[摘要]萊鋼集團粉末冶金有限公司緊緊圍繞集團公司牢牢抓住產(chǎn)品結構升級和預算價格這兩個關鍵環(huán)節(jié)，積極推進精細化管理，以客戶需求為導向，以提高盈利產(chǎn)品銷售比例、增強產(chǎn)品盈利能力為核心，推動營銷變革發(fā)展，全力實現(xiàn)經(jīng)營增效。

[關鍵詞]精細化管理；市場化經(jīng)營；產(chǎn)品結構；效益突破

[中圖分類號]F273[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）18-0038-02

1精細化管理的背景

萊鋼集團粉末冶金有限公司緊緊圍繞集團公司《深入開展“緊盯利潤目標、全力減虧增效”活動實施方案》，確定“圍繞公司三大目標，聚焦經(jīng)營增效，以推進落實行動方案為主線，全力構建系統(tǒng)營銷大平臺，全力以赴完成全年各項任務目標，為集團公司生產(chǎn)經(jīng)營提供營銷支撐”的工作思路，樹立起“領跑”概念，圍繞“創(chuàng)效”和“減虧”目標，抓住產(chǎn)品結構升級和預算價格兩個關鍵環(huán)節(jié)，建立產(chǎn)銷均衡的概念，研究好分析利潤源、績效考核、人員激勵、重點合同兌現(xiàn)、高盈利能力產(chǎn)品數(shù)量提升等工作，將考核聚焦到效益上，以強大的后臺保障，促進營銷水平及業(yè)績提高。

2精細化管理的措施

一是市場化經(jīng)營穩(wěn)步推進。全面落實公司市場化要求，以“2013年營銷增效行動方案”為主線，建立了以滿足客戶需求為導向的經(jīng)營機制，建立以訂單為導向的經(jīng)營作業(yè)模式，圍繞價值增值，實現(xiàn)組織模式的轉變，建立了全產(chǎn)業(yè)鏈、全流程，全員、全過程參與的“大供應商”格局。創(chuàng)造客戶需求，實現(xiàn)了服務模式轉變，由被動服務向主動服務轉變、由售后服務向全過程服務轉變，主動將客戶引進制造系統(tǒng)，主動創(chuàng)造客戶需求?？焖偻七M各項措施落實，逐步形成“內部管理精益化、部門協(xié)作團隊化、經(jīng)營研究常態(tài)化”的市場化經(jīng)營格局。預計將超年度預算9個百分點以上完成增效預算指標。

二是市場機會把握能力得到提升。初步建立定量化分析模型，制定“市場風險防控策略”，結合定性化信息判斷，提前預判市場走勢，有效指導經(jīng)營工作。建立產(chǎn)品價格、原料價格聯(lián)動效益測算模型，為產(chǎn)品結構優(yōu)化提供實時效益測算依據(jù)，接單效率和效益有效提升。采取市場“滲透”組合營銷策略，強化品種、市場細分，實施差異化定價，在市場夾縫中尋找利潤增長點。利用公司標準成本效益測算表，建立起了日利潤核算模型，體現(xiàn)以利潤實現(xiàn)或者高邊際貢獻為主線的經(jīng)營模式，努力做到錙銖必較、日清日高。各品種分品種、分區(qū)域、分時段及時上調產(chǎn)品價格，將實現(xiàn)增效1900萬元。

三是持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結構。發(fā)布高盈利能力產(chǎn)品銷售目錄，明確產(chǎn)品重點攻關方向，配套制定單項激勵考核辦法，激發(fā)了銷售人員市場開發(fā)積極性。深化招標采購降本。持續(xù)加大對鐵合金、耐火材料、工程耐材、保溫材料和酸堿鹽的網(wǎng)上招標，積極引進新供戶、拓展新渠道，擴大招標采購的競價氛圍，確保低價采購，推進“零庫存”管理，降低資金占用。一季度，合金輔料通過網(wǎng)上招標采購，與同期市場價格相比，共降低采購成本約960余萬元；酸堿、保溫材料通過招標采購累積實現(xiàn)降本效益72.65萬元。堅持對招標物資的零庫存管控，目前，大修用工程耐材、保溫材料、酸堿鹽、冶金輔料、部分鐵合金和生產(chǎn)用耐火材料已經(jīng)實現(xiàn)零庫存控制，有效降低了生產(chǎn)成本。積極與供貨廠家溝通，加強新經(jīng)濟資源的考察調研，開辟了宏興高鈦精粉新資源，一季度采購原料1.7萬噸，與國內同品位原料相比降成本340萬元。

