進步度,促使各法人行社在系統(tǒng)內(nèi)外找準坐標和努力方向。簡單制衡,就是要按照金融規(guī)律設(shè)置指標,激發(fā)內(nèi)部活力。合規(guī)經(jīng)營指標以考核內(nèi)控及案件為主;風險管理指標以考核不良貸款率、不良貸款遷徙率和撥備指標為主;經(jīng)營效益指標以考核資產(chǎn)利潤率、資本利潤率、凈利差和成本收入比為主;發(fā)展轉(zhuǎn)型指標以考核市場份額、新業(yè)務占比和人均指標為主;社會責任指標考核支農(nóng)扶微效果。通過簡單科學、制衡有效的指標引導,促使各法人行社主動謀經(jīng)營、調(diào)結(jié)構(gòu)、降成本、增效益,自覺與市場博弈。嚴肅求實,就是各項指標要按風險調(diào)整后計算,真實評價各法人行社的經(jīng)營發(fā)展水平和風險覆蓋能力,以指標制衡杜絕投機取巧,保證績效評價客觀公正,使各行社付出的辛勞與業(yè)績評價成正比,鼓勵不斷發(fā)展進步。

(三)構(gòu)建等級行社管理模式,變單一運用為全面掛鉤

績效評價是過程,結(jié)果運用是關(guān)鍵。只有將績效評價結(jié)果與全員利益捆綁起來,才能真正激發(fā)農(nóng)信社內(nèi)在發(fā)展動力。要根據(jù)績效評價得分,將農(nóng)商行、縣聯(lián)社各自劃分為不同等級,使各行社都能找準位次,達到橫向可比、正向激勵,把績效評價融入經(jīng)營管理的全過程。評價結(jié)果要與評價高管人員、薪酬管理、差異化管理等緊密掛鉤。同時,要以等級行社為基礎(chǔ),探索中長期激勵和薪金收入多元化,逐步導入股權(quán)激勵,設(shè)定轉(zhuǎn)讓和分紅的限制條件,控制高管員工當期所得,使全員以股東身份參與決策、分享利潤、承擔風險,自覺規(guī)避短期行為,主動謀求長遠發(fā)展。

三、構(gòu)建全面成本管理體系的途徑與方法

在利率市場化下,對銀行業(yè)金融機構(gòu)而言,成本不再是單一的效益問題,甚至關(guān)系到生死存亡。面對新形勢,應厘清省聯(lián)社和縣級法人行社在成本管理上的職責邊界,從戰(zhàn)略高度出發(fā),突出“一個重心”,立足“四個著力點”,構(gòu)建全面成本管理體系,切實提升成本競爭力。

(一)突出責任主體重心,強化全面成本管理

組織形式?jīng)Q定管理方式。農(nóng)信社省縣兩級法人體制,決定了不可能用一級法人模式統(tǒng)籌全系統(tǒng)成本管理,但如果省縣職責不清、放任自流,省聯(lián)社檢查督導跟不上風險管控,縣級行社機制建設(shè)跟不進省聯(lián)社放權(quán)步伐,同樣不會把成本管好。省聯(lián)社與縣級法人行社的關(guān)系就像政府與市場,政府制定規(guī)則,監(jiān)督執(zhí)行;企業(yè)作為市場主體要遵守規(guī)則,市場運作。在財務和成本管理上,省聯(lián)社重在事前建章立制,事中考核監(jiān)測,事后審計監(jiān)督,有為不錯位;各縣級法人行社是真正的市場主體和責任主體,自主進行成本的日常管理,有權(quán)也有責。通過“管好放活”,讓農(nóng)信社機制靈活優(yōu)勢轉(zhuǎn)換為效率。

(二)以制度流程為著力點,強化成本規(guī)制約束

深化改革以來,農(nóng)信社財務制度建設(shè)得到加強,但隨著金融企業(yè)財務規(guī)則、新企業(yè)會計準則的實施,以及新業(yè)務的不斷拓展,財務制度滯后的問題也開始顯現(xiàn)。制度不嚴密,就無法有效進行成本管理。在利率市場化的新形勢下,省聯(lián)社應加強財務基礎(chǔ)制度的建設(shè)與指導,各縣級法人行社應結(jié)合實際,制定細則,突出操作性,不照抄照搬。具體應圍繞“三個點”,實實在在地抓好制度建設(shè)。第一,以流程控制為出發(fā)點,建立貫穿預算控制、審查審批、事后監(jiān)督于一體的開支辦法,哪些支出事前預算,哪些支出轉(zhuǎn)賬結(jié)算,錢怎么花,賬怎么列,要用制度說話;第二,以權(quán)力約束為切入點,建立股東會、理事會、財管會分工負責下的財務決策機構(gòu),側(cè)重發(fā)揮職工代表大會的監(jiān)督調(diào)控職能,廢除一支筆簽批,收緊個人權(quán)限,把權(quán)力置于陽光之下;第三,以事權(quán)管理為聯(lián)動點,建立集中采購、會務管理、公務接待、費用公開等與財務管理相呼應的行政管理制度。通過構(gòu)架“三點成一線”的制度體系,讓制度管合規(guī)、管流程、管成本、管節(jié)約。

