支博

[摘 要] 阿米巴經(jīng)營模式是日本素有“經(jīng)營之圣”的稻盛和夫先生獨創(chuàng)的小集體核算制度。阿米巴經(jīng)營模式不僅創(chuàng)造出了京瓷公司的經(jīng)營奇跡，也創(chuàng)造出了獨特的京瓷文化。在阿米巴經(jīng)營模式的每一環(huán)節(jié)，都滲透出了以人為本的經(jīng)營理念。本文主要從阿米巴經(jīng)營本身入手，分析其內(nèi)涵與其特點，并從中分析出這種精細的管理會計體系所體現(xiàn)的思想——對市場做出迅速的反應，在設計、制造等多部門有效地降低成本，以單位時間附加值的增加來評價業(yè)績，培養(yǎng)共同經(jīng)營者和“全員參與”的經(jīng)營哲學等。最后將這種經(jīng)營模式的實施要點進行總結，得出一般的借鑒啟示。

[關鍵詞] 阿米巴經(jīng)營模式；管理會計；售價還原成本法；單位時間核算制；全員參與

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 08. 004

[中圖分類號] F275 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2014）08- 0010- 02

1 阿米巴經(jīng)營模式的涵義和特點

阿米巴，又名變形蟲，屬于原生動物變形蟲科，蟲體赤裸而柔軟，它的身體可以向各個方向伸出偽足，形體因此變化不定，故名變形蟲。阿米巴原蟲的最大特征就是隨外界的變化而不斷地變化，不斷地進行自我變形來適應外界的變化和所處的生存環(huán)境。而稻盛和夫提出的“阿米巴經(jīng)營模式”有著異曲同工之妙——它是一種經(jīng)營組織管理機制，它將企業(yè)分成若干個獨立核算的“阿米巴”小組織，每一個組織就是一個獨立核算的利潤中心，可以核算自身的利潤情況。這一個個小組織，就像一家家中小企業(yè)，在保持活力的同時，以“單位時間核算”經(jīng)營指標為基礎，追求單位時間附加值最大化。目的在于最大限度地釋放員工的現(xiàn)場創(chuàng)造能力，將公司的規(guī)模與小組織之間的優(yōu)勢攬于一身。

阿米巴經(jīng)營模式的產(chǎn)生源于日本京瓷公司規(guī)模的不斷擴大，其創(chuàng)始人稻盛和夫疲于周轉(zhuǎn)于各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，所以他建立了一種經(jīng)營模式——阿米巴經(jīng)營模式。這種模式將每一個小組織個體變成一種小的企業(yè)，能夠進行獨立的利潤核算，同時賦予這個小企業(yè)的領導者全權管理的權利，使得企業(yè)能夠加速對外部情況的應變，從而進行經(jīng)營決策。

阿米巴經(jīng)營模式的特點首先在于它能夠以制造部門為利潤來源，實現(xiàn)權利的下放，利潤中心的下沉；其次是以“單位時間核算制度”為基礎，了解市場價格的變動以及其對自己工作成果的影響，有作為衡量業(yè)績的標準。阿米巴經(jīng)營能夠?qū)⑹袌鲎兓膲毫χ苯觽鞯焦緝?nèi)部各個阿米巴，全員可以行動起來加以應對，形成與市場直接掛鉤的經(jīng)營模式；再次，就是在各個阿米巴中培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人員，為阿米巴組織的領導人，最重要的職能就是領導團隊，激勵團隊成員向著共同的目標前進。同時又落實以經(jīng)營哲學為基礎的“全員參與”理念，將家族主義植入企業(yè)經(jīng)營中，賦予員工參與經(jīng)營的能力和條件，實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營。最后，阿米巴經(jīng)營模式實現(xiàn)了持續(xù)、有效、高頻率的PDCA循環(huán)。

2 阿米巴經(jīng)營模式所體現(xiàn)管理會計的思想

在上文的介紹中，我們可以看出阿米巴經(jīng)營模式設計的思路是將企業(yè)與市場直接掛鉤，對市場的變化做出迅速的反應，推動自主創(chuàng)新以產(chǎn)生附加值。這種經(jīng)營模式不僅僅是將組織面向市場、管理者和管理者打造成經(jīng)營者這么簡單，它還包括實時根據(jù)市場演進，對組織進行變革，同時又有業(yè)績評價指標來橫向控制。總結起來，稻盛和夫提出的阿米巴經(jīng)營模式所遵循的思想是極為樸素簡單的——“銷售最大化、費用最小化”，下面就對阿米巴經(jīng)營模式所蘊含的管理會計思想進行分析。

