彭成京

索芙特、好迪、旭日升、太子奶、田七、飄影、蒂花之秀、雕牌……這些知名快消品企業(yè)的興衰歷程，我們一個(gè)個(gè)地分析下來，發(fā)現(xiàn)一個(gè)從“發(fā)家”到“倒下”的十階段規(guī)律。

第一階段：發(fā)家

因?yàn)檫\(yùn)氣或者勇氣，撞上了一款好賣的產(chǎn)品，就此銷量迅速發(fā)展，經(jīng)歷一段時(shí)間的供不應(yīng)求。代理商和批發(fā)商組成的流通渠道容易操作，進(jìn)入壁壘低，成為企業(yè)渠道的首選。但是企業(yè)并未著力建設(shè)現(xiàn)代化的營(yíng)銷渠道管控能力，而是持續(xù)通過各地的代理商發(fā)貨。貨具體賣到什么終端，賣給什么消費(fèi)者，消費(fèi)者有什么反饋，一概不知。

第二階段：擴(kuò)張

因?yàn)榈谝还P原始積累，有了資金放廣告。廣告沒有明確的利益訴求，只是打造知名度沒有美譽(yù)度。在2011年之前的市場(chǎng)，這樣的操作可以大大刺激代理商和批發(fā)商的熱情。配合簡(jiǎn)單的“10搭1”之類的渠道促銷，就會(huì)有大量的批發(fā)商囤貨。

在這個(gè)時(shí)候，這種企業(yè)就發(fā)展到了頂峰。

第三階段：不促不銷

企業(yè)在流通渠道嘗到甜頭，沒有動(dòng)力去做艱苦的終端掌控和直營(yíng)連鎖零售終端。銷售工作主要是以渠道促銷繼續(xù)往批發(fā)商壓貨。“10搭1”的政策逐漸缺乏吸引力，慢慢變成了10搭2、10搭3等。批發(fā)商不肯穩(wěn)定進(jìn)貨，開始等待更大的促銷政策；拿到便宜貨后，進(jìn)行囤貨，在市場(chǎng)零售價(jià)恢復(fù)時(shí)拋貨賺取利潤(rùn)。這樣的狀態(tài)，會(huì)嚴(yán)重傷害價(jià)格體系，讓直控終端的經(jīng)銷商喪失信心。從而劣幣驅(qū)逐良幣，渠道劣化明顯，企業(yè)進(jìn)入不促不銷的階段。

第四階段：價(jià)格坐穿

在“不促不銷”的惡性循環(huán)中，當(dāng)企業(yè)缺乏新品上市能力持續(xù)打造高毛利產(chǎn)品，實(shí)際售價(jià)就會(huì)逐步降低，毛利空間狹窄，最終出現(xiàn)零售價(jià)和出廠價(jià)倒掛的現(xiàn)象。

到這個(gè)時(shí)候，企業(yè)第一個(gè)生存危機(jī)就會(huì)出現(xiàn)。

第五階段：外聘高手

在第四階段尾聲，企業(yè)家會(huì)外聘高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人來解決問題，代替了老的營(yíng)銷負(fù)責(zé)人。而且往往認(rèn)為是銷售問題或者渠道問題，所以聘請(qǐng)的是銷售總監(jiān)。銷售總監(jiān)將會(huì)一針見血地指出這是渠道結(jié)構(gòu)問題，是缺乏渠道直控終端能力所導(dǎo)致。需要做渠道下沉、直控終端、深度分銷。這也是很多外資臺(tái)資快速消費(fèi)品企業(yè)（康師傅、統(tǒng)一、旺旺等）在中國(guó)大陸市場(chǎng)上的銷售法寶。

于是，企業(yè)家決心做出渠道變革。

第六階段：第一次隔閡

由于前面的渠道壓貨嚴(yán)重，而且屬于“不可控壓貨”，造成價(jià)格體系混亂。所以外聘高手一定先進(jìn)行“清渠道庫存”。這個(gè)舉措很有道理，但是對(duì)老板的傷害很大——相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)無法發(fā)貨，會(huì)對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流造成巨大壓力。

此時(shí)，老板會(huì)有切膚之痛。

第七階段：第二次隔閡

去庫存后，外聘高手將會(huì)建設(shè)深度分銷體系，比如掃街、車載銷售、定位、巡店、拜訪、整理、生動(dòng)化、補(bǔ)貨等。這些工作雖然增強(qiáng)了渠道網(wǎng)點(diǎn)的控制力，但是更大大增加了分銷成本。這個(gè)成本首先由企業(yè)承擔(dān)，所以老板的感受是“貨沒有賣出去，錢花了不少，是不是跑冒滴漏”？其次，經(jīng)銷商將被轉(zhuǎn)嫁如此精細(xì)操作的分銷成本，怨聲載道。他們作為老板的老朋友，會(huì)跟老板告狀：“新來的人不了解情況，瞎折騰，我們又不是康師傅，吃力不討好，做不成的?！?/p>

