伊娜

[摘 要]在知識經(jīng)濟(jì)時代，環(huán)境的動態(tài)變化使組織日益成為開放的復(fù)雜系統(tǒng)，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織已經(jīng)成為增強(qiáng)組織效能的根本途徑之一。在領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)視域中，學(xué)習(xí)型組織的建構(gòu)必須有學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)者的推動和引導(dǎo)。學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)一方面需要領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)角色，將傳統(tǒng)的指揮者與命令者角色轉(zhuǎn)向設(shè)計師和教師；另一方面需要領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)行為，增強(qiáng)組織學(xué)習(xí)能力，將無數(shù)員工分散的目標(biāo)聚合在組織共同愿景之下。

[關(guān)鍵詞]學(xué)習(xí)型組織；領(lǐng)導(dǎo)角色；領(lǐng)導(dǎo)行為

[中圖分類號]C933 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1672-2426（2014）03-0068-04

在環(huán)境劇烈變化的知識經(jīng)濟(jì)時代，組織日益成為動態(tài)開放的復(fù)雜系統(tǒng)。在此情境下，構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織已經(jīng)成為各組織適應(yīng)環(huán)境的必經(jīng)途徑。處于戰(zhàn)略地位的領(lǐng)導(dǎo)者作為組織與環(huán)境發(fā)生作用的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，對學(xué)習(xí)型組織的建構(gòu)起著至關(guān)重要的作用。在領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)視域中，以學(xué)習(xí)型組織建構(gòu)的內(nèi)在規(guī)律為基礎(chǔ)，轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)者角色并創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)行為，增強(qiáng)組織學(xué)習(xí)能力，是建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織的必然選擇。

一、領(lǐng)導(dǎo)者在學(xué)習(xí)型組織中的特殊位置

領(lǐng)導(dǎo)者是通過各種基于職位和個人的影響力，激勵和改變下屬和員工以共同實現(xiàn)組織目標(biāo)的人。領(lǐng)導(dǎo)者在團(tuán)體或者組織中憑借自己的職務(wù)、權(quán)力、責(zé)任和威望，把其他成員吸引到自己的周圍，指導(dǎo)和影響他人共同完成組織的共同愿景。在各種管理活動中，領(lǐng)導(dǎo)是組織經(jīng)營和管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因此也決定領(lǐng)導(dǎo)研究始終是組織效能影響因素中的熱點(diǎn)議題。在組織管理中，領(lǐng)導(dǎo)過程是組織領(lǐng)導(dǎo)者對組織內(nèi)外各種資源進(jìn)行整合、開發(fā)及利用的關(guān)鍵過程，組織戰(zhàn)略方針的制定及解釋、組織“共同愿景”的塑造和規(guī)范、組織目標(biāo)和使命的具體化、以及有關(guān)員工激勵的重大方針、政策的制定和督導(dǎo)等都屬于領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)限范圍之內(nèi)。此外，領(lǐng)導(dǎo)過程也涉及組織如何利用現(xiàn)有的資源適應(yīng)環(huán)境和開拓新市場，是組織對外聯(lián)系和緩沖環(huán)境對組織沖擊并做出積極響應(yīng)的重要活動。因此說，領(lǐng)導(dǎo)影響著組織進(jìn)程、行為、規(guī)范和組織氛圍，有效的領(lǐng)導(dǎo)者可能是學(xué)習(xí)型組織建設(shè)及其效能取得成功的最重要因素[1]。