2.1 成本控制思想——售價還原成本法

成本控制是管理會計的目標之一，阿米巴經(jīng)營模式所使用的“售價成本還原法”，將收入與市場價格掛鉤。市場決定價格，價格決定成本，成本決定經(jīng)營。

售價成本還原法的核心思想是價格決定經(jīng)營，以往我們用堆砌標準成本然后利潤加成來制定價格，而價格決定經(jīng)營是根據(jù)市場的需求和價格減去企業(yè)生存所必需的邊際利潤，得出還原的成本，進而根據(jù)成本和顧客需求來考慮產(chǎn)品設計與生產(chǎn)。所以說價格決定了從產(chǎn)品的設計到原材料的采購，再到產(chǎn)品的生產(chǎn)這一系列的經(jīng)營決策。

現(xiàn)代市場經(jīng)濟的條件下，我們不得不考慮市場競爭給企業(yè)帶來的沖擊，在價格戰(zhàn)越打越酣時，企業(yè)如何保持競爭優(yōu)勢，阿米巴經(jīng)營模式給我們帶來思考。首先，一般我們提到降低成本，會想到制造成本和銷售等間接費用的降低，從供應商處盡可能地以低價格采購。但根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，一個產(chǎn)品的開發(fā)設計階段結束之后，至少90%的成本是不可控的，所以成本的決定階段不僅僅是組織生產(chǎn)和銷售階段，成本控制應該延伸到設計研發(fā)階段。其次，售價成本還原法反映的是一個持續(xù)的成本降低過程，它反映的是邊際利潤，特別是在實現(xiàn)目標成本的過程中持續(xù)消除非增值作業(yè)，從而實現(xiàn)生產(chǎn)最優(yōu)化。最后，售價成本還原法控制是一種跨組織的成本管理制度，企業(yè)各組織不再單打獨斗，它將采購、設計、工程、生產(chǎn)等各個組織融合在一起從不同角度共同降低成本，并且與供應商結成聯(lián)盟，共享信息，共同降低成本。

2.2 單位時間核算制度

2.2.1 實現(xiàn)成本控制

時間單位核算制度將成本控制進行細化，使得基層員工能夠根據(jù)市場變化對自身工作成果的影響來主動控制成本。由于阿米巴經(jīng)營更多面向制造現(xiàn)場，所以單位時間核算制度將核算結果可視化——單位時間附加價值=[生產(chǎn)金額-費用（勞務費以外的原材料費等）-營業(yè)傭金]/總勞動時間（正常工作時間+加班時間）。這種方式打通了市場和現(xiàn)場，只要產(chǎn)品降價，“阿米巴”的利潤及單位時間附加價值就立刻減少，從而促使制造現(xiàn)場員工趕快想辦法主動降低成本。這樣，各個組織的員工每天工作的一部分是精打細算，將成本降到最低，盡量提高為企業(yè)賺到的利潤。

銷售部門作為制造現(xiàn)場和客戶的中介，市場價格一旦波動，由于銷售部門的傭金比例不變，所以其利潤會受到影響，此時銷售部門會主動與制造部門溝通來商討降低成本的對策，這種連鎖反應加速了對市場變化的應對。另外，每日公布單位時間核算結果，保證了每個“阿米巴”的領導和員工能夠了解自己的成果，同時發(fā)現(xiàn)不足。

2.2.2 實現(xiàn)業(yè)績考核

單位時間核算還可以作為一種業(yè)績考評制度。這里的單位時間核算制度指能體現(xiàn)單位時間里所產(chǎn)出的附加價值的會計體系。通過員工在單位時間所創(chuàng)造出的附加值來衡量業(yè)績成果，特別需要注意的是，一方面，計算附加值中扣除額中不包含正式員工的勞務費，也防止員工將附加值的焦點放在勞務費的大小上；另一方面體現(xiàn)在計算附加值的時間總額上，員工要想提高業(yè)績，就必須縮短工作時間。

從以上的分析看到阿米巴經(jīng)營中的單位時間核算通過引入時間概念并把其作為現(xiàn)場管理的評價指標，這不僅達到了提醒員工增強時間意識、提高工作效率的目的，更重要的是嵌入時間之后使組織和管理層提高了運行速度。

3 阿米巴經(jīng)營模式的實施要點

當許多企業(yè)在面臨日趨激烈的市場競爭，同時又深受大企業(yè)病阻礙時，阿米巴經(jīng)營模式為我們提出一種好的解決思路，它將大的公司規(guī)模和小企業(yè)的優(yōu)點集于一身。在上文的分析中，我們看到企業(yè)運用該管理思想創(chuàng)造了一系列靈活多樣的管理會計技巧，結合自身情況快速多變地適應環(huán)境，使企業(yè)立于不敗之地，這對于我們有非常重要的借鑒意義。下面，筆者就阿米巴經(jīng)營模式中實施要點進行分析，希望對經(jīng)營管理者起到一定的啟示作用。