老板開始存疑了。

第八階段：第三次隔閡

由于渠道成本無法覆蓋，制造毛利空間狹小無法支援分銷成本，所以外聘高手決定進(jìn)行漲價(jià)，換得較為豐厚的渠道毛利空間給經(jīng)銷商。但是銷售總監(jiān)從來都不具備品牌運(yùn)營(yíng)的專業(yè)，在漲價(jià)的同時(shí)并不能以科學(xué)的產(chǎn)品定位和動(dòng)銷手段保障在高價(jià)位上產(chǎn)品還能打動(dòng)消費(fèi)者。因此，對(duì)于經(jīng)銷商而言，原來走量的產(chǎn)品變成了制造高毛利的產(chǎn)品，經(jīng)銷商改變策略，“帶著賣”，賣量小沒關(guān)系，只要毛利高一樣掙錢，但是對(duì)于廠商而言這就是滅頂之災(zāi)。老板會(huì)非常憤怒，前面做出了各種花銷的巨大犧牲，換來的就是銷量萎縮。

第九階段：合作破裂

老板和外聘高手的矛盾激烈化，老板質(zhì)問為何賣不出去，這么高的渠道花銷是不是跑冒滴漏；外聘高手質(zhì)問產(chǎn)品賣不出去是質(zhì)量問題、是制造問題，不是銷售問題，“我已經(jīng)把產(chǎn)品放在貨架上最好的位置了，沒有動(dòng)銷怪誰？怪研發(fā)、怪設(shè)計(jì)、怪生產(chǎn)。不是我的責(zé)任”。在這樣的沖突下，合作必然流產(chǎn)。

第十階段：回光返照

外聘高手被趕走，老的營(yíng)銷負(fù)責(zé)人接手回來。各種政策和做法回歸老做法。此時(shí)，渠道庫存清空了、有空間進(jìn)行產(chǎn)品降價(jià)，重新回到批發(fā)渠道，會(huì)出現(xiàn)一次前面的努力積累的銷量紅利釋放的過程。會(huì)出現(xiàn)3個(gè)月到6個(gè)月的銷量快速增長(zhǎng)（雖然是假的，僅僅是重新灌滿批發(fā)商渠道的庫存而已）。此時(shí)老板會(huì)得到結(jié)論：還是老辦法靠譜，我被那些所謂專家忽悠了。但是殊不知這已經(jīng)是最后的回光返照，一旦這一次將渠道灌滿，重新出現(xiàn)通路堵塞的情況，價(jià)格體系將出現(xiàn)崩盤。由此，企業(yè)將喪失所有經(jīng)銷商信譽(yù)，渠道網(wǎng)絡(luò)會(huì)轉(zhuǎn)向其他競(jìng)爭(zhēng)品牌。一旦進(jìn)入這個(gè)階段，企業(yè)距離經(jīng)營(yíng)停滯就不遠(yuǎn)了，市場(chǎng)信心需要漫長(zhǎng)的時(shí)間（5年以上）來修復(fù)。至此，絕大多數(shù)中國(guó)傳統(tǒng)的快速消費(fèi)品企業(yè)就倒下了。

索芙特是這樣、好迪是這樣、田七是這樣、旭日升是這樣、飄影是這樣、蒂花之秀是這樣、太子奶是這樣……太多的快速消費(fèi)品企業(yè)依賴流通批發(fā)渠道快速起家，僅憑靈感選中一次適銷對(duì)路的產(chǎn)品發(fā)財(cái)，之后無法再找到第二款熱銷的高毛利產(chǎn)品，容易獲得的渠道也就成為飲鴆止渴的陷阱。

在快消品行業(yè)，多少所謂的民族品牌，異軍突起，很快又銷聲匿跡。十階段歷程，像是一個(gè)魔咒，成了中國(guó)快消品企業(yè)典型的“中國(guó)式死法”。速成必速朽，唏噓！

拯救這樣的快消品企業(yè)，需要整體方案，系統(tǒng)解決問題。從新產(chǎn)品入手，打造高毛利、健康品，配合走量的流通產(chǎn)品，開始發(fā)育渠道掌控力；然后建設(shè)新品上市流程與品牌傳播能力，完善其整合營(yíng)銷的能力。由此才能改變經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)，進(jìn)入上升通道。若非如此，就算這次不倒，也將在下次這樣的惡性循環(huán)中倒閉。