美國學(xué)者Gary Yukl（2002）在《組織中的領(lǐng)導(dǎo)者》一書中指出，領(lǐng)導(dǎo)者在組織中的一個突出作用是影響組織成員對新知識的學(xué)習(xí)和共享[2]，而這種能力是學(xué)習(xí)型組織建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織最關(guān)鍵的要素之一。經(jīng)驗表明，工業(yè)時代的許多優(yōu)秀組織并未隨著環(huán)境的變遷而建構(gòu)其學(xué)習(xí)型組織并以此使其領(lǐng)導(dǎo)績效大受影響，其中一個重要原因便是領(lǐng)導(dǎo)問題，即組織的領(lǐng)導(dǎo)者并未意識到環(huán)境的變遷對組織學(xué)習(xí)和變革提出的訴求以及建立學(xué)習(xí)型組織有何價值。諸多研究者和企業(yè)家在研究學(xué)習(xí)型組織和創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的過程中，都發(fā)現(xiàn)和強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)者及領(lǐng)導(dǎo)活動的作用，指出學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建是從一個企業(yè)或組織的領(lǐng)導(dǎo)者開始的，并指出學(xué)習(xí)型組織的建構(gòu)需要學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)的指引和創(chuàng)新。所謂學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)，是指領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中通過學(xué)習(xí)獲取、傳遞、分享和創(chuàng)新組織知識，以系統(tǒng)性和創(chuàng)造性思維運(yùn)用這些知識和見解靈活地解決動態(tài)變化的領(lǐng)導(dǎo)問題的過程。學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)不是一種純粹的抽象概念，它在學(xué)習(xí)型組織中的位置及職能發(fā)揮需要一系列具體性的領(lǐng)導(dǎo)變革，其中最為重要的是領(lǐng)導(dǎo)者角色的轉(zhuǎn)變及領(lǐng)導(dǎo)行為的創(chuàng)新。

二、設(shè)計師與教師：學(xué)習(xí)型組織中的領(lǐng)導(dǎo)角色塑造

在當(dāng)今各種組織中，傳統(tǒng)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格依然很普遍，領(lǐng)導(dǎo)者往往扮演著“船長”、“決策者”或“領(lǐng)頭羊”的角色，給員工明確的方向，制定組織目標(biāo)，率領(lǐng)大家一起追求組織目標(biāo)。但是，隨著環(huán)境的變遷，領(lǐng)導(dǎo)者逐漸發(fā)現(xiàn)，過去行之有效的領(lǐng)導(dǎo)方法和行為，如今卻會出現(xiàn)相反的效果。這是因為執(zhí)著追逐個人目標(biāo)的組織成員，自然會抗拒那些缺乏認(rèn)同并違背其個人利益的強(qiáng)制性命令。

彼得·圣吉認(rèn)為，“在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計師、仆人和教師。他們有責(zé)任建立一種組織，能夠讓組織成員不斷增進(jìn)了解復(fù)雜性、厘清愿景及改善共同心智模式的能力”[3]。所謂設(shè)計師，領(lǐng)導(dǎo)者要有全局觀念使組織的各部分資源進(jìn)行有效搭配，最大化發(fā)揮整體功能。在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計工作不僅包括組織政策、策略與系統(tǒng)的設(shè)計，更包括整合系統(tǒng)思考、組織理念、組織價值觀、組織愿景以及心智模式等所有的學(xué)習(xí)修煉，促使其獲得綜合效應(yīng)。正如老子所言，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者能夠讓員工在完成組織目標(biāo)之后，都認(rèn)為是自己主動地做了自己該做的事情而無其他外在的強(qiáng)制驅(qū)動力干擾。所謂教師角色，是指領(lǐng)導(dǎo)者首先要促使每個組織成員學(xué)習(xí)，培養(yǎng)他們對系統(tǒng)的理解能力，進(jìn)行真實情況界定。領(lǐng)導(dǎo)者主要在事件、趨勢、系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和使命方面影響成員對事實的看法，學(xué)習(xí)型組織中的領(lǐng)導(dǎo)者焦點(diǎn)集中后二者，并“教導(dǎo)”組織中其他人都這樣做。系統(tǒng)結(jié)構(gòu)屬于心智模式與系統(tǒng)思考的領(lǐng)域，于這個層次，領(lǐng)導(dǎo)者可以讓成員看到組織的各部分怎樣的相互作用；不同的個體因深藏的結(jié)構(gòu)相同而出現(xiàn)同樣的問題；局部的行為會產(chǎn)生超出想象的廣泛與長期的影響及需要系統(tǒng)營運(yùn)政策的原因。使命故事對于組織的存在及發(fā)展去處具有更深刻的意義，當(dāng)組織中每個成員的意識都大于個人目的，共同的使命感讓他們擁有更堅定的認(rèn)同感與連續(xù)感。構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，就需要如設(shè)計師和教師一樣的領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)愿為之全身心投入的人共同努力。

