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摘要：平衡計(jì)分卡是一種新型的績(jī)效測(cè)評(píng)模式和戰(zhàn)略管理工具，克服了傳統(tǒng)管理體系評(píng)價(jià)指標(biāo)的滯后性以及難以將企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和短期行為聯(lián)系起來的缺點(diǎn)，對(duì)當(dāng)代企業(yè)發(fā)展有著重大的意義。本文分析了我國(guó)企業(yè)在平衡計(jì)分卡的運(yùn)用中出現(xiàn)的問題，探討了解決問題的對(duì)策。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡運(yùn)用問題對(duì)策

平衡計(jì)分卡（簡(jiǎn)稱 BSC）是績(jī)效管理中的一種新思路，適用于從公司戰(zhàn)略的角度對(duì)部門的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行考核，后來在實(shí)踐中擴(kuò)展為一種戰(zhàn)略管理工具，代表了國(guó)際上最前沿的管理思想。它是20世紀(jì)90年代初由是哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭教授和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁戴維·諾頓于1992年提出的。平衡計(jì)分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略愿景為中心，包括財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度等四大指標(biāo)體系，以此來闡明和溝通企業(yè)戰(zhàn)略，促使個(gè)人、部門和組織的行動(dòng)方案達(dá)成一致，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化和長(zhǎng)期發(fā)展的目標(biāo)。

平衡計(jì)分卡被《哈佛商業(yè)評(píng)論》評(píng)為“過去80年來最具影響力的十大管理理念”中的第二位。目前，根據(jù)美國(guó) Gartner Group 的調(diào)查，在《 財(cái)富》 雜志公布的世界前 1000位的公司中，有75%用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。我國(guó)也引入平衡計(jì)分卡。青島啤酒廠自2003年起，通過實(shí)施平衡計(jì)分卡，實(shí)現(xiàn)了“從并購(gòu)式發(fā)展到內(nèi)涵式發(fā)展”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，不但在財(cái)務(wù)管理上取得突破性成果，而且銷售收入、利潤(rùn)率、市場(chǎng)占有率都位列行業(yè)第一，同時(shí)在非財(cái)務(wù)管理上也獲得很大進(jìn)步。目前，我國(guó)泰康人壽保險(xiǎn)股份有限公司、魯能科技集團(tuán)、報(bào)喜鳥集團(tuán)等也采用了平衡計(jì)分卡，并取得了成功。

盡管我國(guó)有不少企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡成功的案例，但是從多數(shù)企業(yè)情況來看，運(yùn)用的成效卻并不顯著。具體來說，平衡計(jì)分卡在我國(guó)企業(yè)的運(yùn)用過程中主要出現(xiàn)了以下幾方面的問題：

（一）忽略了企業(yè)戰(zhàn)略的制定，甚至沒有明確的企業(yè)戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡是用來描述戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略的，不是用來制定戰(zhàn)略的。企業(yè)應(yīng)該運(yùn)用戰(zhàn)略制定模型，結(jié)合自己的情況與行業(yè)特點(diǎn)，制定出切實(shí)可行的戰(zhàn)略。而我國(guó)的很多企業(yè)缺乏對(duì)企業(yè)未來長(zhǎng)期戰(zhàn)略的規(guī)劃，導(dǎo)致從上而下的思想到行動(dòng)的混亂，無法為平衡計(jì)分法的落實(shí)提供基礎(chǔ)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，企業(yè)的管理層在例行的股東會(huì)議上花費(fèi)85%的時(shí)間處理業(yè)務(wù)運(yùn)作中的問題，卻以少15%的時(shí)間關(guān)注于戰(zhàn)略及其執(zhí)行問題，過于關(guān)注各職能部門的職能，卻沒能使組織的運(yùn)作、業(yè)務(wù)流程及資源的分配圍繞著戰(zhàn)略而進(jìn)行。

（二）忽視平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略工具的重要意義。僅將平衡計(jì)分卡看作是一種員工績(jī)效考核的評(píng)估工具來解決考核和獎(jiǎng)金分配問題，這樣就會(huì)造成員工不了解企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)，只根據(jù)平衡計(jì)分卡上考核的指標(biāo)完成工作，工作缺乏主動(dòng)性，這種目光短淺的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，必然導(dǎo)致我國(guó)企業(yè)在使用平衡計(jì)分卡時(shí)，不能將企業(yè)使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和指標(biāo)，這樣就失去了平衡計(jì)分卡本身的價(jià)值，應(yīng)用起來只會(huì)適得其反。事實(shí)上，平衡計(jì)分卡不僅是一個(gè)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，更是一個(gè)戰(zhàn)略管理體系，平衡計(jì)分卡能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成為階段性的、可操作的、具體的目標(biāo)，使企業(yè)的戰(zhàn)略得到有效的傳達(dá)和執(zhí)行，平衡計(jì)分卡是是以戰(zhàn)略為邏輯起點(diǎn)和核心，通過一個(gè)全新的框架使一個(gè)企業(yè)可以表達(dá)戰(zhàn)略，通過一系列績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)引導(dǎo)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。

