任燕

【摘 要】國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的事業(yè)部制改革進(jìn)行了十多年，有值得關(guān)注的特點(diǎn)，作者嘗試通過(guò)對(duì)改革現(xiàn)狀的觀察，從范圍、路徑、成效、趨勢(shì)等方面總結(jié)改革的特點(diǎn)，并將改革過(guò)程中值得關(guān)注的問(wèn)題提出來(lái)，并嘗試提出解決的思路。

【關(guān)鍵詞】銀行；事業(yè)部；改革

事業(yè)部制是目前全球先進(jìn)銀行業(yè)較為普遍采用的組織結(jié)構(gòu)形式，具有專(zhuān)業(yè)化、流程化、集約化的特點(diǎn)。我國(guó)商業(yè)銀行的事業(yè)部改革從2000年以后開(kāi)始出現(xiàn)，以信用卡事業(yè)部的獨(dú)立運(yùn)營(yíng)較為常見(jiàn)。近年來(lái)，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行事業(yè)部制改革更是進(jìn)行得如火如荼。從2007年中國(guó)民生銀行拉開(kāi)大規(guī)模公司業(yè)務(wù)事業(yè)部改革的序幕并初見(jiàn)成效，其他銀行紛紛效仿，興業(yè)銀行、平安銀行等均舉起了事業(yè)部改革的旗幟。本文主要對(duì)近年來(lái)國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行事業(yè)部制改革現(xiàn)狀進(jìn)行總結(jié)，并嘗試分析現(xiàn)有事業(yè)部改革面臨的困境及未來(lái)改革的方向。

一、國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行事業(yè)部改革現(xiàn)狀

1.從改革的范圍來(lái)看，事業(yè)部改革成為銀行業(yè)的潮流

在當(dāng)前的中國(guó)銀行業(yè)，對(duì)事業(yè)部的優(yōu)勢(shì)基本達(dá)成了共識(shí)：更為準(zhǔn)確的市場(chǎng)和客戶定位，更專(zhuān)業(yè)的商業(yè)模式和營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)，更高的授信審批效率，更有效的風(fēng)險(xiǎn)管理，更高效的資源配置。國(guó)內(nèi)眾多銀行希望通過(guò)事業(yè)部改革來(lái)應(yīng)對(duì)金融脫媒、利率市場(chǎng)化、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇等問(wèn)題。經(jīng)粗略統(tǒng)計(jì)，目前國(guó)內(nèi)至少10家商業(yè)銀行已經(jīng)嘗試開(kāi)展事業(yè)部改革，既包括國(guó)有大型銀行，也有股份制銀行和中小銀行。

2.從改革的路徑上看，整體推進(jìn)與局部突破成為主流選擇

從我國(guó)商業(yè)銀行的事業(yè)部改革路徑來(lái)看，主要有兩種方式：一種是整體推進(jìn)，以發(fā)展較為成熟、體量較大的行業(yè)、客戶群或產(chǎn)品作為建立事業(yè)部的標(biāo)的物，在全行范圍內(nèi)推進(jìn)事業(yè)部改革；一種是局部突破，通常以新興市場(chǎng)（如投資銀行）為目標(biāo)建立事業(yè)部。前者涉及面較廣，改革較為徹底，推進(jìn)的阻力也較大，典型代表為民生銀行的事業(yè)部改革；后者改革力度較小，更為保守，但對(duì)現(xiàn)有體制及利益相關(guān)者沖擊較小，典型代表為各家銀行成立的信用卡中心（事業(yè)部）、私人銀行事業(yè)部等。不同的銀行根據(jù)實(shí)際情況選擇不同的路徑，比如大型國(guó)有銀行更傾向于選擇后者，中小股份制商業(yè)銀行傾向于選擇前者，但更多情況下兩種路徑是結(jié)合起來(lái)的，通過(guò)局部改革總結(jié)經(jīng)驗(yàn)再推廣到整體改革。2005年，民生銀行成立了貿(mào)易金融部，采用“專(zhuān)業(yè)化銷(xiāo)售+專(zhuān)業(yè)化管理”的商業(yè)模式，在兩年時(shí)間內(nèi)，貿(mào)易金融業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展，復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到70%，對(duì)全行中間業(yè)務(wù)收入貢獻(xiàn)超過(guò)30%。在此基礎(chǔ)上，民生銀行在2007年啟動(dòng)了全面事業(yè)部改革。

