許二平

摘 要：在當(dāng)代市場(chǎng)環(huán)境下，對(duì)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，資金是其能夠進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)展、健康經(jīng)營(yíng)的重要基礎(chǔ)，也是企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)自身利潤(rùn)目標(biāo)的工具。通過(guò)資金的管理，企業(yè)集團(tuán)不僅可以滿足自身的發(fā)展需要，提高企業(yè)集團(tuán)的盈利能力，還可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益相關(guān)者效益的最大化，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的重要性不言而喻。在經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的新形勢(shì)下，企業(yè)集團(tuán)如何加強(qiáng)自身的資金統(tǒng)一管理，探索與自身發(fā)展相適合的資金集中管理模式，是其面臨的重要問(wèn)題。首先闡述集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)資金統(tǒng)一管理的意義，并在此基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理模式加以研究，最后提出集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)資金統(tǒng)一管理的辦法，希望能夠?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)提升并加強(qiáng)自身的資金管理水平提供一些借鑒。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；資金統(tǒng)一管理；管理模式；辦法

中圖分類(lèi)號(hào)：F275.2 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2014）07-0177-02

引言

在中國(guó)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)化程度不斷深化的今天，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金的統(tǒng)一管理研究非常有必要。企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)資金的養(yǎng)育，其像血液般滲透至企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的方方面面，并與企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。資金在企業(yè)集團(tuán)中得以靈活、有效率地應(yīng)用，則企業(yè)能夠得到健康、快速發(fā)展。在國(guó)際上，很多大公司都采取種種手段對(duì)資金進(jìn)行集中管理，如完善的金融體系和先進(jìn)的技術(shù)手段等，世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)中采取相關(guān)措施實(shí)現(xiàn)資金集中管理的數(shù)量已經(jīng)達(dá)到80%。對(duì)現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)管理是其企業(yè)管理體系的核心，并且貫穿于企業(yè)管理經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的整個(gè)過(guò)程，而資金管理又是作為財(cái)務(wù)管理的重心，目標(biāo)是對(duì)資金的來(lái)龍去脈進(jìn)行有效控制，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)價(jià)值的最大化。對(duì)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，其資金管理的質(zhì)量與企業(yè)集團(tuán)未來(lái)的命運(yùn)息息相關(guān)，企業(yè)集團(tuán)必須加以重視。企業(yè)集團(tuán)必須就防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、提高資金使用效率方面，加強(qiáng)管理和研究，在集團(tuán)內(nèi)樹(shù)立資金管理的觀念，并對(duì)資金統(tǒng)一管理的模式加以探索。

一、中國(guó)集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)資金統(tǒng)一管理的意義

（一）加強(qiáng)資金統(tǒng)一管理有利于企業(yè)集團(tuán)的融資

對(duì)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，其內(nèi)部下屬企業(yè)眾多，母子企業(yè)之間、各個(gè)子企業(yè)之間的資金往來(lái)比較復(fù)雜，如果資金管理水平較低則導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)集團(tuán)資金使用效率下降，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)盈利、負(fù)債等水平不一，對(duì)企業(yè)集團(tuán)造成不良影響。因此企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)資金的統(tǒng)一管理則有利于內(nèi)部的統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)，使得企業(yè)集團(tuán)的盈利能力以及管理水平顯著得以提高，整體償債能力得以提升，為企業(yè)集團(tuán)帶來(lái)良好的信用，為企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行融資打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。再者，企業(yè)集團(tuán)的下屬企業(yè)可通過(guò)集團(tuán)的結(jié)算中心獲取發(fā)展所需資金，避免了下屬企業(yè)與債權(quán)人進(jìn)行商談、擔(dān)保等復(fù)雜的借款手續(xù)，節(jié)省了籌資費(fèi)用。

（二）加強(qiáng)資金統(tǒng)一管理便于企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)對(duì)資金流向的監(jiān)管

由企業(yè)集團(tuán)的結(jié)算中心對(duì)本集團(tuán)的資金流向、使用加以管理，可以對(duì)資金流向進(jìn)行有效控制及監(jiān)督，從而避免集團(tuán)的資金使用在內(nèi)部進(jìn)行分散管理，導(dǎo)致目標(biāo)不明確、資金控制缺乏統(tǒng)一性的標(biāo)準(zhǔn)、盲目投資等現(xiàn)象的發(fā)生。與此同時(shí)，資金的統(tǒng)一管理還能夠通過(guò)資金申請(qǐng)、使用等審批程序?qū)Y金在集團(tuán)內(nèi)外的支付狀況加以管控，從而避免了企業(yè)集團(tuán)資金的不合理使用。企業(yè)集團(tuán)通過(guò)采用資金統(tǒng)一管理，對(duì)資金進(jìn)行全方位地管理；通過(guò)資金申請(qǐng)、付款等審批程序，既保證對(duì)下屬企業(yè)的資金支付進(jìn)行有效控制，又可以使得下屬企業(yè)擁有相應(yīng)的資金管理權(quán)限，從而降低整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的資金管理成本。

