崔玉

【摘 要】預(yù)算管理作為企業(yè)實現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期經(jīng)營目標(biāo)的重要管理手段在制造企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用。制造企業(yè)由于自身生產(chǎn)經(jīng)營特點，包括產(chǎn)供銷、技術(shù)研發(fā)及售后服務(wù)等諸多環(huán)節(jié)，所以預(yù)算管理的內(nèi)容涵蓋范圍廣，預(yù)算管理工作相對難度大。本文簡單闡述預(yù)算管理含義及企業(yè)預(yù)算管理的必要性，重點分析制造企業(yè)中預(yù)算管理存在的問題，針對這些存在的問題，提出完善制造企業(yè)預(yù)算管理相應(yīng)的措施。

【關(guān)鍵詞】制造業(yè)；預(yù)算管理；問題；措施

一、企業(yè)預(yù)算管理概述

1.預(yù)算管理含義

預(yù)算是通過合理分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種系統(tǒng)的管理方法。預(yù)算管理是企業(yè)在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對一定時期內(nèi)企業(yè)資金取得和投放、各項收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運作所作的具體安排。它是以貨幣及非貨幣形式反映的有關(guān)企業(yè)未來一段期間內(nèi)的全部經(jīng)營活動計劃，企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實施進(jìn)度，有助于控制開支，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源優(yōu)化配置。

2.企業(yè)預(yù)算管理的必要性

（1）能夠事先預(yù)防企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的發(fā)生

市場經(jīng)濟(jì)是瞬息萬變的，隨著我國加入WTO，國際市場業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)展，企業(yè)間的競爭也變得越來越激烈，對于企業(yè)而言，增加發(fā)展機(jī)遇的同時也增加了企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險。企業(yè)可以通過其預(yù)算管理，事先將企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境中的有利因素和風(fēng)險綜合考量，統(tǒng)籌運用科學(xué)的計算與編制方法，對企業(yè)未來發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行預(yù)測和決策，制定順應(yīng)市場的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，使企業(yè)降低其經(jīng)營的風(fēng)險，提高企業(yè)競爭力。

（2）能夠事中控制企業(yè)成本費用支出

成本費用支出的可控性是企業(yè)目標(biāo)達(dá)成的的關(guān)鍵。如果不能將成本費用支出控制在預(yù)算范圍內(nèi)，會直接影響企業(yè)收入和支出不匹配，造成利潤減少甚至虧損。同時資金的投放大于預(yù)算，可能引起營運資金短缺，資金鏈條不穩(wěn)定，融資風(fēng)險加大。預(yù)算管理是控制成本費用支出的有效工具，所有的成本費用支出項目必須在預(yù)算管理體系中運行，對于超預(yù)算的支出要分析其合理性和必要性，并實行特殊的審批流程。

（3）可以提高企業(yè)經(jīng)營效率，調(diào)動員工積極性

預(yù)算管理明確了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過層層分解，將目標(biāo)落實到各個職能部門及每一位員工。全員參與預(yù)算目標(biāo)制定及預(yù)算實施過程，大大激發(fā)了員工的責(zé)任感，充分發(fā)揮員工主動性和積極性。預(yù)算管理合理規(guī)劃企業(yè)資源配置和各層次授權(quán)審批，權(quán)責(zé)分明、各司其職，減少資源浪費，有助于企業(yè)提高經(jīng)營效率。

（4）事后進(jìn)行業(yè)績評價的依據(jù)

企業(yè)所有者對企業(yè)經(jīng)營者的評價主要依據(jù)預(yù)算管理，其中比較重要的評價指標(biāo)是預(yù)算目標(biāo)達(dá)成率。預(yù)算達(dá)成率指標(biāo)反映企業(yè)完成預(yù)算的整體情況，是考核管理者能力的依據(jù)，同時也是對全體員工實施獎懲的依據(jù)。業(yè)績評價直接顯示出企業(yè)存在的問題，通過深入發(fā)掘問題產(chǎn)生的真正原因，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，對下一階段的預(yù)算管理有指導(dǎo)作用，推動企業(yè)經(jīng)營的良性循環(huán)。