學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者角色的轉(zhuǎn)變主要依賴領(lǐng)導(dǎo)者自身的學(xué)習(xí)修煉及自身素質(zhì)的提高；依賴領(lǐng)導(dǎo)者正式的職位影響力與非正式的人格影響力。具體來說，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)：首先，領(lǐng)導(dǎo)者樹立現(xiàn)代的學(xué)習(xí)型領(lǐng)導(dǎo)意識，變革領(lǐng)導(dǎo)行為是角色轉(zhuǎn)變的前提。思想是行動的先導(dǎo)，學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建，最終要靠組織成員堅定的信念及對生命價值的領(lǐng)悟來完成，所以，領(lǐng)導(dǎo)者要對組織的學(xué)習(xí)負(fù)責(zé)，幫助其他成員了解組織復(fù)雜性、厘清愿景并改善心智模式，引導(dǎo)他們樹立現(xiàn)代管理意識，為學(xué)習(xí)型組織的共同愿景注入鮮活的時代內(nèi)容。其次，領(lǐng)導(dǎo)者要進(jìn)行合理的角色定位，堅持學(xué)習(xí)修煉。合理的角色定位，指領(lǐng)導(dǎo)者的行為模式要與其職位相稱，合理用人，有效授權(quán)。學(xué)習(xí)型組織中的領(lǐng)導(dǎo)行為是以人為重及以人心為重，根據(jù)外界環(huán)境的變化及時轉(zhuǎn)變行為方式，化不利為有利，將領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)達(dá)到有機(jī)結(jié)合。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力基礎(chǔ)一方面來自其職位，另一方面來自領(lǐng)導(dǎo)的人格魅力，領(lǐng)導(dǎo)者只有通過不斷的學(xué)習(xí)修煉實現(xiàn)自我超越，配合系統(tǒng)思考和心智模式，成為真正的學(xué)習(xí)者，才能成為學(xué)習(xí)型組織的自然領(lǐng)導(dǎo)者。最后，領(lǐng)導(dǎo)者能夠正確處理與周圍環(huán)境的各種關(guān)系：一是良好的人際關(guān)系是領(lǐng)導(dǎo)成功的階梯，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)遵循民主、公平、公正與授權(quán)的原則，科學(xué)地進(jìn)行感情投資，有效地調(diào)動組織成員的積極性，提高自己的威望、創(chuàng)造良好的組織氛圍并有效實現(xiàn)組織的目標(biāo)。二是與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)行為與組織的結(jié)構(gòu)框架不可脫離，必須關(guān)注職能分工、層級劃分、權(quán)責(zé)分配等問題并且根據(jù)外界環(huán)境變化及組織的發(fā)展階段進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革。三是組織與外部環(huán)境的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該有民主與開放的思想意識及系統(tǒng)思考的觀念，對外界環(huán)境的變化能夠敏銳察覺及時調(diào)整或變革領(lǐng)導(dǎo)方式，化解組織內(nèi)外各種矛盾，保證組織的良性運(yùn)行。

