許 贊

(南京航空航天大學 黨政辦公室，南京 210016)

研究型大學與其它高等教育機構(gòu)的根本性區(qū)別在于是否能催生強大的科技創(chuàng)新能力［1］，與此功能相對應，研究型大學學科創(chuàng)新正是一項以學術(shù)創(chuàng)新為中心向高水平科學研究和高層次人才培養(yǎng)等方面輻射展開的復雜性系統(tǒng)活動。在學科創(chuàng)新系統(tǒng)中存在很多制約因素，首當其沖的就是對學科創(chuàng)新程度和速度起基礎性、決定性作用的“人”的因素，在學科創(chuàng)新活動中稱之為“學科團隊”。研究型大學為學科團隊提供了最佳成長環(huán)境，而學科團隊也為研究型大學創(chuàng)造出了豐碩的學術(shù)成果，培養(yǎng)了高水平學術(shù)人才，提升了大學的影響力和美譽度，進而吸引了越來越多的高水平學術(shù)人才和創(chuàng)新潛能較強的學術(shù)骨干加入。然而，在學科創(chuàng)新活動中，研究型大學和學科團隊作為參與活動的兩類主體，二者的利益追求既有共同之處又并非完全一致。基于二者之間存在著相互影響而又彼此制約的復雜關系，他們在學科創(chuàng)新過程中是否能實現(xiàn)有效合作，是解決提升研究型大學學科創(chuàng)新能力的關鍵問題。

從學校角度來看，研究型大學以不斷提升學科創(chuàng)新力，進而提升學校核心競爭力為最大目標，其收益期望具有高度的完整性和統(tǒng)一性。在資源有限的前提下，學校希望能以最小的資源投入取得最大的創(chuàng)新收益。實現(xiàn)這一目標，必須依靠學科團隊的創(chuàng)新活動，其創(chuàng)新方向、創(chuàng)新速度、創(chuàng)新程度直接關系到研究型大學整體創(chuàng)新能力的提升。

學科團隊的收益期望則要從兩個層面進行剖析:其一，作為研究型大學不可或缺的組成部分，學科團隊的收益期望蘊藏于學校整體的收益期望之中，二者具有一致性;其二，學科團隊由學科帶頭人、團隊骨干成員和團隊一般成員組成，團隊內(nèi)部各主體的行為目標和利益追求既有重合性又存在差異性，因此，除去學科團隊整體的收益期望，成員間存在著個體性的價值取向，必然會有不同于學校整體收益期望之處。

在兩類主體均追求收益期望最大化時，相互合作中難免會出現(xiàn)沖突，學校不能簡單地以忽視和犧牲個體性收益期望為手段，而是應盡可能地減小整體收益期望與個體收益期望之間的差別，促使學科團隊朝著與學校合作創(chuàng)新的方向發(fā)展，這正是研究型大學與學科團隊相互博弈的結(jié)果。因此，研究型大學在提升學科創(chuàng)新能力時必須要解決一個重要問題:如何激發(fā)學科團隊在創(chuàng)新方向、創(chuàng)新程度和創(chuàng)新速度方面與學校的創(chuàng)新大局保持一致，從而獲得學校收益期望的最大化。

學校與學科團隊實現(xiàn)合作創(chuàng)新是研究型大學提升學科創(chuàng)新能力的關鍵所在。本文認為，要解決這一問題必須系統(tǒng)構(gòu)建適合兩類主體合作創(chuàng)新的幾個機制:

一、基于學科結(jié)構(gòu)優(yōu)化的學科資源配置機制

研究型大學在辦學歷程中會在若干學科領域形成較強的競爭優(yōu)勢，在大學內(nèi)部稱之為“優(yōu)勢學科”，這也是研究型大學核心競爭力的顯性標志之一。在教育資源有限的前提下，研究型大學的學科建設大多采取“有所為、有所不為”，或者是“有所先為、有所后為”，抑或是“有所大為、有所小為”的指導方針，無論何種方式，出發(fā)點都是重點支持優(yōu)勢學科的發(fā)展壯大，在此基礎上，帶動其他學科的發(fā)展。因此，在學科資源配置上，便會無可厚非地向優(yōu)勢學科傾斜。在這一過程中，研究型大學應建立起基于學科結(jié)構(gòu)優(yōu)化的學科資源配置機制，尤其是要重點做好四方面工作:一是做好學科發(fā)展頂層設計，對學校的學科特色、學科創(chuàng)新方向進行準確、全面的分析，明確學科發(fā)展規(guī)劃;二是全面評估學科資源，定位學科類型，按優(yōu)勢學科、基礎學科、支撐學科、新興交叉學科等類別進行劃分;三是明確學科發(fā)展格局，以優(yōu)勢學科為龍頭形成若干重點創(chuàng)新方向，以此為方向標，基礎學科、支撐學科與優(yōu)勢學科進行充分互補和交叉，共同推動學科創(chuàng)新，新興交叉學科作為學科創(chuàng)新的新興增長點進行培育;四是優(yōu)化重組學科資源，對學校所有學科資源進行整合，打破原有學科壁壘，對與學科創(chuàng)新有關的人、財、物、制度以及文化資源進行重組，輔之以學術(shù)優(yōu)劣作為資源分配的參考［2］，使有限的學科資源得到科學、合理的配比和使用。