（三）加強(qiáng)資金統(tǒng)一管理能夠提高資金使用效率

在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，其下屬企業(yè)對(duì)資金的需求的程度不一，因此對(duì)下屬企業(yè)的資金需求進(jìn)行同等的對(duì)待顯然不符合企業(yè)集團(tuán)精益管理的理念。企業(yè)集團(tuán)實(shí)行資金的統(tǒng)一、集中管理可以使得集團(tuán)的存量資金得以有效地配置和使用。有資金剩余的下屬企業(yè)可將其資金結(jié)余通過(guò)結(jié)算中心的渠道投入到資金需求較強(qiáng)的其他下屬企業(yè)，保證其他下屬企業(yè)能夠獲取發(fā)展所需的資金。將各下屬企業(yè)的資金集中起來(lái)加以使用，消除各下屬企業(yè)的信息不對(duì)稱(chēng)以及經(jīng)營(yíng)壁壘，避免資金在某些企業(yè)的沉淀等情況的發(fā)生。

二、企業(yè)集團(tuán)資金統(tǒng)一管理模式探析

（一）結(jié)算中心模式

為加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的資金管理，可以依靠中間機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理，即在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立結(jié)算中心，將集團(tuán)內(nèi)部的往來(lái)結(jié)算以及現(xiàn)金交付等業(yè)務(wù)集中于該結(jié)算中心進(jìn)行管理。在企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控部門(mén)中，結(jié)算中心可以作為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的部門(mén)存在，以負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)的母子公司等單位的資金結(jié)算、存儲(chǔ)貸款等業(yè)務(wù)。通過(guò)結(jié)算中心模式，企業(yè)集團(tuán)可將內(nèi)部的資金籌募、流動(dòng)以及投資等過(guò)程的決策進(jìn)行集中化管理，從而避免企業(yè)失去對(duì)資金流動(dòng)的控制。以中煙集團(tuán)為例，中煙集團(tuán)本部是煙草流通企業(yè)集中統(tǒng)一管理的資金結(jié)算中心，按照歸口管理的要求，明確分工、各負(fù)其責(zé)。分公司卷煙經(jīng)營(yíng)部、業(yè)務(wù)、儲(chǔ)運(yùn)、財(cái)會(huì)部門(mén)共同承擔(dān)結(jié)算中心的工作任務(wù)，對(duì)所分公司承擔(dān)資金結(jié)算的指導(dǎo)、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、考核的工作職責(zé)。

（二）財(cái)務(wù)公司模式

對(duì)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)公司模式是采用一種類(lèi)似經(jīng)營(yíng)銀行業(yè)務(wù)的機(jī)構(gòu)。財(cái)務(wù)公司又可稱(chēng)作金融公司，能夠?yàn)槠髽I(yè)集團(tuán)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品銷(xiāo)售以及技術(shù)升級(jí)改造提供中長(zhǎng)期的金融服務(wù)。財(cái)務(wù)公司模式作為集團(tuán)企業(yè)的子公司且擁有獨(dú)立法人的地位存在，并且是經(jīng)過(guò)政府監(jiān)督機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)的。中國(guó)的財(cái)務(wù)公司一般由企業(yè)集團(tuán)組建而來(lái)，主要任務(wù)及宗旨是為各下屬公司進(jìn)行資金的籌措與管理，保證集團(tuán)內(nèi)資金的融通，以提升企業(yè)集團(tuán)的技術(shù)能力。作為集團(tuán)企業(yè)資金管理的機(jī)構(gòu)，其特點(diǎn)比較鮮明：作為獨(dú)立法人存在，與企業(yè)下屬公司是等價(jià)交換的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，相當(dāng)于在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行市場(chǎng)化的資金管理，即也是在集團(tuán)內(nèi)的分權(quán)，各子公司對(duì)現(xiàn)金行使獨(dú)立的決策權(quán)。財(cái)務(wù)公司經(jīng)營(yíng)范圍較以往有了進(jìn)一步拓展，財(cái)務(wù)公司既負(fù)責(zé)所需資金的籌措，又負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部資金的配置調(diào)度，更有甚者可以進(jìn)一步向集團(tuán)的資本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略拓展，其在企業(yè)集團(tuán)中發(fā)揮著重要作用。

（三）內(nèi)部銀行模式

企業(yè)集團(tuán)采用該種模式進(jìn)行資金的統(tǒng)一管理，是將銀行的管理方式與職能引入到其資金管理機(jī)制之中，進(jìn)而在集團(tuán)內(nèi)形成一種模擬的銀行企業(yè)關(guān)系，其主要工作是在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行日常的資金調(diào)撥、往來(lái)結(jié)算以及運(yùn)籌。企業(yè)集團(tuán)通過(guò)這種模式可以在集團(tuán)公司總部與子公司之間實(shí)現(xiàn)銀企互動(dòng)，從而加強(qiáng)資金管理。在模擬的銀企關(guān)系下，企業(yè)集團(tuán)的各子公司與母公司之間是貸款管理關(guān)系，而且在內(nèi)部銀行中成立了類(lèi)似銀行職能的監(jiān)管中心、貸款中心、貨幣發(fā)行中心、結(jié)算中心等，集團(tuán)子公司在內(nèi)部銀行中開(kāi)立相應(yīng)的存貸款賬戶，而且往來(lái)資金的結(jié)算與收支都在內(nèi)部銀行中進(jìn)行。這種資金管理模式更有利于企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬子公司經(jīng)營(yíng)狀況、資金使用效率的監(jiān)控以及考核。

