Q：在過去的幾年當(dāng)中，越來越多中國公司的CEO去美國和歐洲以及其他的發(fā)展中國家。但是大多數(shù)人在海外并不如意。你認(rèn)為對(duì)于中國CEO來說在海外應(yīng)該遵循哪些理念？

A：這個(gè)問題很難，要把一個(gè)在本土很成功的公司，變得全球化，并且獲得同樣的成功其實(shí)很難。首先，我們就要變的謙遜，不要自我中心。在1995年，寶潔進(jìn)入日本的時(shí)，叫寶潔遠(yuǎn)東。我的辦公室有一幅世界地圖，日本是在世界的中心。如果我們看中國的地圖，中國是在世界的中心。看歐洲的地圖，歐洲會(huì)處在世界的中心，同樣對(duì)美國也是如此。如果我們想滿足消費(fèi)者在本土以外的消費(fèi)者的需求的話，我們就需要尊重他們，這樣更會(huì)理解消費(fèi)者到底在想什么，需要什么。

我們已經(jīng)看到很多企業(yè)走向全球而失敗的例子，很重要的原因就是因?yàn)樗麄儧]有懂得當(dāng)?shù)氐奈幕?。以日本為例，在日本文化中，干凈是非常重要的。每一個(gè)家庭，丈夫的衣服要和其他人的衣服分開洗，因?yàn)椴幌Ｍ饨绲募?xì)菌影響到自己的家人。在日本詞匯中，整潔漂亮和干凈是同一個(gè)詞。所以，我們?cè)谶M(jìn)行洗滌劑實(shí)驗(yàn)的時(shí)候，加入漂白劑，并且宣傳“不僅僅可以把衣服洗干凈，還可以幫助你殺害所有的細(xì)菌”。這個(gè)產(chǎn)品的銷量馬上就翻了三倍。當(dāng)你可以滿足消費(fèi)者的需要的時(shí)候，產(chǎn)品的銷量就會(huì)增長。

Q：您一直號(hào)召寶潔的員工應(yīng)當(dāng)具有領(lǐng)導(dǎo)力，但是在中國的價(jià)值觀里下級(jí)是服從下級(jí)的。寶潔是怎么處理這個(gè)矛盾的？怎么實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)員工的領(lǐng)袖價(jià)值？

A：寶潔的領(lǐng)導(dǎo)力其實(shí)更多的是一種思想，類似于民主制度，每個(gè)人都可以提出自己的想法。員工認(rèn)為發(fā)展方向是錯(cuò)誤的時(shí)，可以勇敢表達(dá)自己的觀點(diǎn)，但是不論公司還是個(gè)人一旦做出這個(gè)決定，就要很好地執(zhí)行。

Q：您認(rèn)為權(quán)利、權(quán)威和領(lǐng)導(dǎo)力之間的區(qū)別是什么？

A：我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是你影響別人，讓別人做你想讓他們做的事情，而權(quán)威是用你自己在法律上的制高點(diǎn)告訴別人怎么做。大家對(duì)軍隊(duì)力的領(lǐng)導(dǎo)力可能會(huì)有錯(cuò)誤的看法，我在軍隊(duì)當(dāng)上尉時(shí)很少命令別人怎么做，雖然我有權(quán)這樣做。作為好的領(lǐng)導(dǎo)者，我們要影響我們的員工，去做我們想讓他們想做的事情，而濫用權(quán)威，可能你已經(jīng)失去了影響別人的權(quán)利。因此我很小心，我不會(huì)太濫用權(quán)威。

Q：這十個(gè)信條是放之四海而皆準(zhǔn)的嗎，您能否總結(jié)幾個(gè)在中國適用的領(lǐng)導(dǎo)力信條？

A：這十個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力信條對(duì)我來說是最有效的，但也許別人可能會(huì)因?yàn)橐恍﹤€(gè)人原因而出現(xiàn)失誤。但是如果你身處高位，就需要有意識(shí)地履行這十個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力的信條。文化對(duì)人的影響很重要，如果我在中國的家庭成長，那么我學(xué)到的是孔夫子的文化、儒家文化，這些文化可能會(huì)讓我去做一些不同的事情。在儒家文化的社會(huì)當(dāng)中，我會(huì)去幫助年輕人，給他們提供一些新的想法，改變他們的等級(jí)觀念，讓我們所受的教育不成為阻礙我們前進(jìn)的絆腳石。

Q：很多情況下，中國的領(lǐng)導(dǎo)者因有權(quán)力而擁有領(lǐng)導(dǎo)力，怎樣在沒有權(quán)力的時(shí)候仍然擁有領(lǐng)導(dǎo)力？

A：權(quán)力有看得見的一面，也有看不見的一面。我們最常使用的其實(shí)是那些我們看不見的權(quán)力。我相信，如果我需要依賴我自己的權(quán)威而履行我的領(lǐng)導(dǎo)力的話，那么我很失敗。我只能這樣做一次，不能重復(fù)的這樣做。

領(lǐng)導(dǎo)者想做到有影響力，也希望能夠激勵(lì)人，這是可以實(shí)現(xiàn)的正向關(guān)系。這其實(shí)比一直告訴別人怎么做更有用。我現(xiàn)在培訓(xùn)員工的時(shí)候，向他們傳達(dá)一些理念，就是想讓他們成為我這樣的人。他們?nèi)绻娴难瞿轿业脑捑蜁?huì)追隨我，就會(huì)模仿我的模式。在面臨不同的局面的時(shí)，他們就會(huì)應(yīng)用我所傳達(dá)的理念，但是如果只是告訴人們，他們做什么的話，我自己本身也會(huì)精疲力盡，因?yàn)槲覀儾荒軒退麄兲幚砻恳粋€(gè)局面。中國有一句話叫做“授人以魚，不如授人以漁”正是這個(gè)道理。

Q：在追求個(gè)人目標(biāo)和公司目標(biāo)時(shí)，我們應(yīng)如何實(shí)現(xiàn)兩者的平衡？

A：在寶潔的公司文化里，公司的需求是排在個(gè)人的需求之前的。所以，可能會(huì)做一些會(huì)對(duì)員工不利的事，但它對(duì)寶潔的發(fā)展是有好處的。長期來看，如果你可以幫助不適合公司的人在其他領(lǐng)域找到工作，有更好的發(fā)展，那其實(shí)是非常好的。因此，我們持續(xù)不斷地更新血液，不斷的訓(xùn)練我們的員工。即使中間有人離開，這些離開的人也能找到更好的工作，有更好的報(bào)酬，我認(rèn)為這也是我們公司的宗旨之一。