二、制造業(yè)企業(yè)預(yù)算管理過程出現(xiàn)的問題

1.銷售預(yù)算的準(zhǔn)確性低

制造企業(yè)基本采用“以銷定產(chǎn)”的經(jīng)營模式。所以銷售預(yù)算是編制全面預(yù)算的出發(fā)點和依據(jù)，銷售目標(biāo)制訂的準(zhǔn)確與否會影響公司總體資源的配置。銷售預(yù)算目標(biāo)制訂過高，影響材料采購和庫存預(yù)算以及生產(chǎn)人員預(yù)算、資金需求預(yù)算等都會高估，企業(yè)總體資源占用偏大。在預(yù)算的實際執(zhí)行過程中，市場等外部環(huán)境的變化可能引起銷售預(yù)算達(dá)不成，而各部門按照預(yù)算安排支出，企業(yè)可能會收不抵支出現(xiàn)虧損，無法實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.預(yù)算管理意識存在偏差

在我國大多制造業(yè)企業(yè)中，管理層和員工對預(yù)算管理的認(rèn)識存在偏差。主要體現(xiàn)在以下兩個方面：其一，企業(yè)高層管理人員重視預(yù)算目標(biāo)的編制而忽視預(yù)算的執(zhí)行控制，對預(yù)算管理的認(rèn)識缺乏整體性和科學(xué)性。 其二，員工對預(yù)算管理認(rèn)識不足，直接預(yù)算執(zhí)行人員甚至不了解自身的預(yù)算指標(biāo)安排，認(rèn)為預(yù)算管理只是填寫一些數(shù)字和表格，完全沒有發(fā)揮主觀能動性。

3.預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)不完善

預(yù)算組織機(jī)構(gòu)不完善是目前制造企業(yè)普遍存在的問題。預(yù)算審批決策層集中于公司總經(jīng)理一個人，重大事項集體決議的內(nèi)控制度缺失，可能出現(xiàn)決策失誤的風(fēng)險?？偨?jīng)理職責(zé)較多， 在實際預(yù)算審核中， 對各項指標(biāo)不可能面面俱到，影響了預(yù)算審核的質(zhì)量；預(yù)算管理層大多為財務(wù)部一個部門，預(yù)算的編制以財務(wù)部門為主，其他部門配合的主動性不夠，預(yù)算基礎(chǔ)信息不準(zhǔn)確、不及時，削弱了預(yù)算的合理性和對企業(yè)經(jīng)營的指導(dǎo)作用。

4.預(yù)算編制模式單一

制造業(yè)企業(yè)預(yù)算大多采取“自上而下”的預(yù)算編制模式，這一模式雖然有節(jié)省時間，預(yù)算集權(quán)管理，執(zhí)行力強(qiáng)的優(yōu)點，但是弊端也相對明顯。在預(yù)算編制的過程中決策層會根據(jù)各部門提交的預(yù)算意見進(jìn)行綜合平衡，但與決策層的設(shè)想出現(xiàn)較大差異時，通常以預(yù)算管理部門意見為準(zhǔn)，不再考慮各部門執(zhí)行預(yù)算的難度。 因此， 這種“自上而下的預(yù)算編制模式不能充分發(fā)揮各部門完成預(yù)算的主動性與創(chuàng)造性，在預(yù)算執(zhí)行過程中可能發(fā)生預(yù)算脫離實際的情況，影響企業(yè)整體經(jīng)營目標(biāo)的完成。

5.預(yù)算執(zhí)行中控制功能和調(diào)節(jié)功能缺失

制造企業(yè)的預(yù)算管理通常重編制輕執(zhí)行，好似虎頭蛇尾，預(yù)算目標(biāo)被廣泛宣傳，甚至從總經(jīng)理到各個部門長都把預(yù)算目標(biāo)掛在嘴上，空喊口號。對預(yù)算執(zhí)行原則上執(zhí)行“剛性”管理，但從實際執(zhí)行情況看， 管理方法和力度存在不足， 預(yù)算控制主要以“事后控制”為主，缺乏“事中控制”，更不要說“事中調(diào)節(jié)”。各部門在進(jìn)行本部門預(yù)算控制時，遇到年度費用超支的情況，通常以企業(yè)經(jīng)營發(fā)展為由，強(qiáng)調(diào)不支出就影響生產(chǎn)，誰能負(fù)責(zé)等說辭要求增加預(yù)算。預(yù)算管理部門的超額審批執(zhí)行形同虛設(shè)，形成了預(yù)算編制和執(zhí)行“背靠背”的局面。