三、中國(guó)集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)資金統(tǒng)一管理的辦法

（一）加快中國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金統(tǒng)一管理平臺(tái)的建設(shè)

在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立資金統(tǒng)一管理平臺(tái)，有利于企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)對(duì)資金的管控，并保證對(duì)資金的使用效率以及使用狀況進(jìn)行有效地監(jiān)督與控制。該平臺(tái)包括應(yīng)收及應(yīng)付模塊、全面預(yù)算模塊、報(bào)賬中心模塊以及資金管理模塊等，它們共同搭建起了企業(yè)集團(tuán)的資金統(tǒng)一管理系統(tǒng)，保證企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心與其子公司進(jìn)行點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的即時(shí)管控。就整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展來(lái)看，在建立集團(tuán)內(nèi)部的資金管理平臺(tái)的基礎(chǔ)上，還應(yīng)該通過(guò)以下種種措施來(lái)保證資金集中管理的實(shí)現(xiàn)：構(gòu)建銀行貸款管理模塊、資金流入、流出管理模塊，以及利用信息技術(shù)，將其與管理進(jìn)行融合構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的資金集中管理平臺(tái)。以中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸集團(tuán)為例，其作為一家以物流和航運(yùn)為主的多元化經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，通過(guò)進(jìn)行信息化網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的搭建，對(duì)資金進(jìn)行集中式管理，做到了資金數(shù)據(jù)的集中與實(shí)時(shí)控制，為該集團(tuán)降低了經(jīng)營(yíng)成本，提高了償債能力以及資金使用效益。

（二）企業(yè)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理

對(duì)企業(yè)以及各種組織來(lái)說(shuō)，預(yù)算是一種制度化的控制工具以及機(jī)制，企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行全面預(yù)算管理，同樣是其保障資金統(tǒng)一管理得以有效實(shí)施的方法。健全的預(yù)算管理機(jī)制是企業(yè)良好治理的體現(xiàn)，也是企業(yè)進(jìn)行有序生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的保障，因此，將資金預(yù)算管理納入到企業(yè)集團(tuán)的資金管理之中，是企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行資金管理的新途徑。企業(yè)集團(tuán)通過(guò)資金的預(yù)算管理，并將其作為資金使用監(jiān)督、管理的有效手段。通過(guò)健全企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理制度，將企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)作的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行預(yù)算的建立，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)與全面預(yù)算管理的結(jié)合，進(jìn)而對(duì)預(yù)算環(huán)節(jié)涉及到的資金進(jìn)行統(tǒng)一管理，并且可以通過(guò)效仿預(yù)算實(shí)施的考核將資金的使用等責(zé)任細(xì)致到個(gè)人、部門(mén)等，發(fā)揮全面預(yù)算管理的監(jiān)督作用，對(duì)資金的使用進(jìn)行及時(shí)分析，為將來(lái)的資金使用方向提供借鑒。

（三）加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)工作

中國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的起步時(shí)間較短，其管理水平與管理能力與國(guó)外的企業(yè)集團(tuán)存在著較大的差距，其中內(nèi)部審計(jì)工作的不足是阻礙中國(guó)企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)自身管理，提高資金統(tǒng)一管理水平的因素之一。因此，對(duì)于中國(guó)企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，在組織內(nèi)部建立相應(yīng)的內(nèi)部審計(jì)部門(mén)，配備專(zhuān)業(yè)的審計(jì)人員，對(duì)資金的籌集、使用狀況以及效率、產(chǎn)生的效益進(jìn)行監(jiān)管，必不可少。通過(guò)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)工作，可以從資金決策的事前、事中以及事后全過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控與審計(jì)，以保障集團(tuán)財(cái)務(wù)信息的真實(shí)與可靠；同時(shí)基于企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及年度預(yù)算，對(duì)母子公司的籌資、投資、資金往來(lái)以及財(cái)務(wù)狀況變動(dòng)等進(jìn)行即時(shí)跟蹤與監(jiān)督，并對(duì)反饋的問(wèn)題進(jìn)行糾正與處理，切實(shí)保證企業(yè)集團(tuán)資金統(tǒng)一管理工作的順利、有效開(kāi)展。

結(jié)束語(yǔ)

總之，隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的變化，企業(yè)集團(tuán)的資金管控必須滿足經(jīng)營(yíng)與市場(chǎng)的需求。企業(yè)集團(tuán)只有加快對(duì)資金管控的研究，才能保證在社會(huì)化大潮流中保持競(jìng)爭(zhēng)力。

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