作者簡介：鄧超（1980-），男，總監(jiān)理工程師，工程師，工作單位：陜西省工程監(jiān)理有限責任公司，現(xiàn)從事專業(yè)：工民建。

摘要：隨著我國房地產行業(yè)的不斷發(fā)展，房地產企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，面臨著對多區(qū)域和多類型產品的開發(fā)問題。然而，各地的開發(fā)環(huán)境差異;各地的建筑公司及建筑材料的發(fā)展水平的差距較大、房屋質量相差甚遠。這就需要企業(yè)做好多項目的管理工作。本文主要分析了房地產開發(fā)多項目管理當中存在的問題，明確了總公司與項目公司之間的職能定位，且提出了如何建立多項目工程管理制度體系。

關鍵詞：房地產開發(fā);多項目;工程管理引言：

隨著經濟的穩(wěn)定發(fā)展，我國房地產行業(yè)正逐漸走向成熟，隨著經營規(guī)模不斷擴大，企業(yè)的經營項目在全國的多個城市中均有分布，業(yè)務活動更加復雜。然而，各地的消費者和開發(fā)環(huán)境的差異，各地的建筑公司、監(jiān)理公司以及建筑材料的發(fā)展水平的差距較大、房屋質量相差甚遠。因此，房地產企業(yè)要正確認識如今的發(fā)展趨勢，明確開發(fā)總公司和項目承接公司之間的職能和戰(zhàn)略定位，進一步完善集團企業(yè)的有效管理體系。

一、房地產開發(fā)企業(yè)多項目管理過程中出現(xiàn)的問題

（一）總公司和項目公司之間的職能定位不明確

在當前的管理過程中，總部與項目公司之間的職能定位不明確往往會出現(xiàn)管理脫節(jié)或是管理過細的兩個現(xiàn)象。總公司認為分權管理就是讓下屬公司自行發(fā)展，通常不夠重視業(yè)務部門和下屬公司的管理工作，將轉型當成移交工作看待，沒有明確的組織監(jiān)督和管理制度，最終會導致高級直線職能體制向作坊式聯(lián)合體制的退化，形成粗放管理模式。這樣一來，項目公司就沒有制度和規(guī)范的管理，處于自生自滅的狀態(tài)，嚴重阻礙了企業(yè)的發(fā)展和項目管理。另外一個方面由于管理的職能定位不明確也使得在一些突發(fā)時間發(fā)生后，該誰管的問題上存在爭議和分歧，這也嚴重阻礙了該問題的及時處理;還有的是管理職責不明確使得某些環(huán)節(jié)存在多頭領導，這樣就不便于協(xié)調處理問題。

（二）質量管理中存在很多問題

在實際的工作中，開發(fā)商總公司和項目承建公司由于各自的利益目標不一致，各自戰(zhàn)略也不統(tǒng)一，使得項目工程的設計和質量衡定的標準也不一致，這樣執(zhí)行下來的結果就是各區(qū)域內的工程質量高低不一。其次在管理水平上存在差異，由于兩邊公司的高層協(xié)商不一，導致中低層的領導者們不知道該怎樣執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略和施工目標，造成項目的質量問題多，影響公司產品口碑也阻礙企業(yè)樹立一個良好的品牌形象。其三總公司如果沒有設定一個統(tǒng)一的項目控制考評體系，那對各個區(qū)域內的項目承建工程的驗收就缺乏一個完善的評價，影響項目承建者的工作積極性和投入性，嚴重的也會引發(fā)工人們消極怠工影響正常的工程竣工周期或者延長工程周期增加成本的投入。

二、明確總部與項目公司之間的職能定位

多個項目工程的管理和單個項目工程的管理的區(qū)別就在于，多項目的管理需要體現(xiàn)各個級別管理職能的分級管理，盡可能的避免工作重疊，多頭領導;要體現(xiàn)出總公司對重大問題的控制能力和監(jiān)管能力，強調的是項目公司的執(zhí)行力和完成。

（一）總公司工程管理的職能定位

總公司需要協(xié)調的是大局，那就需要總部的高官們制定出一整套完整、統(tǒng)一的項目工程管理制度、制定書面的執(zhí)行文件，協(xié)調好各個項目之間的工程進度，控制總部戰(zhàn)略的實施，監(jiān)管和督導單個的項目工程公司有條不亂的開展工作。另外，總公司還需要對項目公司的工程專業(yè)設計、工程進度、材料購置、使用與庫存進行有效的管理，負責對項目工程公司的施工質量進行監(jiān)管，還有關鍵崗位人員配置的把關等等。