三、完善制造業(yè)企業(yè)預(yù)算管理相應(yīng)的措施

1.編制合理的銷售預(yù)算

解決銷售預(yù)算編制不準(zhǔn)確可以從兩方面入手：一是由單一銷售部門編制改為技術(shù)部、銷售部和財務(wù)部三部門聯(lián)合編制，避免發(fā)生由于銷售人員對市場過于樂觀或單純追求市場占有率而高估銷售預(yù)算的情況。財務(wù)部提供歷史銷售數(shù)據(jù)，包括銷售區(qū)域、客戶、銷售價格、銷售數(shù)量和毛利率，并進(jìn)行趨勢分析；技術(shù)部提供本企業(yè)的產(chǎn)品和市場類似的產(chǎn)品以及預(yù)計可以研發(fā)的新產(chǎn)品；銷售部門收集國內(nèi)外競爭對手的相關(guān)銷售和產(chǎn)品信息；綜合考慮三部門的信息，合理編制銷售預(yù)算。二是采用彈性預(yù)算編制方法。彈性預(yù)算是在按照成本習(xí)性分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)本量利的依存關(guān)系，在預(yù)算期的業(yè)務(wù)量不穩(wěn)定的條件下編制的適合多種業(yè)務(wù)量的成本費用預(yù)算，反映不同業(yè)務(wù)量下的成本費用水平，以正常情況為基準(zhǔn)，可以設(shè)計在其70%-120%幅度內(nèi)變動的預(yù)算方法。

2.統(tǒng)一預(yù)算管理意識

統(tǒng)一預(yù)算管理意識可以通過兩種途徑解決。一是采取強(qiáng)制手段，建立相關(guān)的企業(yè)預(yù)算管理制度，從高層領(lǐng)導(dǎo)到全體員工都必須嚴(yán)格遵守，以保障企業(yè)成功實施預(yù)算管理；二是通過培訓(xùn)預(yù)算管理知識的方式，使全員統(tǒng)一認(rèn)識，自發(fā)形成全員推動預(yù)算管理的意識。這兩種途徑結(jié)合使用，既體現(xiàn)了預(yù)算管理的強(qiáng)制性又體現(xiàn)了預(yù)算管理的自發(fā)性，既有企業(yè)制度保障又有員工自發(fā)推動，循序漸進(jìn)地實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)與員工個人目標(biāo)的趨同性，達(dá)到企業(yè)各項資源的最優(yōu)整合，減少企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，提高企業(yè)盈利能力和發(fā)展能力，同時員工的滿意度和主人翁意識達(dá)到較高水平，企業(yè)進(jìn)入良性發(fā)展的軌道。

3.設(shè)立預(yù)算委員會，強(qiáng)化預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)

制造企業(yè)應(yīng)設(shè)置預(yù)算委員會這種專門組織負(fù)責(zé)預(yù)算管理工作，形成專門的組織管理體系。預(yù)算委員會設(shè)置兩個垂直層級，由上至下分別是決策層和管理層。決策層的職能主要是審議批準(zhǔn)預(yù)算方案和預(yù)算考核結(jié)果，協(xié)調(diào)解決預(yù)算管理中的問題，主要成員為公司總經(jīng)理和各相關(guān)專業(yè)業(yè)務(wù)的主管副總經(jīng)理，使企業(yè)預(yù)算管理的決策層涵蓋了企業(yè)每一個專業(yè)業(yè)務(wù)，由總經(jīng)理一人決策變更為集體決策的局面，增強(qiáng)預(yù)算審核和批準(zhǔn)的合理性。同時，公司各專業(yè)業(yè)務(wù)主管副總的全部參與，可以增加各責(zé)任單位預(yù)算管理預(yù)算審批的認(rèn)可度，有利于預(yù)算管理的順利實施。管理層的職能是預(yù)算管理的日常組織、協(xié)調(diào)、牽頭機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)編制預(yù)算方案、預(yù)算實施分析報告和預(yù)算評價方案。以財務(wù)部門為主導(dǎo)，企業(yè)其他相關(guān)部門輔助，成員主要是財務(wù)部長和財務(wù)預(yù)算專員以及各個部門長。使預(yù)算編制、控制和分析的專業(yè)性得到增強(qiáng)，由財務(wù)部一個部門管理變更為企業(yè)各個部門都參與的局面，財務(wù)部和各個部門配合度明顯提升，提高了預(yù)算管理的效率，增強(qiáng)了預(yù)算管理的可操作性。

