劉亮

2013年4月初的一天，羅成搭乘航班飛抵加納首都阿克拉。

在此之前，他剛剛被海航集團任命為加納AWA航空公司（下稱“AWA”）CEO，經(jīng)AWA董事會通過之后，還將擔(dān)任董事長職務(wù)。

羅成是海航集團多年培養(yǎng)出來的國際化人才。此前，他曾擔(dān)任海南航空駐埃及和駐南亞辦事處總經(jīng)理，其后又代表海航在芝加哥等地工作過。

走進加納這個陌生的國度，羅成知道，這里是中國民航業(yè)在非洲西部的一個非常好的立足點，未來AWA也將是一個施展抱負、發(fā)揮才干的好舞臺，但眼下一切才剛剛開始，有很多棘手的工作需要盡快去做。

此時，AWA剛成立7個月，有兩架E145型支線飛機，但只有一架在運營，每天飛4個航班。當(dāng)?shù)亟?jīng)濟形勢不好，各方股東對該開通哪些航線、機票定價以及公司的未來發(fā)展戰(zhàn)略等諸多問題，都存在較大分歧。

在其后一年多時間里，羅成通過深度溝通，不斷彌合股東之間的分歧。日前在接受《財經(jīng)國家周刊》記者采訪時，羅成介紹，他已經(jīng)為公司制定了保守、適中和激進三種發(fā)展策略，供股東方討論決定。

投資非洲“試金石”

AWA是海航集團在非洲投資的第一塊“試金石”。

海航集團董事局副董事長介紹，一方面組建AWA航空是海航集團積極響應(yīng)國家號召，踐行國家“鼓勵和支持中國企業(yè)到非洲投資”戰(zhàn)略的體現(xiàn)；另一方面，加納以及西非地區(qū)路面交通相對落后，航空市場需求空間較大。近年來海航始終把國際化作為重要發(fā)展方向，投資組建AWA航空項目符合這一發(fā)展方向。

2012年9月，AWA正式開航之后，中方股東和加納股東之間的分歧逐漸暴露出來。

加納股東希望公司能夠快速發(fā)展，多引進飛機多開航線航班，以增加在當(dāng)?shù)氐脑捳Z權(quán)，但作為在非洲的首個投資試點，海航則希望能夠穩(wěn)中求進。

“我們既要尊重他們的意見，又要對公司發(fā)展負責(zé)，解決的辦法只能是加強深度溝通交流?！绷_成告訴記者，到AWA一年多，他一直重點在加強股東之間溝通、彌合分歧及加快公司本土化方面做工作。

“面對分歧，我們沒有直接反駁，而是邀請加納股東信任的人，參與到一次市場調(diào)研中來，用調(diào)研報告、數(shù)據(jù)說話，讓對方逐步認識到公司面臨的風(fēng)險和挑戰(zhàn)。”陳文理說。

上任之后，羅成做了一個調(diào)整，實行聯(lián)席董事長制，邀請加納方股東選派一位董事長，負責(zé)召集董事會等事宜，但不對公司的日常經(jīng)營負責(zé)。這樣做表現(xiàn)出對小股東的尊重，調(diào)動了他們參與公司經(jīng)營活動的積極性。

羅成還發(fā)現(xiàn)，加納當(dāng)?shù)貑T工的知識和技術(shù)素養(yǎng)很高，很多人擁有加納、美國或英國雙重國籍，在美國等西方國家學(xué)習(xí)過，甚至工作多年。加納對航空管理嚴格，當(dāng)?shù)胤梢?guī)定，民航機務(wù)維修工程師等崗位，都必須有美國FAA（美國聯(lián)邦航空管理局，F(xiàn)ederal Aviation Administration）的培訓(xùn)合格證。

認識到這一點之后，羅成決定進一步推進公司的本土化進程。海航曾派出20多人的團隊，赴AWA負責(zé)安全管理、機務(wù)維修、人員培訓(xùn)等方面工作。羅成到任時AWA還有8個海航集團派駐的管理人員，如今已經(jīng)減少到4個。目前公司98%的員工是當(dāng)?shù)貑T工。

“未來的目標是，AWA只留兩個海航的派駐人員，一個高管和一個財務(wù)人員。”羅成說，“非洲國家越來越重視保護本國就業(yè)，有些國家甚至為此立法，我們這樣做既降低了成本，又贏得了當(dāng)?shù)孛癖姾凸蓶|的支持?！?/p>

與此同時，隨著加納經(jīng)濟形勢好轉(zhuǎn)，加上航班安全準點，AWA的業(yè)務(wù)也取得了較快發(fā)展。2013年8月，AWA開航的航班增加到10個；當(dāng)年11月，AWA引進了第三架E145；截至2014年4月，AWA開航的航班增加到了20個，基本是飛加納國內(nèi)航線，也有少量跨國航線。與此同時，AWA還為利比里亞總統(tǒng)及以色列、加拿大等國大使館提供了多次包機服務(wù)。

根據(jù)自身經(jīng)驗，羅成介紹，“在AWA這樣的跨國企業(yè)，股東之間交流問題是一項巨大挑戰(zhàn)，語言能力是中資企業(yè)的一個難點，雖然表面上語言不存在問題，做深層次的交流的時候會導(dǎo)致很多誤會。重要的是通過共同開展工作，讓他們對海航的運作模式有更深入了解，實現(xiàn)股東之間、員工之間的團結(jié)。AWA業(yè)務(wù)的發(fā)展，讓股東和員工看到了更多希望?！?/p>

AWA成立之初，加納有6個航空公司。如今，加納只剩下3家航空公司，另外3家已退出市場，而AWA堅持了下來。

AWA的未來

經(jīng)過對非洲市場調(diào)研，對于AWA的下一步發(fā)展，羅成提供三種方案，分別為保守、適中、激進三種。

由于目前股東之間對此還存在爭議，羅成沒有告訴記者這三個方案的具體內(nèi)容。只是表示，“快速發(fā)展會面臨市場風(fēng)險，但如果保守發(fā)展，又可能錯失市場機會，所以需要股東方作出抉擇?！?/p>

羅成認為，公司未來發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)之一是股東之間的交流問題，另一個挑戰(zhàn)是非洲很多國家都存在的問題，即如何調(diào)動員工的積極性，提升員工的工作效率。

結(jié)合境外優(yōu)秀航空企業(yè)和海航集團文化，羅成用當(dāng)?shù)卣Z言在AWA提出了新的企業(yè)管理理念，可簡單概括為四句話——分享困難、分享成功、分享知識、互相尊重。除此之外，羅成還通過鼓勵員工一起開展慈善公益活動等方式，增強員工的團隊意識，以期改變部分本地員工低工作效率的狀態(tài)。

值得注意的是，組建AWA的工作進展順利，也進一步促進了海航集團投資非洲的再次出手。

2014年5月10日，海航集團、中非基金與肯尼亞Astral Aviation和Consolidated Bank在內(nèi)羅畢簽署了《關(guān)于在肯尼亞及泛東非區(qū)域開展航空產(chǎn)業(yè)合作的諒解備忘錄》，根據(jù)合作文件，海航和中非基金將入股肯尼亞Astral航空公司，由海航向該公司提供技術(shù)支持和航空器租賃服務(wù)。

羅成表示，未來AWA計劃與海航集團旗下航空公司形成資源互動，完善公司的海外網(wǎng)絡(luò)布局。