（三）沒有做到全員參與。平衡計(jì)分卡的實(shí)施應(yīng)該是一個(gè)全員參與的過程，它涉及企業(yè)的高級(jí)管理人員、各職能部門和各責(zé)任部門的全體員工。一方面，許多企業(yè)的管理者善于用改變財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來操縱業(yè)績(jī)，如果采用平衡計(jì)分卡績(jī)效管理系統(tǒng)將使他們的績(jī)效變得更清楚、更透明，對(duì)他們而言可能會(huì)產(chǎn)生一種威脅。另一方面，我國(guó)企業(yè)員工總體上說對(duì)平衡計(jì)分卡的相關(guān)知識(shí)了解甚少，專業(yè)化水平不高，而且我國(guó)企業(yè)又常常存在著因人設(shè)崗的現(xiàn)象，這些導(dǎo)致了員工的工作質(zhì)量和工作效率較低，給平衡計(jì)分卡的應(yīng)用帶來另一個(gè)主觀方面的障礙， 一部分企業(yè)特別是國(guó)企的員工長(zhǎng)期處在缺乏競(jìng)爭(zhēng)和變化的環(huán)境中，平衡計(jì)分卡的體系一旦運(yùn)用，他們將不再以原有的節(jié)奏和方式來工作，員工必然會(huì)存在較多的抵觸情緒。

（四）平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系設(shè)置不合理。其一，一些管理者片面認(rèn)為平衡計(jì)分卡的指標(biāo)越多越好，但要看到，指標(biāo)過多將使平衡計(jì)分卡過于零散，也不符合信息的成本與效益原則，更重要的是可能導(dǎo)致指標(biāo)之間主次不分。其二，過分強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)的作用，據(jù)統(tǒng)計(jì)，企業(yè)在建立平衡計(jì)分卡時(shí)，財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度的指標(biāo)，通常在最終考核結(jié)果所占比重為 62%、20%、10%、8%，財(cái)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重占到 60% 左右，而其他三項(xiàng)非財(cái)務(wù)指標(biāo)合計(jì)只占到 40% 左右。在平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系中財(cái)務(wù)指標(biāo)具有明顯的滯后性，它只能反映公司過去的經(jīng)營(yíng)情況與盈利情況，不能指導(dǎo)企業(yè)應(yīng)如何改善業(yè)績(jī)并實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，不能全面地、前瞻地反映企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況與發(fā)展情況，從而不利于從多個(gè)角度共同促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

針對(duì)以上問題，我國(guó)企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡應(yīng)采用以下對(duì)策：

（一）塑造“戰(zhàn)略觀”，建立明晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，提高企業(yè)戰(zhàn)略管理水平。平衡計(jì)分卡的突出特點(diǎn)是緊緊圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，將企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略和短期行動(dòng)聯(lián)系起來，把戰(zhàn)略置于中心地位， 在企業(yè)明晰其戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，發(fā)展一套行之有效的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系，使戰(zhàn)略目標(biāo)在各個(gè)經(jīng)營(yíng)層面達(dá)成一致，并與各部門和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系起來，從而解決了傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的嚴(yán)重缺陷。由此我們認(rèn)為，企業(yè)在運(yùn)用平衡計(jì)分卡時(shí)，應(yīng)把企業(yè)戰(zhàn)略放在首位，必須擁有準(zhǔn)確而明晰的企業(yè)戰(zhàn)略，特別是對(duì)自身的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略有著清楚的規(guī)劃。

（二）平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)要根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況，切不可千篇一律、照抄照搬其他企業(yè)的模式。平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)的設(shè)計(jì)維度和指標(biāo)值要合理，與企業(yè)的整體戰(zhàn)略實(shí)施水平相符合，與員工個(gè)體的能力水平相契合。還應(yīng)適當(dāng)提高績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系中非財(cái)務(wù)指標(biāo)——客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等維度所占的比重。在平衡計(jì)分卡的使用過程中，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)和企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移，在確定這些指標(biāo)及其權(quán)重上有所創(chuàng)新，通過各種途徑的反饋、建議不斷進(jìn)行修正和完善。

（三）鼓勵(lì)全體員工共同參與，尤其要提高高層管理者的重視度。企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)，應(yīng)鼓勵(lì)全員參與，上至企業(yè)的高級(jí)管理人員，下至各職能部門與責(zé)任部門的基層員工，應(yīng)讓他們充分了解企業(yè)的戰(zhàn)略愿景，以及每個(gè)人、每個(gè)部門的任務(wù)與作用。高層管理者要承擔(dān)起更多的責(zé)任，尤其是要轉(zhuǎn)變管理風(fēng)格，將傳統(tǒng)等級(jí)式管理逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樨?zé)任共享的合作管理，從下達(dá)命令轉(zhuǎn)變?yōu)檫_(dá)成共識(shí)，及時(shí)地與企業(yè)成員信息共享，在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)，給員工的回饋不僅僅是獎(jiǎng)金，還要加入各種激勵(lì)體制，如充分授權(quán)、衡量員工建議、采納員工建議、人才的提拔、非財(cái)務(wù)類的獎(jiǎng)勵(lì)等。應(yīng)加大宣傳力度以及對(duì)員工的培訓(xùn)和溝通，讓員工通過小組的方式參與到管理層的討論中，共同設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡，確保戰(zhàn)略目標(biāo)被分解為定量和定性的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

（四）重點(diǎn)突出員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)是人才的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)策略能否有效實(shí)現(xiàn)，在很大程度上取決于員工在企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略方向上的工作能力和效率。但我國(guó)相當(dāng)一部分企業(yè)尤其是中小企業(yè)由于領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)低、培訓(xùn)資金有限和員工流動(dòng)率高等原因?qū)T工的培訓(xùn)投入嚴(yán)重不足，嚴(yán)重限制了平衡計(jì)分卡的應(yīng)用效果。由此可見，我國(guó)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡必須突出員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。

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