方德福

【摘 要】本文以某中藥制藥企業(yè)現(xiàn)行的混合營(yíng)銷渠道策略為研究對(duì)象，通過(guò)分析為其營(yíng)銷渠道的創(chuàng)新，探討可操作性的思路。進(jìn)而為中藥制藥企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)和決策提供可借鑒的模式。

【關(guān)鍵詞】醫(yī)藥企業(yè)；營(yíng)銷渠道；創(chuàng)新

一、研究目的及研究現(xiàn)狀

1.研究目的和意義

本文以O(shè)TC為生產(chǎn)主體的中小型中藥制造企業(yè)為依據(jù)，各種營(yíng)銷渠道活動(dòng)為研究對(duì)象，剖析其現(xiàn)狀，并進(jìn)行了一定程度的創(chuàng)新。指出中小制藥企業(yè)只有尋找適合自身的營(yíng)銷渠道，實(shí)施創(chuàng)新才能提高競(jìng)爭(zhēng)力，建立可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過(guò)分析，提出現(xiàn)階段比較適合中藥制藥企業(yè)的營(yíng)銷渠道模式，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供一種思路和方法。為藥企的營(yíng)銷活動(dòng)、決策研究提供了可借鑒的模式。

2.國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀

西方國(guó)家由于醫(yī)療保障健全及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)成熟，藥品分類管理進(jìn)行的早，OTC藥品的營(yíng)銷模式已完善，人均用藥量大于我國(guó)。國(guó)外的醫(yī)藥零售，連鎖藥店為主，實(shí)行科學(xué)化的統(tǒng)一配送，加快資金周轉(zhuǎn)賺得利潤(rùn)。盡管有發(fā)達(dá)的連鎖經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)，對(duì)于中成藥來(lái)說(shuō)，接受還是較慢，甚至是拒絕的。

我國(guó)制藥企業(yè)量多，產(chǎn)能過(guò)剩、供過(guò)于求矛盾突出。為重新配置資源，原國(guó)家藥監(jiān)局強(qiáng)力推行GMP認(rèn)證，結(jié)果事與愿違。各企業(yè)為生存，紛紛斥巨資認(rèn)證，認(rèn)證后產(chǎn)能大大增加，負(fù)債過(guò)多，生產(chǎn)成本高，開工不足。為了生存，相互競(jìng)價(jià)，使本來(lái)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)更加惡化。

有研究者強(qiáng)調(diào)：醫(yī)藥營(yíng)銷零售終端作用重要。終端已由原始的買賣結(jié)合處的商業(yè)終端，演變?yōu)榻裉斓臓I(yíng)銷終端。在醫(yī)藥行業(yè)，人們把醫(yī)院市場(chǎng)稱為“第一終端”，藥店市場(chǎng)稱為“第二終端”，第三終端包括城市、城鄉(xiāng)結(jié)合部以及農(nóng)村地區(qū)的小診所、衛(wèi)生所、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院和民營(yíng)衛(wèi)生院，農(nóng)村市場(chǎng)是第三終端的主戰(zhàn)場(chǎng)。

二、營(yíng)銷渠道現(xiàn)狀分析

1.醫(yī)藥企業(yè)概況及營(yíng)銷現(xiàn)狀

1998年瑞星改制為民企，無(wú)獨(dú)家產(chǎn)品，大多產(chǎn)品廠家眾多。銷售范圍立足河南，輻射周邊省市，規(guī)模擴(kuò)大不明顯。營(yíng)銷渠道以商業(yè)流通為主，個(gè)人區(qū)域代理為輔；缺乏營(yíng)銷隊(duì)伍，連年虧損。2004年拆資進(jìn)行GMP認(rèn)證，造成負(fù)債過(guò)重，流資缺乏，成本過(guò)高，產(chǎn)品滯銷。經(jīng)過(guò)一年多運(yùn)營(yíng)，狀況持續(xù)惡化，一季度生產(chǎn)的產(chǎn)品，一年也銷不完，被迫停產(chǎn)。

2007年初筆者被聘任為銷售副總，上任后，調(diào)整營(yíng)銷策略：目前不宜大規(guī)模在全國(guó)開展銷售，目標(biāo)市場(chǎng)鎖定為省內(nèi)及周邊省市，集中精力做熟做透該市場(chǎng)，提高終端認(rèn)知度，聚實(shí)力后再擴(kuò)展。采用混合營(yíng)銷渠道，據(jù)產(chǎn)品的各自特點(diǎn)，選擇不同的渠道：首先通過(guò)流通銷售市場(chǎng)成熟銷量大的產(chǎn)品，加快資金回籠，保證生產(chǎn)持續(xù)進(jìn)行；其次凡銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋不到的地方通過(guò)各種方式招商；最后建立自己的終端銷售渠道、隊(duì)伍。