3.從改革的特點(diǎn)上看，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行事業(yè)部改革呈現(xiàn)同質(zhì)化

雖然國(guó)外銀行采用事業(yè)部運(yùn)營(yíng)的不少，但對(duì)國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，事業(yè)部是新興事物，并無(wú)太多現(xiàn)成經(jīng)驗(yàn)可供借鑒，除率先改革的民生銀行做了大量探索工作以外，其他銀行大多彼此借鑒和模仿，改革呈現(xiàn)同質(zhì)化的特點(diǎn)。在事業(yè)部劃分上，以客戶或產(chǎn)品作為劃分事業(yè)部的依據(jù)。在事業(yè)部組織及運(yùn)營(yíng)模式上，普遍采用總分部運(yùn)行模式，劃分前中后臺(tái)，總部是職能和推動(dòng)部門(mén)，分部是銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)，各分行為事業(yè)部提供平臺(tái)服務(wù)。隨著事業(yè)部規(guī)模的擴(kuò)大，事業(yè)部往往在內(nèi)部按地域設(shè)置大區(qū)，形成了類(lèi)似國(guó)際先進(jìn)銀行采用的矩陣式管理模式。

4.從改革的成效來(lái)看，有成效顯著的也有收效甚微的

國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行自成立以來(lái)一直采用總分行分級(jí)管理模式，事業(yè)部改革是對(duì)傳統(tǒng)職能制管理模式的一次革命。由于改革面臨的阻力通常較大，且短期內(nèi)難以見(jiàn)到顯著成效，因此部分銀行改革進(jìn)展相對(duì)緩慢，改革出現(xiàn)反復(fù)的情況也時(shí)有發(fā)生。率先進(jìn)行事業(yè)部改革的民生銀行，通過(guò)改革推動(dòng)了產(chǎn)業(yè)鏈整合，實(shí)現(xiàn)了對(duì)公業(yè)務(wù)的高速發(fā)展，獲得了較為積極的市場(chǎng)評(píng)價(jià)。截止2013年6月，地產(chǎn)、能源、交通、冶金四大行業(yè)事業(yè)部存款余額超過(guò)2100億，貸款余額超過(guò)2800億，實(shí)現(xiàn)非利息凈收入達(dá)到19億，平均不良貸款率控制在0.7%以?xún)?nèi)。而中國(guó)銀行于2008年先后成立公司金融、個(gè)人金融和金融市場(chǎng)三大業(yè)務(wù)總部，但2013年初又明確提出實(shí)施矩陣式管理，分行作為利潤(rùn)中心在短期內(nèi)改變不了。這種表述意味著該行的事業(yè)部制改革理想被現(xiàn)實(shí)國(guó)情所消磨。

5.從改革的趨勢(shì)來(lái)看，部分銀行已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)一步探索深化事業(yè)部改革

部分銀行正在嘗試進(jìn)行事業(yè)部改革，而嘗到改革甜頭的民生銀行又進(jìn)入了第二輪事業(yè)部改革，即事業(yè)部2.0版本改革。民生銀行2.0版本事業(yè)部改革按照“準(zhǔn)法人、專(zhuān)業(yè)化、金融資源整合、金融管家團(tuán)隊(duì)”四大原則進(jìn)行，要推動(dòng)事業(yè)部向?qū)I(yè)化投行轉(zhuǎn)型，建立高效的準(zhǔn)法人管控模式，優(yōu)化激勵(lì)約束機(jī)制，創(chuàng)新分配制度，激發(fā)事業(yè)部發(fā)展動(dòng)力。

二、國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行事業(yè)部改革值得思考的問(wèn)題

1.改革重“形式”輕“實(shí)質(zhì)”