三、組織學(xué)習(xí)與變革發(fā)動：學(xué)習(xí)型組織中的領(lǐng)導(dǎo)行為創(chuàng)新

領(lǐng)導(dǎo)者的角色改變最終要體現(xiàn)在具體的領(lǐng)導(dǎo)行為之中。根據(jù)Burns 和Bass的理論，領(lǐng)導(dǎo)行為主要包括交易型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)，二者對員工的激勵效果的差異反映在員工態(tài)度的不同[4]。在眾多領(lǐng)導(dǎo)學(xué)研究中，作為評價員工態(tài)度的重要指標(biāo)，員工的組織承諾被視為結(jié)果變量而與此兩種領(lǐng)導(dǎo)行為相關(guān)聯(lián)。Meyer與Allen認(rèn)為，組織承諾體現(xiàn)了員工與組織之間關(guān)系的一種心理狀態(tài)，并且隱含著員工對于是否繼續(xù)留在此組織的決定，員工的組織承諾包括：情感承諾？穴Affective Commitment？雪，功利承諾？穴Instrumental Commitment？雪及規(guī)范性承諾？穴Normative Commitment？雪[5]。其中，情感承諾與功利承諾是員工自身態(tài)度的直接反映。建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織就是要對員工的真實態(tài)度進(jìn)行改造，以增強(qiáng)組織承諾程度，使組織領(lǐng)導(dǎo)者與員工上下同心地推動組織在動態(tài)的環(huán)境中啟動組織學(xué)習(xí)與變革機(jī)制。

交易型領(lǐng)導(dǎo)建立的基礎(chǔ)是“經(jīng)濟(jì)人”人性假設(shè)，領(lǐng)導(dǎo)者與員工都是理性地追求個人利益的個體，并且雙方只有純粹的交易關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者只是通過滿足下屬的需求以達(dá)到刺激下屬的目的，進(jìn)而達(dá)到組織目標(biāo)。因此，交易型領(lǐng)導(dǎo)如果只可以增強(qiáng)下屬的功利性承諾而不可能使員工在情感上與之產(chǎn)生共鳴，下屬對企業(yè)就沒有歸屬感。變革型領(lǐng)導(dǎo)的首次以“社會人”人性假設(shè)為基礎(chǔ)，以集體主義為原則。Burns在1978年的《領(lǐng)導(dǎo)》？穴Leadership？雪一書中對概念進(jìn)行具體化，他認(rèn)為變革型領(lǐng)導(dǎo)就是領(lǐng)導(dǎo)者通過較高的道德價值與理念來激發(fā)員工的動機(jī)，從而使員工全力投入工作，進(jìn)而能夠提升下屬成為新一代領(lǐng)導(dǎo)者，也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者成為了推動改革的原動力，這也是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間相互提升到較高的需要層次的過程[6]。在這種領(lǐng)導(dǎo)方式下，員工在工作中有充分的自主權(quán)，是實現(xiàn)自我的自由個體；領(lǐng)導(dǎo)能夠激發(fā)員工更高層次的需要，把員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者或者更好的領(lǐng)導(dǎo)者，從而更好地完成組織目標(biāo)。Bass與Avoli（1993）提出了變革型領(lǐng)導(dǎo)的主要因素：領(lǐng)導(dǎo)者魅力或理想化的影響力？穴Charisma or Idealized Influence？雪、個性化關(guān)懷？穴Individualized Consideration？雪、動機(jī)鼓舞？穴Inspirational Motivation？雪和智能激發(fā)？穴Intellectual Stimulation？雪[7]。變革型領(lǐng)導(dǎo)致力于轉(zhuǎn)變員工的基本價值觀和態(tài)度，關(guān)注于領(lǐng)導(dǎo)過程中企業(yè)愿景與目標(biāo)的傳遞，這樣在增強(qiáng)下屬情感性承諾的同時也會強(qiáng)化下屬對組織目標(biāo)的認(rèn)同，堅信組織愿景并且愿意為實現(xiàn)此愿景目標(biāo)而投入更多的個人利益成本。因此，變革型領(lǐng)導(dǎo)者能夠提高通過建立組織共同愿景提高員工的組織承諾感，在組織內(nèi)營造變革氛圍，保證組織高效率的完成目標(biāo)的同時推動組織的適應(yīng)性變革，把企業(yè)組織建設(shè)成為一個受到挑戰(zhàn)和回報的學(xué)習(xí)集體。