2.營(yíng)銷渠道存在的問(wèn)題及成因分析

存在問(wèn)題：營(yíng)銷渠道推力不足，渠道控制能力弱，渠道建設(shè)缺乏整體規(guī)劃，渠道內(nèi)部易發(fā)生沖突。成因分析：首先缺乏適合產(chǎn)品特點(diǎn)的營(yíng)銷渠道。沒有分析產(chǎn)品特點(diǎn)，無(wú)差異化，一味地追求銷量，導(dǎo)致失敗。其次對(duì)各種渠道的認(rèn)識(shí)不清楚。營(yíng)銷理論知識(shí)欠缺，渠道目光短淺，急于求成，在沒有整體策劃、布局的情況下，盲目將產(chǎn)品面市。一旦產(chǎn)品不適合，很容易造成渠道堵塞，客戶退貨，企業(yè)受損。最后受傳統(tǒng)醫(yī)藥購(gòu)銷模式的影響嚴(yán)重。大部分藥企仍遵循自然流通的方式經(jīng)營(yíng)。缺乏對(duì)渠道有效分析，僅把產(chǎn)品放到流通渠道就萬(wàn)事大吉，而不是把產(chǎn)品直接推向市場(chǎng)終端，導(dǎo)致產(chǎn)品自出廠到銷售整個(gè)環(huán)節(jié)停留在“推銷”上，“售賣”的作用不存在。

三、營(yíng)銷渠道的創(chuàng)新

本公司2007年始建以商業(yè)流通、產(chǎn)品招商、OTC終端銷售為主的混合營(yíng)銷渠道。靠商業(yè)流通銷量大來(lái)維正常運(yùn)轉(zhuǎn)，通過(guò)產(chǎn)品招商附加值高來(lái)增利，建立終端銷售網(wǎng)形成渠道控制力來(lái)提升企業(yè)知名度影響力。

1.重點(diǎn)開展藥店市場(chǎng)的第二終端渠道

由于生產(chǎn)的產(chǎn)品都是消費(fèi)者認(rèn)知度高的OTC常用中成藥，市場(chǎng)銷量大，宜走第二終端渠道藥店銷售。調(diào)查發(fā)現(xiàn)：品牌產(chǎn)品被作為價(jià)格標(biāo)桿，竟價(jià)使得它價(jià)格混亂，銷售它賺不到錢。各藥店急想選替代品。抓住這一需求：為終端報(bào)批與流通渠道規(guī)格、包裝不同的產(chǎn)品，流通渠道不供貨。由于流通渠道無(wú)貨，其他終端藥店進(jìn)不到貨，保證了經(jīng)銷藥店的高毛利。此外是獨(dú)家經(jīng)銷，價(jià)格不會(huì)混亂。經(jīng)過(guò)調(diào)研，選擇實(shí)施第二零售終端藥店銷售的區(qū)域?yàn)槭?nèi)縣城以上的城區(qū)內(nèi)經(jīng)營(yíng)規(guī)模較大連鎖藥店和單體旗艦藥店。

2.保留常規(guī)分銷渠道

瑞星的主渠道依然采用傳統(tǒng)的商業(yè)流通分銷渠道。80%產(chǎn)品是通過(guò)該渠道銷售，保持了正常運(yùn)轉(zhuǎn)，保證現(xiàn)金流量，維持企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)。眾知通過(guò)流通渠道很難賺錢，運(yùn)作不好還會(huì)賠錢；但他們明白20/80原理，雖不掙錢，但可分?jǐn)傎M(fèi)用，降低成本。只有這個(gè)渠道運(yùn)作的好，才能保證終端、招商那20%的銷量為企業(yè)賺取80%的利潤(rùn)。

3.開發(fā)第三終端的營(yíng)銷渠道

終端制勝讓多數(shù)藥企都在想方設(shè)法開發(fā)第三終端，但都面臨渠道建設(shè)、維護(hù)、宣傳投入大等不可回避的問(wèn)題。瑞星的現(xiàn)實(shí)必須開展第三終端，且只能成不許敗。實(shí)施中瑞星做如下創(chuàng)新：一拓寬渠道范圍，把鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府所在地的龍頭藥店包括進(jìn)去，它們銷量大，有批發(fā)、零售賣藥、診所的作用。二在城市加強(qiáng)了與社區(qū)衛(wèi)生站的合作，農(nóng)村強(qiáng)化同鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院和村衛(wèi)生所的合作。三廠家藥品直供第三終端，所供產(chǎn)品流通領(lǐng)域沒有；終端客戶可放心銷售，不必?fù)?dān)心價(jià)格紊亂而影響利潤(rùn)，這種創(chuàng)新迎合了第三終端客戶的需求，提高了合作的積極性。