二、基于可持續(xù)發(fā)展的高水平學科團隊引培機制

學科團隊的構(gòu)成包括學科帶頭人、骨干成員及其他成員。學科團隊雖然是非行政組織，但是學科帶頭人在團隊運作中的作用遠不止普通意義的行政管理者，其學術(shù)水平、戰(zhàn)略眼光、品行修養(yǎng)及領導能力對團隊的發(fā)展起決定性作用，在學科團隊中統(tǒng)領全局，是把握學科研究方向、組建和培育學科團隊、推動學科創(chuàng)新發(fā)展的關鍵，是研究型大學發(fā)展的核心戰(zhàn)略因素。據(jù)統(tǒng)計，占大學教師總數(shù)20%的學科帶頭人對大學的貢獻高達80%［3］。因此，研究型大學在引進學科帶頭人時不但要考評其是否有創(chuàng)新的學術(shù)思想和高深的學術(shù)造詣，同時還要兼顧是否具備高尚的人格品質(zhì)和較強的管理水平［4］，使學科帶頭人能挑起對內(nèi)營造寬松和諧的學術(shù)氛圍、廣納優(yōu)秀創(chuàng)新人才、激發(fā)團隊成員創(chuàng)新潛能，對外善于創(chuàng)造支持團隊發(fā)展的外部環(huán)境、努力爭取資源投入、擴大團隊影響力的重擔。

學科創(chuàng)新離不開有影響力的學科帶頭人，但是僅靠少數(shù)的學科帶頭人來推進學科創(chuàng)新是遠遠不夠的，必須要有一批具有創(chuàng)新能力的學術(shù)人才組成團隊作為支撐。學科團隊其它成員，包括骨干成員、一般成員，甚至是正處于學習階段的研究生，無論其知識結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)、年齡層次如何，共同之處是要具備較強的創(chuàng)新思維和扎實的學術(shù)功底，能滿足學科發(fā)展所需要的學術(shù)研究和人才培養(yǎng)等不同方面的需求。在復雜的學術(shù)創(chuàng)新過程中，學術(shù)人員除了要進行獨立的學術(shù)研究，豐富學術(shù)思想，積累學術(shù)成果，提升個人學術(shù)影響力之外，更需要通過某些平臺來獲取個人能力所不能及的學術(shù)幫助。而學科團隊的建設正是學術(shù)人員之間溝通交流的最穩(wěn)固的平臺。通過經(jīng)常而有效的學術(shù)研討，團隊成員們交換知識，闡釋觀點，吸取思想，通過分工與協(xié)作跨越式地提升學科創(chuàng)新能力，同時為孕育和支撐大師提供可能。如此形成良性循環(huán)，確保研究型大學的學科創(chuàng)新始終處于蓬勃發(fā)展的態(tài)勢。

三、基于柔性管理的學科團隊合作激勵機制

目前，研究型大學對學科團隊的創(chuàng)新業(yè)績評估基本以剛性的量化考核為主，此種做法的優(yōu)點在于可比較、易操作，且能在短時期內(nèi)取得較好的預期效果。但是，這種不分學科不分具體情況的“一刀切”考評方法，很容易挫傷學科團隊成員的創(chuàng)新積極性，而且這些考評標準往往是跟工作量計算、職稱評審等相關，團隊成員為了在短時期內(nèi)達到考評標準，很難真正沉心靜氣地開展學術(shù)研究，既不利于高水平原創(chuàng)成果的積累還會滋生出學術(shù)造假等問題。此外，很多考評都是采取第一成果人的認定方法，其他團隊成員的貢獻得不到正確對待，尤其是跨學科團隊成員的學術(shù)業(yè)績在成員本單位不被承認，這些都是阻礙學科團隊合作創(chuàng)新的重要因素。因此，研究型大學對學科創(chuàng)新業(yè)績評估應從兩方面進行改革:一是考核主體的改革，即學校層面只對學科團隊整體進行考核，把對團隊成員的考核權(quán)下放到學科團隊，在團隊內(nèi)部成立學術(shù)委員會，建立與團隊相適應的激勵約束機制，根據(jù)成員的不同情況對其學術(shù)貢獻按不同等級標準進行考核，獎罰有據(jù)，激勵成員圍繞團隊的創(chuàng)新方向而共同努力;二是考核方法的改革，從剛性考核轉(zhuǎn)變?yōu)槿嵝钥己耍?］，既要有可量化的業(yè)績指標評價，也要有對團隊、團隊成員綜合性的分析評價，尤其突出成員對團隊、團隊對學校在提升學科創(chuàng)新力方面的貢獻。

［1］劉國瑜.創(chuàng)辦研究型大學進程中的科研團隊建設［J］.中國科技論壇，2007，(2):119 －128.

［2］林 軍，王 昆，王曉東.高校內(nèi)部學科資源配置優(yōu)化策略研究［J］.黑龍江教育(高教研究與評估)，2012，(11):38 －39.

［3］張偉杰.高校學科帶頭人聘任的研究［R］.浙江大學，2003.

［4］王 乾.高校學科帶頭人隊伍建設研究［J］.東南大學學報(哲學社會科學版)，2009，(6):230 －232.

［5］薛玉香.柔性管理和高校學科隊伍建設［J］.江蘇高教，2007，(2):142－144.