4.預(yù)算編制模式多樣化

制造企業(yè)編制預(yù)算可以考慮選用“上下結(jié)合”的編制模式，以規(guī)避單一采用“自上而下”編制模式的弊端，在保證企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)的同時，最大限度地調(diào)動各個部門執(zhí)行預(yù)算的主動性與創(chuàng)造性。

“上下結(jié)合”的編制模式可以分為四個主要環(huán)節(jié)。第一環(huán)節(jié)由決策層確定企業(yè)總體年度預(yù)算目標(biāo)，管理層將預(yù)算總目標(biāo)分解為各個部門預(yù)算目標(biāo)，形成年度經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)草案；第二環(huán)節(jié)是各部門根據(jù)分解的年度預(yù)算目標(biāo)草案，結(jié)合本部門預(yù)算目標(biāo)責(zé)任期的具體工作，將部門預(yù)算目標(biāo)再分解細(xì)化至各個崗位預(yù)算目標(biāo)，對超出預(yù)算目標(biāo)草案的項目詳細(xì)作出說明，并返回預(yù)算管理層；第三環(huán)節(jié)是預(yù)算管理層匯總各個部門的預(yù)算目標(biāo)，綜合平衡后確定年度預(yù)算編制方案，對于超出目標(biāo)草案的項目，召集相關(guān)人員討論對策，盡量調(diào)低至目標(biāo)草案，無法達(dá)成的項目編制特別說明報告給決策層；第四環(huán)節(jié)由預(yù)算決策層對年度預(yù)算方案進(jìn)行審議，經(jīng)決策層全體成員審議批準(zhǔn)后下發(fā)給各個部門。

5.加強(qiáng)預(yù)算控制和調(diào)節(jié)

生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化會影響預(yù)算的執(zhí)行情況，為了實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，必須強(qiáng)化嚴(yán)格的事中控制和調(diào)節(jié)?！笆轮锌刂啤笔侵笇M用、采購和資本性支出等涉及現(xiàn)金支出的預(yù)算，由預(yù)算執(zhí)行審批相關(guān)人員按照企業(yè)內(nèi)部控制流程中的相關(guān)費用控制流程的執(zhí)行進(jìn)行逐級審核、控制的過程。密切關(guān)注銷售預(yù)算達(dá)成情況，務(wù)必使收入與支出相匹配，避免收入預(yù)算減少而費用支出不變的情況發(fā)生。事中調(diào)節(jié)分為微調(diào)和大調(diào)兩種方式。微調(diào)是不調(diào)節(jié)原預(yù)算方案，收入支出調(diào)整比例控制在10%以內(nèi)，利潤調(diào)整比例控制在5%左右。大調(diào)就是調(diào)整預(yù)算方案，調(diào)整的前提條件必須是經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大變更，比如市場不景氣銷售預(yù)算降低30%以上或通貨膨脹成本上升30%以上等情況。調(diào)整預(yù)算方案在一個會計年度內(nèi)不能超過2次，否則就失去了預(yù)算管理的意義。

四、結(jié)論

預(yù)算管理涉及面廣、工作量大、需要管理層強(qiáng)制協(xié)調(diào)和全體員工主動參與，預(yù)算管理實施得當(dāng)，可以達(dá)成企業(yè)員工雙贏的局面，企業(yè)發(fā)展壯大，員工安心工作，對整個社會的穩(wěn)定起到積極作用。預(yù)算管理不是一成不變的，要與時俱進(jìn)，全面分析企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境，通過不斷解決出現(xiàn)的各種問題，才能構(gòu)建一套科學(xué)、有效、符合企業(yè)自身發(fā)展的預(yù)算管理體系，并最終達(dá)到企業(yè)預(yù)算管理的最終目標(biāo)。

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