（二）項目公司的職能定位

項目公司是在集團總體規(guī)劃下，完成項目公司相應的經營目標。項目公司主要負責具體的歸屬于自身的相關執(zhí)行工作，譬如：工程項目的開發(fā)、規(guī)劃、設計、用料、用人等具體實際的工作。項目公司還需要負責工程的進度、成本管理、質量把關、相關工程手續(xù)的辦理、招投標工作、財務預算、施工現(xiàn)場的管理、安全控制、項目驗收等一整套環(huán)節(jié)。此外還需要負責項目后期的產品銷售、小區(qū)物管配套，日常資料的記錄與保存。

（三）多項目工程質量管理

1、建立分級質量控制體系

跨地區(qū)的每個工程項目都需要建立分級的質量控制體系，從而保障每一個環(huán)節(jié)都不出紕漏，進而保障整個工程的質量。首先總部的質量體系為一級職能：主要是戰(zhàn)略層面的把控，要制定整體的工程管理文件制度規(guī)范，還需要制定一套質量標準和流程，負責對工程開展質量的檢查和監(jiān)管，還需要定期的編制相關的工程質量評價報告文書。接下來就是項目公司的質量，這里我們管之為二級職能，在項目啟動之前要搞一個誓師大會，鼓勵施工人員的士氣，制定和規(guī)范實際施工過程中的一些制度，確保層級分解和執(zhí)行，組織和協(xié)調人力、財力、物力的配合，接受總部的評估檢查等等。其三監(jiān)理單位的質量，屬于三級職能：監(jiān)理單位需按照合同與相關的法律規(guī)范，按照監(jiān)理規(guī)范和細則，嚴格按照圖紙設計要求、質量驗收規(guī)范進行質量管理。其四施工單位的質量（四級）職能：符合設計要求、滿足驗收規(guī)范，按國家有關的質量管理要求進行質量控制。

2、規(guī)范各階段的質量管理

（1）規(guī)范施工準備階段的質量管理

項目公司在施工準備階段需重點開展的工作內容：①審查質量保證體系及人員資質;②審查開工報告并核實現(xiàn)場情況;③圖紙會審及設計交底;④新技術、新工藝、新材料的技術把關;⑤對對監(jiān)理提供的監(jiān)理規(guī)劃和細則進行審核;⑥審查施工單位的施工組織設計、施工方案等;⑦聯(lián)系規(guī)劃進行現(xiàn)場放線;⑧場地道路規(guī)劃，用水，用電，物業(yè)是否滿足施工條件;⑨材料設備供應程序及供應方式是否能滿足施工要求;⑩工程開工前，明確管理要求，各種報驗流程、工程質量控制點等，行程專題會議紀要落實組織，組織對相關環(huán)節(jié)負責人的培訓工作等。

（四）多項目工程安全管理

在實際的項目工程開展中，在集團公司管控下，為避免安全管理職能重疊，需要建立四級安全分級管理系統(tǒng)：總部安全監(jiān)控職能（一級監(jiān)控）;項目公司安全管理職能（二級管理）;監(jiān)理單位的安全管理職能（三級管控制）;總包單位的職能（四級管理），實現(xiàn)安全生產分級管理。

（五）多項目工程管理檢查評估

設置工程管理檢查評估系統(tǒng)，還要定期組織有關人員對工程的進度、質量把控進行檢查，有不合格的地方需要立即整改，從而確保工程質量。還要注重分級管理和把控，層層相連，確保不出問題，減少安全事故發(fā)生的可能，做好風險防控措施和保障，及時與人員交流溝通，檢查材料是否滿足需求等，只有做好這些工作才能夠有效的保障整個大工程的質量目標和進度。

三、結束語

要想管理好房地產企業(yè)好多區(qū)域項目的管理工作，需要結合實際和集團企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，組織協(xié)調好各方之力，運用多種方法進行靈活、科學的管理;對當前房地產項目工程管理存在的問題進行分析和運用，明確總部與項目工程之間的責任界定，從工程的進度、質量、安全、工程評估上努力做好總結和研究，發(fā)現(xiàn)問題要及時處理和上報，不要隱瞞，構建集團管理下多項目工程管理體系，推進項目管理規(guī)范化、制度化，規(guī)范了多項目工程的管理操作，進而提高了多項目工程管理水平和效率，為集團企業(yè)更好的發(fā)展和成長打下堅定的基礎。（作者單位：陜西省工程監(jiān)理有限責任公司）

參考文獻：

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