在國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行事業(yè)部改革中，最為常見(jiàn)的做法是將某些客戶、產(chǎn)品以及相關(guān)人員從各分行分離，由總行單獨(dú)成立一個(gè)部門(mén)進(jìn)行管理，把這理解為事業(yè)部改革。殊不知這只是事業(yè)部的“形”，尚不具備事業(yè)部的“神”。事業(yè)部應(yīng)該是一個(gè)權(quán)、責(zé)、利相匹配的利潤(rùn)中心，首先要有與職責(zé)相匹配的授權(quán)，便于其在一定范圍內(nèi)自主制定戰(zhàn)略并配置資源；其次要有一套適應(yīng)市場(chǎng)和客戶的經(jīng)營(yíng)管理流程，尤其是事業(yè)部?jī)?nèi)部管理及與總分行配合銜接的流程；當(dāng)然其產(chǎn)品和服務(wù)也應(yīng)具備專(zhuān)業(yè)化、高效化這些事業(yè)部的先天優(yōu)勢(shì)；最后，建立“以客戶為中心”的IT系統(tǒng)及流程管理平臺(tái)。只有具備這些，才能稱(chēng)其為真正的事業(yè)部。

2.事業(yè)部改革后分行的發(fā)展方向仍需探討

事業(yè)部改革會(huì)對(duì)分行形成一定的沖擊，沖擊的大小取決于事業(yè)部改革的深度和廣度。事業(yè)部改革過(guò)程中，通常會(huì)將原來(lái)歸屬分行的業(yè)務(wù)分離一部分出來(lái)直接劃歸事業(yè)部。而在實(shí)際中，為提高事業(yè)部改革的成效，劃撥的這部分業(yè)務(wù)通常是分行的高質(zhì)量?jī)?yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)和客戶。因此，作為事業(yè)部改革過(guò)程中利益受損最嚴(yán)重的分行，面臨最現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題就是優(yōu)勢(shì)行業(yè)、優(yōu)質(zhì)客戶及與此相關(guān)的高素質(zhì)人員被切分，未來(lái)的市場(chǎng)擴(kuò)展空間相對(duì)收窄，那么自身的生存問(wèn)題如何解決？有的銀行鼓勵(lì)分行做區(qū)域特色業(yè)務(wù)，有的為分行制定了專(zhuān)做小微的戰(zhàn)略方向，有的在資源配置方面向分行傾斜對(duì)分行給予適當(dāng)保護(hù)，有的鼓勵(lì)分行與事業(yè)部合作開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)共享成果，有的嘗試設(shè)立改革的緩沖地帶，緩沖地帶內(nèi)分行可以做事業(yè)部邊界內(nèi)的業(yè)務(wù)。這些都是可供借鑒的方法，但選擇哪一種還需根據(jù)實(shí)際情況。

3.成功的事業(yè)部改革是否具有可推廣性

不可否認(rèn)，在國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的事業(yè)部改革中不乏成功的案例。但這些成功的案例在其他行是否具備推廣的可能性尚值得探討。事業(yè)部改革是否可行，改革是否成功，除了改革方案設(shè)計(jì)本身適合中國(guó)國(guó)情，適合銀行自身情況以外，還需要與銀行的企業(yè)文化相契合，需要強(qiáng)大的改革推動(dòng)力及來(lái)自高層的堅(jiān)定支持。事業(yè)部改革不能拘泥于固有模式，應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化不斷創(chuàng)新。雖然無(wú)論從組織規(guī)模、多元化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、技術(shù)能力、市場(chǎng)開(kāi)放性角度而言，事業(yè)部制是適合中國(guó)商業(yè)銀行的。國(guó)內(nèi)不少商業(yè)銀行也已努力進(jìn)行改革嘗試，但總體而言收效并不明顯，離真正的事業(yè)部尚有一定距離。

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注：本文中所指事業(yè)部為區(qū)分于傳統(tǒng)的總分行結(jié)構(gòu)，以產(chǎn)品、客戶劃分的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。