3.1 如何劃分阿米巴

在阿米巴經(jīng)營模式中，創(chuàng)造好的阿米巴是成功經(jīng)營的一半。首先，阿米巴是可以獨立核算的單位，要求買賣關系清楚，收入和費用清晰。其次，劃分的阿米巴應具備一個獨立公司的健全職能，阿米巴作為一個小的事業(yè)部能獨立完成。再次，每個阿米巴都能貫徹企業(yè)整體目標，不能因為劃分阿米巴而瓦解企業(yè)的目標。最后，阿米巴的劃分不是一次性活動，它是長期、持續(xù)、貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動中的，高層領導者應根據(jù)環(huán)境的變化評價原劃分是否合適，并加以調(diào)整。綜上，阿米巴組織如何劃分，這是一個非常重要的問題，阿米巴組織如何劃分，既是阿米巴經(jīng)營的開始，也是阿米巴經(jīng)營的終結。

3.2 拓展成本控制的思路

售價還原成本的方法顛覆了原有的設計階段不顧成本，而只在生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)控制成本的思路，在企業(yè)各個階段來實施成本控制。這種成本管理的思維給予我們很大的啟發(fā)，特別是采用了作業(yè)成本法進行制造成本分配的但成本還是較高的企業(yè)。應該對產(chǎn)品設計研發(fā)階段的支出進行衡量評價，是否可以降低材料或改進工藝，是否可以根據(jù)客戶需求去除不必要的性能等來降低成本。另外由于售價還原成本法更多應用在產(chǎn)品生命周期的初始階段，包括產(chǎn)品設計和產(chǎn)品生產(chǎn)工序的設計。為了實現(xiàn)設定的成本，在產(chǎn)品的設計階段應注重整合各個部門的人員對成本的設計階段建言獻策。

3.3 不可忽視一線現(xiàn)場

阿米巴的實施重點之一是將制造部門設為利潤中心，面向制造現(xiàn)場的核算制度又推動制造部門及時應對市場變化，自覺控制成本，防止大企業(yè)病的發(fā)生。銷售部門也在核算的驅(qū)動下，主動將市場信息快速地傳遞到制造現(xiàn)場，使得兩個部門能夠有效地溝通，共同降低成本。這就有效地防止了管理機構的臃腫化、官僚化和僵硬化。而對于其他部門來說，由于他們是“靠制造和銷售部門來養(yǎng)的”，所以能夠強化他們的服務意識，以最低的成本向一線提供周到的服務。因此，阿米巴經(jīng)營模式的實施必須重視一線現(xiàn)場，尤其是制造現(xiàn)場，不能脫離現(xiàn)場搞“遙控指揮”，“單位時間核算制度”“PDCA循環(huán)”都是圍繞著改善一線管理來進行。

3.4 阿米巴之間的利益鏈管理

利益鏈管理是一個由某個阿米巴組織的提速引發(fā)其他阿米巴組織連鎖提速反應的機制。阿米巴組織之間本著規(guī)避機會損失的內(nèi)在要求，會形成一個共同的利益鏈，進而推進阿米巴組織的管理效率，實現(xiàn)公司整體利益的最大化。例如當企業(yè)制造阿米巴勞動效率提高，產(chǎn)能過剩，出現(xiàn)機會損失時，銷售阿米巴可以根據(jù)共同利益目標，追加訂單，將銷售擴大，規(guī)避機會損失。因此，注重利益鏈條的完整性，企業(yè)可以實現(xiàn)更高層次的效率和經(jīng)營成果。

3.5 注重經(jīng)營哲學的培養(yǎng)

稻盛和夫在京瓷的阿米巴經(jīng)營中反復強調(diào)作為人應有的思維，這種哲學思維是用公平、公正、謙和、謙遜、博愛、努力等樸實的言語來表達的。這種哲學內(nèi)被企業(yè)大部分人所接受和認同，形成全員參與的經(jīng)營哲學，勞資雙方擁有共同的奮斗目標，相互理解、排斥利己主義等。特別是阿米巴的領導者，必須擁有較高層次的經(jīng)營哲學。因為領導者往往有強烈的個人主義，正因為是有利己傾向的人，就更需要哲學來抑制自己的行為，才能使阿米巴經(jīng)營正常地發(fā)揮它的功能，實現(xiàn)企業(yè)整體永續(xù)發(fā)展。

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