四是持續(xù)提升銷售支撐和保障能力。在始終保持一定比例手持訂單的基礎上，結合庫存結構和產(chǎn)品綜合效益排序情況，持續(xù)優(yōu)化市場資源投放量與結構，最大限度地提高產(chǎn)品創(chuàng)效能力。發(fā)揮產(chǎn)銷研一體化與關鍵團隊運作優(yōu)勢，及時傳導市場信息，動態(tài)優(yōu)化生產(chǎn)組織，實現(xiàn)產(chǎn)銷環(huán)節(jié)的緊密銜接；加強訂單、發(fā)貨單等兌現(xiàn)情況的日統(tǒng)計分析，動態(tài)優(yōu)化銷售資源，力爭優(yōu)勢資源足額兌現(xiàn)。2014年以來，通過持續(xù)的銷售流程梳理和過程跟蹤分析，建立起了集結構調整、流向調整、訂單兌現(xiàn)保障為一體的資源優(yōu)化模型，產(chǎn)品結構得到進一步優(yōu)化，資源流向進一步優(yōu)化。

五是積極開展精益管理活動。以“精益管理、創(chuàng)優(yōu)爭先”活動和“保效益、爭效率、克時艱”管理提升活動為平臺，著重于風險源頭預防、事項落實和過程控制，強化“日清日結”，持續(xù)提升管理水平。以理順產(chǎn)銷存運流程、清理積壓庫存、控制庫存總量為重點，對銷售計劃、生產(chǎn)計劃、調單量、實際發(fā)運量等指標進行持續(xù)追蹤，分步驟優(yōu)化庫存結構，提高合同準時交付率和庫存周轉率。樹立精益服務理念，完善服務預警系統(tǒng)和產(chǎn)品質量市場評價系統(tǒng)，不斷提升質量異議處理效率，促進產(chǎn)品質量和服務效率提升。目前，質量異議平均處理周期為4.6天，同比提升4天以上，處理效率明顯提升。

六是副產(chǎn)品經(jīng)營增效能力進一步提升。根據(jù)產(chǎn)品市場變化，結合生產(chǎn)形勢，強化經(jīng)營創(chuàng)效，及時調整銷售價格，增強化產(chǎn)品盈利能力，2013年實現(xiàn)內部利潤2.15億元，同比提升85.35%。加強基礎管理，提升營銷績效。第一，健全完善了銷售資源等各項管理制度，制定資源日平衡制度，掌控資源平衡流向，確保資源的安全完整，進一步理順了內部管理程序，明確了內部管理控制的工作重點和目標，為加強內部基礎管理提供了制度保障。第二，堅持“三化”工作法，做到工作學習化、研究化、科學化，以學習促研究，以研究促學習，力求精細化管理，在銷售發(fā)運管理方面優(yōu)化產(chǎn)銷運流程，實現(xiàn)產(chǎn)銷良性循環(huán)滾動推進。預計全年實現(xiàn)外銷58萬噸，實現(xiàn)降本增效 970萬元。

七是合理控制庫存增效。推動關鍵團隊運營合作，提高為生產(chǎn)服務的水平，實現(xiàn)降本增效新突破。加強與生產(chǎn)廠、技術、財務等關鍵團隊部門的溝通合作，為生產(chǎn)及時提供原料渠道、品種、資源量和價格信息，按照生產(chǎn)需求、原料庫存定額要求，科學平衡原料采購計劃，動態(tài)控制發(fā)運節(jié)奏，均衡供應控制庫存。

八是將一些設備的使用和維護交廠商統(tǒng)一負責，做到“省人又省錢”。自公司維修體制改革后，公司的維護力量較薄弱，而負責備件加工的廠商同時具備設備的維護能力，公司通過溝通協(xié)商采取由廠商負責的模式進行外包，在整體維護費用不增加的情況下，由公司提供現(xiàn)場作業(yè)區(qū)域，廠商提供作業(yè)人員，將設備維修維護作業(yè)外包，使人工和備件費用每年均可節(jié)約25萬元，而且維護質量有保證，滿足了日常生產(chǎn)需要。公司照明系統(tǒng)由電工負責維護、安裝，需要準備大量的備件，在人員緊張的情況下，一些故障得不到及時的處理。按照合同能源管理模式由廠商負責維護、安裝及備件的準備，按照節(jié)約的電費與廠商分成的方式進行外包，既降低了燈具的采購費用，又減少了維護人員。通過整體外包，為該廠節(jié)省了20個人。公司對一些消耗量較大的設備以及備件采取整體外包的方式，達到“省人或者省錢”。以前由于測溫頭溫度測準率較低，生產(chǎn)時需要準備大量的測溫頭，對生產(chǎn)成本和生產(chǎn)節(jié)奏帶來了較大影響，將根據(jù)需求量采購改為區(qū)域整體承包方式，把三條生產(chǎn)線的測溫頭分別由三個廠商進行承包，結算數(shù)量按照當月產(chǎn)量進行計算，并且由廠家負責整個測溫系統(tǒng)的維護，有效促進了廠商測溫探頭測成率及服務質量的提升，降低了整體費用。按照這種模式，公司還將滑動出鋼口整體外包，降低成本477萬元。

[作者簡介]鞏立國，畢業(yè)于中共山東省委黨校經(jīng)濟管理專業(yè)，萊鋼集團粉末冶金有限公司經(jīng)濟師。