4.擴(kuò)大產(chǎn)品招商的區(qū)域范圍

招商產(chǎn)品銷量雖不大，但特點(diǎn)是現(xiàn)款，風(fēng)險(xiǎn)小毛利高。招商如果運(yùn)作的好，確實(shí)能帶來(lái)豐厚的利潤(rùn)；關(guān)鍵是要選擇合適的目標(biāo)市場(chǎng)。招商產(chǎn)品不在河南省主戰(zhàn)區(qū)內(nèi)銷售。凡是網(wǎng)絡(luò)覆蓋不到的地方都是招商范圍，加強(qiáng)管理，使其符合經(jīng)銷商，確?？蛻粲欣哨A。

5.混合營(yíng)銷渠道的交叉和完善

我公司主要實(shí)行的是混合渠道系統(tǒng)，每種渠道承擔(dān)著各自的任務(wù)。為了減少渠道沖突，應(yīng)強(qiáng)化管理，規(guī)范管理商業(yè)流通、第二、第三終端的銷售，通過(guò)避開品種或同一品種供給每個(gè)渠道的包裝、規(guī)格、價(jià)格不同，來(lái)減少?zèng)_突，達(dá)到三種渠道的交叉和完善。招商產(chǎn)品實(shí)行同渠道價(jià)格相同，每個(gè)區(qū)域原則上只選擇一家客戶，從銷量、品種、增長(zhǎng)率、毛利率等方面考核，制定經(jīng)銷商的選擇和淘汰辦法。

四、營(yíng)銷渠道創(chuàng)新的實(shí)施

1.常規(guī)商業(yè)流通渠道分銷的實(shí)施

商業(yè)流通渠道采用以下流程：首先搞好市場(chǎng)調(diào)研。營(yíng)銷人員須熟悉區(qū)域內(nèi)每個(gè)分銷商的情況。其次提供適銷的產(chǎn)品。定價(jià)采用中偏上的策略，以一、二流企業(yè)作標(biāo)桿，留適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)空間。注重產(chǎn)品的各方質(zhì)量，不但符合“貨賣一張皮”，而且做到貨真價(jià)實(shí)。同一產(chǎn)品在流通與終端渠道的各個(gè)方面是不同的。最后實(shí)行現(xiàn)銷現(xiàn)結(jié)，禁止賒銷。要求營(yíng)銷人員須關(guān)注銷售的全程，考慮到產(chǎn)品的后續(xù)消化問(wèn)題，從出廠跟蹤到終端。明確自己與經(jīng)銷商各自應(yīng)承擔(dān)的權(quán)利與義務(wù)。為保證現(xiàn)款銷售的連續(xù)性，提供DA、DM、POP等支持。據(jù)產(chǎn)品做好介紹、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、消費(fèi)者跟蹤、服務(wù)配合等工作。

2.第二終端渠道藥店銷售的實(shí)施

（1）目標(biāo)客戶的選擇

第二終端渠道藥店銷售的區(qū)域是省內(nèi)的城市區(qū)。通過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，經(jīng)過(guò)篩選，選擇的客戶是該區(qū)域內(nèi)有很高知名度及影響力，收入高，店面規(guī)模大，信譽(yù)好，有發(fā)展前景的連鎖店和單體旗艦店。

（2）目標(biāo)客戶的吸引

目標(biāo)客戶都是眾多藥企看好的客戶，都想與其合作，瑞星采取如下吸引措施：首先產(chǎn)品質(zhì)量符合國(guó)家要求，有些產(chǎn)品內(nèi)控超過(guò)國(guó)標(biāo)。包裝精心策劃設(shè)計(jì)并外觀專利備案，不易仿制。其次產(chǎn)品直供給各大連鎖店和單體藥店，價(jià)格低于品牌企業(yè)，有足夠的利潤(rùn)空間。又因商業(yè)流通渠道沒有貨，無(wú)竄貨現(xiàn)象出現(xiàn)，客戶愿意銷售。同城內(nèi)統(tǒng)一零售價(jià)，避免出現(xiàn)價(jià)格戰(zhàn)。如有違犯將采取斷貨，不給返利，斷絕與其合作等措施。最后幫助客戶提高銷量。注重產(chǎn)品的宣傳，采用貼海報(bào)、廣播介紹等方式。逢節(jié)假日舉行促銷活動(dòng)，提高企業(yè)知名度。