(三)以收支配比為著力點,強化人力網(wǎng)點成本管理

成本的價值在于創(chuàng)效。針對人員網(wǎng)點眾多、創(chuàng)利能力不強、經(jīng)營成本高企、收支錯配明顯的現(xiàn)實狀況,以及“互聯(lián)網(wǎng)金融”對網(wǎng)點資源戰(zhàn)略價值的沖擊等,農(nóng)信社要以優(yōu)化財務資源配置、實現(xiàn)成本效益最大化為出發(fā)點,加快并統(tǒng)籌推進“三個整合”。一是整合低效網(wǎng)點。把低效網(wǎng)點整合與高管履職評價相掛鉤,用硬措施解決等靠觀望;通過ATM機、手機銀行、電話銀行等自助渠道以及便民服務點取代低效物理網(wǎng)點,在不影響基礎(chǔ)金融服務的前提下,用“軟著陸”的辦法,改變“一鄉(xiāng)一社”的傳統(tǒng)布局。二是整合人員結(jié)構(gòu)。優(yōu)化資源成本一定小于增加資源成本。要通過轉(zhuǎn)崗培訓、崗位流動等方式,發(fā)揮冗員作用,解決人員結(jié)構(gòu)性短缺,控制住員工總量,逐步減持人力成本壓力。三是整合網(wǎng)點效能。建立新設(shè)網(wǎng)點后續(xù)評估機制,按年評價,新增虧損網(wǎng)點嚴肅問責,有機構(gòu)、有網(wǎng)點就要有效益。通過優(yōu)化整合、資源重組,讓農(nóng)信社最寶貴的人力和網(wǎng)點資源發(fā)揮效能,轉(zhuǎn)換為優(yōu)勢,不再成為負擔。

(四)以持續(xù)發(fā)展為著力點,強化風險和資本成本控制

風險成本是至關(guān)重要的成本,高風險社處于困境,原因在于不良貸款多。資本成本是最大的成本,經(jīng)營與資本規(guī)模錯配,就會形成巨大的財務負擔,削弱內(nèi)源性積累。因此,應把兩大成本作為經(jīng)營底線堅守住、管控好。堅守風險底線,追求質(zhì)量發(fā)展。無論市場如何變化,都不能以放大流動性風險和信用風險為代價,盲目追求市場和效益。要準確計量風險,融入薪金兌現(xiàn),與全員利益直接關(guān)聯(lián)。堅守資本底線,突出內(nèi)在發(fā)展。著力增強內(nèi)源性積累,不以超能力擴充股本為代價換取改革。抓住國家發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的機遇,為員工入股創(chuàng)造條件,形成資本所有者和勞動者利益共同體,體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展為了員工的宗旨,讓農(nóng)信社廣大員工以主人的身份,主動管好風險成本和資本成本。

(五)以創(chuàng)新驅(qū)動為著力點,強化資金成本管理

資金成本是各種要素的集合。省聯(lián)社應在健全制度的基礎(chǔ)上,在財務管理上充分放權(quán),重點圍繞“兩個放開”,大膽改革創(chuàng)新,調(diào)動一切積極活躍因素,降本增效。其一,放開利率管理,驅(qū)動結(jié)構(gòu)調(diào)整。要將包括存款在內(nèi)的利率定價權(quán)完全放給各縣級法人行社,由市場主體根據(jù)資金余缺、成本大小、市場環(huán)境等自主定價。省聯(lián)社重點建立利率定價機制,考核盈虧保本點,引導各行社主動創(chuàng)新產(chǎn)品服務,調(diào)整資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)。其二,放開管控模式,驅(qū)動創(chuàng)新增效。鼓勵推行費用包干、服務外包和公務卡結(jié)算;探索業(yè)務用紙、廣告宣傳等批量采購的系統(tǒng)聯(lián)合招標方式,提升采購價格優(yōu)勢;徹底取消縣級法人行社分支機構(gòu)成本管理權(quán),加快事業(yè)部改革,實施資金成本轉(zhuǎn)移計價,對網(wǎng)點由簡單的收入考核變?yōu)槔麧櫩冃?。通過創(chuàng)新驅(qū)動,讓全面成本管理變成各法人行社的自覺行動,凝聚全員智慧和力量,積極應對利率市場化的新挑戰(zhàn)?!?/p>

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