變革型領(lǐng)導(dǎo)是組織學(xué)習(xí)和組織變革的直接推動要素，而組織的學(xué)習(xí)和變革則促進(jìn)組織內(nèi)部知識的自由流動、共享和創(chuàng)新，進(jìn)而使學(xué)習(xí)型組織得以在領(lǐng)導(dǎo)行為創(chuàng)新推動之

首先，領(lǐng)導(dǎo)者角色的轉(zhuǎn)變和行為創(chuàng)新可以生成組織的共同愿景。變革型領(lǐng)導(dǎo)具有的獨(dú)特魅力，能使員工產(chǎn)生信任并跟隨，并且變革型領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常和下屬溝通，給予關(guān)心和鼓勵，在共同愿景的建立初期充分吸納下屬的意見，在建立之后經(jīng)過員工的反饋和整合使之更符合實際，員工能夠真正理解和認(rèn)同共同愿景，并全身心投入其中。其次，組織共同愿景的建立有利于組織成員考慮問題從大局出發(fā)，進(jìn)行系統(tǒng)思考。此外，領(lǐng)導(dǎo)行為的變革創(chuàng)新有利于員工實現(xiàn)自我超越。變革型領(lǐng)導(dǎo)的個性化關(guān)懷重視下屬的能力和愿望，耐心傾聽下屬的傾訴，善于鼓勵下屬創(chuàng)新和明智冒險，挑戰(zhàn)自我；在下屬失敗時進(jìn)行智力激發(fā)，啟發(fā)其采用新方法、新技術(shù)解決問題；幫助下屬建立個人愿景并激發(fā)下屬敢于縮短愿景和現(xiàn)實之間差距的勇氣，勇于自我超越。再次，領(lǐng)導(dǎo)行為變革創(chuàng)新有利于改變員工心智模式。在組織中領(lǐng)導(dǎo)的看法和態(tài)度都會影響員工的心智模式，領(lǐng)導(dǎo)的魅力能夠讓下屬產(chǎn)生信任并吐露自己的心智模式，變革型領(lǐng)導(dǎo)能夠耐心傾聽，像教師一樣給予指導(dǎo)，幫助下屬完善原有心智模式的缺陷，從而凝聚組織心智模式。最后，領(lǐng)導(dǎo)行為創(chuàng)新有利于團(tuán)隊學(xué)習(xí)。變革型領(lǐng)導(dǎo)具有開發(fā)性與感召力，能夠在團(tuán)隊中進(jìn)行“討論”與“深度匯談”，激勵員工積極加入本團(tuán)隊，并能夠運(yùn)用情感訴求與團(tuán)隊精神凝聚員工來努力實現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)。因此，為構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，新型領(lǐng)導(dǎo)者實施的變革應(yīng)該更加強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間的緊密關(guān)系，主張領(lǐng)導(dǎo)者要成為員工的行為典范，為員工創(chuàng)建清晰而明確的組織愿景，鼓勵員工樹立組織共同愿景優(yōu)先于個人目標(biāo)的觀念，并倡導(dǎo)員工為實現(xiàn)共同愿景而實施變革。

總之，在領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)視域中，學(xué)習(xí)型組織的建構(gòu)取決于處于組織管理之核心與關(guān)鍵位置的領(lǐng)導(dǎo)者能夠成功地轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)角色并創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)行為，在組織學(xué)習(xí)和變革的過程中將無數(shù)員工分散的目標(biāo)聚合在組織共同愿景之下。在信息時代和全球化日益發(fā)展的社會，領(lǐng)導(dǎo)者的學(xué)習(xí)能力及其建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織的主觀意識及行為對組織的發(fā)展和存續(xù)的作用會越來越重要。

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責(zé)任編輯 張小莉