（3）終端客戶關(guān)系的強(qiáng)化

終端人員的素質(zhì)至關(guān)重要。定期舉行業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，請(qǐng)專家講座，區(qū)域之間相互學(xué)習(xí)，組織業(yè)務(wù)員學(xué)習(xí)優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。讓他們定期寫心得體會(huì)、工作回報(bào)。要求業(yè)務(wù)員做雙重角色，既是企業(yè)的業(yè)務(wù)員，也是終端藥店的銷售員。同時(shí)終端業(yè)務(wù)員也力爭(zhēng)讓藥店銷售員變成自己的營(yíng)銷員。搞好終端客戶關(guān)系，特別要和店內(nèi)銷售員。讓他們時(shí)刻記住瑞星產(chǎn)品，提合理建議，成為瑞星的宣傳介紹員，據(jù)銷量給予報(bào)酬。

3.第三終端營(yíng)銷渠道的實(shí)施

（1）第三終端銷售前期準(zhǔn)備工作

開發(fā)第三終端應(yīng)準(zhǔn)備：首先要認(rèn)真挑選和培養(yǎng)人員。其次加強(qiáng)隊(duì)伍的管理。用制度來(lái)管理，采用激勵(lì)約束機(jī)制。最后要搞好調(diào)研，制定符合市場(chǎng)實(shí)情的政策，提供適銷產(chǎn)品。

（2）第三終端的開發(fā)和實(shí)施

終端營(yíng)銷存在現(xiàn)象：一是多數(shù)藥企OTC產(chǎn)品終端沒有深入展開。二是沒有重視開展第三終端銷售。瑞星視為商機(jī)，吸取它企的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，快速找到切入點(diǎn)：選擇客戶方面，主要同鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府所在地的旗艦藥店及各村衛(wèi)生所打交道。目前鄉(xiāng)鎮(zhèn)街道上的藥店一般都有倆家以上，屬不同連鎖公司，也有單體店。瑞星選擇給規(guī)模大的藥店供貨，其他不再供，讓其獨(dú)家經(jīng)銷，避免價(jià)格戰(zhàn)。提高產(chǎn)品的售價(jià)，增加雙方毛利，只要不是消費(fèi)者點(diǎn)名要某廠的產(chǎn)品，同種產(chǎn)品藥店會(huì)優(yōu)先推薦瑞星的。長(zhǎng)時(shí)間，產(chǎn)品會(huì)滲入到消費(fèi)者手中，滿意者還會(huì)推薦給他人，形成口碑效應(yīng)，增加市場(chǎng)份額。還會(huì)拉動(dòng)當(dāng)?shù)貨]瑞星產(chǎn)品的藥店向商業(yè)公司購(gòu)買，增加了流通渠道產(chǎn)品的銷量。

第三終端費(fèi)用大，控制不好無(wú)利甚至虧損。多數(shù)企業(yè)以失敗告終。用以下措施：首先熟悉區(qū)域內(nèi)的客戶位置，選擇好經(jīng)濟(jì)線路。其次掌握好客戶的常規(guī)銷量，弄清客戶的品庫(kù)存，及時(shí)送貨。最后同各物流、汽運(yùn)公司合作，簽訂協(xié)議，降低運(yùn)費(fèi)。07年開始運(yùn)營(yíng)自今，結(jié)果是終端和流通的銷量雙增長(zhǎng)，大大提高了瑞星的知名度和影響力。

4.產(chǎn)品招商的實(shí)施

由于公司網(wǎng)絡(luò)覆蓋有限，為擴(kuò)大銷售，須產(chǎn)品招商。因此選好客戶是關(guān)鍵，搞好市場(chǎng)調(diào)查是前提。實(shí)行分區(qū)域招商，細(xì)化到全國(guó)各縣市。認(rèn)真篩選客戶，找到各個(gè)區(qū)域最優(yōu)秀的客戶。利用好客戶的網(wǎng)絡(luò)、人脈、資金、渠道、區(qū)位等資源，開展各渠道產(chǎn)品銷售，與客戶成為合作伙伴。

五、結(jié)論

事實(shí)表明及時(shí)的、恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整策略，根據(jù)特定的市場(chǎng)和客戶，提供適銷的產(chǎn)品，依據(jù)特定的時(shí)期、營(yíng)銷區(qū)域，建立既適應(yīng)企業(yè)自身又符合市場(chǎng)需要的營(yíng)銷渠道模式，可以讓中小藥企沖破困境走向藍(lán)海。

展望未來(lái)，資源配置重復(fù)的小藥企，想在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存，必須還要做好以下工作：首先提高研發(fā)能力，樹自己的品牌。其次開展電子商務(wù)營(yíng)銷，拓寬網(wǎng)絡(luò)渠道。最后充分利用自身優(yōu)勢(shì)，實(shí)行貼牌生產(chǎn)、來(lái)料加工，產(chǎn)品包銷等方式，滿足生產(chǎn)負(fù)荷，降低企業(yè)費(fèi)用。

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